ERP項目經(jīng)理詳解項目實施過程的管理

　　ERP項目的上線直接影響到企業(yè)的一些業(yè)務(wù)的正常運行，影響較大，所以在實際的業(yè)務(wù)上線前的準(zhǔn)備工作顯得特別重要，主要包括以下幾個方面……

　　在所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備到位和系統(tǒng)初始化完成后，就需要進(jìn)行各業(yè)務(wù)模塊上線期初業(yè)務(wù)的上線，由實施人員根據(jù)系統(tǒng)上線的總體計劃和企業(yè)方的情況起草，雙方共同溝通確認(rèn)后形成《期初業(yè)務(wù)上線方案》，《期初業(yè)務(wù)上線方案》主要說明：(1)上線的業(yè)務(wù)模塊;(2)期初上線的時間;(3)期初上線需要準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)來源;(4)期初上線數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中如何錄入;(5)期初數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系的要求。《期初業(yè)務(wù)上線方案》需要雙方共同確認(rèn)，實施方主要從業(yè)務(wù)和軟件層面來確定可行性，企業(yè)方主要從工作量和配合程度上進(jìn)行確認(rèn)，雙方在確認(rèn)上線方案時都需要量力而行。如果期初上線未能按照原定的計劃進(jìn)行實施，雙方需要進(jìn)一步分析總體計劃的其他內(nèi)容是否會受影響，及時進(jìn)行溝通和調(diào)整，所以原則上期初上線的時間不得脫離總體計劃的進(jìn)度要求。

　　一般情況下，在進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和系統(tǒng)初始化時就需要同步整理該部分?jǐn)?shù)據(jù)，對于一些賬務(wù)還需要提前核對，這部分內(nèi)容在前期的《項目啟動準(zhǔn)備建議報告》中就可以進(jìn)行相關(guān)的說明，避免因為賬務(wù)核對不及時的問題導(dǎo)致項目的拖期。在準(zhǔn)備期初數(shù)據(jù)的過程中，項目實施人員可以提供企業(yè)方一份《期初數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系對照表》，使用這份表格將一些基本的勾稽關(guān)系對應(yīng)清楚，同時可以對照《期初業(yè)務(wù)上線方案》中說明的內(nèi)容進(jìn)行對應(yīng)。需要說明的是，《期初數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系對照表》可以直接合并到《期初業(yè)務(wù)上線方案》中，作為方案的一部分。

　　不論是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，還是后續(xù)的系統(tǒng)初始化、期初業(yè)務(wù)上線，與之配套的培訓(xùn)是必不可少的，可以這樣說，培訓(xùn)是貫穿整個ERP系統(tǒng)實施始終的。

　　一般而言，培訓(xùn)包括業(yè)務(wù)培訓(xùn)、操作培訓(xùn)和現(xiàn)場操作指導(dǎo)。業(yè)務(wù)培訓(xùn)主要是指對一些業(yè)務(wù)的總體業(yè)務(wù)流程和概況進(jìn)行培訓(xùn)講解，主要以介紹業(yè)務(wù)為主，達(dá)到的目的是讓受訓(xùn)人理解此業(yè)務(wù)，從管理流程的角度進(jìn)行“洗腦”，在業(yè)務(wù)培訓(xùn)的過程雙方還可以就一些細(xì)節(jié)流程進(jìn)行討論，最終確定一套雙方認(rèn)可、可行的業(yè)務(wù)流程，此種培訓(xùn)主要面向的對象為業(yè)務(wù)骨干、中高層領(lǐng)導(dǎo)。操作培訓(xùn)主要是對確定的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行如何在系統(tǒng)中操作的培訓(xùn)，主要是就一些具體在系統(tǒng)中如何操作使用進(jìn)行培訓(xùn)，主要面向的是一些業(yè)務(wù)骨干和具體的操作人員，在這個過程中，對于一些管理控制點的審核也需要中高層領(lǐng)導(dǎo)的參與?，F(xiàn)場操作指導(dǎo)主要是指培訓(xùn)后對具體的操作人員的具體業(yè)務(wù)操作進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，解決實際操作中碰到的一系列問題，主要面向的是具體的業(yè)務(wù)操作人員。

　　前期的調(diào)研出具的方案在進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)時雙方也可能就一些具體的業(yè)務(wù)流程提出需要進(jìn)行調(diào)整，主要是因為經(jīng)過雙方的不斷接觸，實施方對企業(yè)方的一些業(yè)務(wù)的實際處理情況和管理需求有了更為深入的認(rèn)識，企業(yè)方也進(jìn)一步了解了實施方的軟件系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)流程有了更為清晰的認(rèn)識，此時雙方都有可能認(rèn)為需要對一些具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步溝通，重新確認(rèn)一份可行性更好的業(yè)務(wù)方案。后續(xù)的業(yè)務(wù)方案的溝通調(diào)整是對原有方案執(zhí)行很好的補(bǔ)充，可以幫助雙方形成一份更加可行的業(yè)務(wù)方案，減少項目實施的阻力和降低項目失敗的風(fēng)險。

　　但是從項目控制的角度來說，雙方原則上不可過多調(diào)整原來的方案，這樣也會擾亂原方案的總體實施思路和實施進(jìn)度，同時任何方案的調(diào)整都需要維護(hù)雙方實施的系統(tǒng)的目標(biāo)來進(jìn)行。

　　如果項目的實施內(nèi)容涉及到需要同第三方的系統(tǒng)對接或者企業(yè)方現(xiàn)有的系統(tǒng)對接，要做好相關(guān)的方案確認(rèn)和測試工作，多方簽字確認(rèn)。

　　項目上線準(zhǔn)備階段需要管理好的資源包括：實施顧問、企業(yè)方的各部門業(yè)務(wù)人員、項目負(fù)責(zé)人。在硬件方面，需要注意錄入數(shù)據(jù)的相關(guān)人員是否配備好相應(yīng)的硬件設(shè)備。

　　項目上線準(zhǔn)備是項目上線的基礎(chǔ)和前提。在所有的準(zhǔn)備工作基本完成后就可以進(jìn)行系統(tǒng)的上線試運行工作，可以說前面的準(zhǔn)備工作的完成質(zhì)量直接影響到系統(tǒng)上線試運行是否能夠成功開展。

　　項目業(yè)務(wù)上線試運行

　　實施方和企業(yè)方在上線準(zhǔn)備工作完成后就需要安排相應(yīng)的系統(tǒng)上線試運行。上線試運行是項目上線的最核心步驟，項目上線試運行的成功也就標(biāo)志著項目成功上線，可以進(jìn)入后續(xù)的驗收環(huán)節(jié)，所以項目上線試運行階段雙方都要特別重視，并加強(qiáng)試運行過程中的監(jiān)控工作，對實施過程中出現(xiàn)的一些常見異常情況需要能夠有相應(yīng)的應(yīng)急措施。

　　數(shù)據(jù)上線試運行時，雙方需要事先溝通好現(xiàn)有系統(tǒng)同原有系統(tǒng)或者手工賬務(wù)的并存問題。在使用新的ERP系統(tǒng)前，企業(yè)很可能使用了其他的一些業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)同新的ERP系統(tǒng)的關(guān)系需要特別關(guān)注，因為在系統(tǒng)實施的過程中會涉及到以哪個系統(tǒng)的維護(hù)工作為主、以哪個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)的問題。如果企業(yè)還是采用手工賬，會存在很多業(yè)務(wù)處理方式上的不同，因此而導(dǎo)致的輸出結(jié)果的不同需要雙方達(dá)成一定的共識，避免出現(xiàn)因為企業(yè)方的人員對新系統(tǒng)的輸出結(jié)果產(chǎn)生疑問而影響系統(tǒng)的正常業(yè)務(wù)推進(jìn)進(jìn)度。

　　在確定了新舊業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者業(yè)務(wù)處理方式的對接問題以后，企業(yè)方需要對因為準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而導(dǎo)致的未正常輸入的業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行及時的錄入，此時雙方也需要確認(rèn)一份《業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同步計劃》，企業(yè)方按照計劃的要求進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入工作，實施方對錄入過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行指導(dǎo)。

　　在項目實施上線的后期，會存在一些零星業(yè)務(wù)處理的處理。零星問題的處理機(jī)制是需要在項目實施的過程中建立的，零星問題的及時有效處理是項目正常推進(jìn)的有效保障，而對于零星問題的處理特別需要建立一套有效的機(jī)制，便于各業(yè)務(wù)操作人員能夠同信息中心人員、信息中心人員同實施方實施人員保證一個良好的溝通機(jī)制，各方可以更快的對一些零星問題的處理達(dá)成一致的意見。

　　項目上線試運行工作，通常也稱作并行工作，如果能夠得到順利開展，項目的正式上線工作就可以正常繼續(xù)推進(jìn)。對于一般的項目，在上線試運行后的第一個月業(yè)務(wù)模塊的主要報表輸出后就標(biāo)志著項目成功上線，也就是說可以進(jìn)行項目的驗收工作;對于一些特定的業(yè)務(wù)，在穩(wěn)定運行后一段時間就可以宣布項目上線成功。

　　此階段主要需要管理的資源包括：實施顧問、軟件工程師、關(guān)鍵用戶、項目負(fù)責(zé)人。在硬件方面，需要關(guān)注網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)資源是否準(zhǔn)備到位。

　　項目成功上線后，項目經(jīng)理就需要組織項目的收尾工作。

　　項目驗收

　　項目驗收可以說是一個項目完成的標(biāo)志，項目的驗收表示項目的相關(guān)目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，企業(yè)方和實施方共同就實施的成果進(jìn)行確認(rèn)。在項目成功上線后，雙方就可以組織項目的驗收工作，此時一般由實施方的項目經(jīng)理提出，雙方復(fù)議后確定。

　　項目驗收環(huán)節(jié)的工作因為項目的具體情況而不同，總的來說主要包括：項目驗收資料的整理、驗收環(huán)節(jié)需要確認(rèn)的資料、驗收采用的形式等等。另外驗收時雙方還要就項目驗收后維護(hù)工作如果開展進(jìn)一步確認(rèn)。

　　實施方在進(jìn)行項目實施工作結(jié)束后，需要和企業(yè)方提出項目驗收，溝通好項目驗收的方式，一般驗收包括幾種模式：第一種，直接雙方確認(rèn)驗收結(jié)束，這種情況往往針對一些項目較小，業(yè)務(wù)較簡單;第二種，征求各部門意見后討論驗收，這種情況對一般項目較為普遍;第三種，在驗收意見確認(rèn)后召開項目驗收大會，這種方式相對來說較為正式，一般更加側(cè)重于起到宣傳作用。如果需要召開項目的驗收大會，需要提前溝通好日程安排。

　　項目驗收前需要整理項目實施過程中的一些資料，例如項目的培訓(xùn)記錄、操作手冊、培訓(xùn)資料、流程規(guī)范、業(yè)務(wù)方案、溝通備忘等，這些資料作為項目實施的重要文檔，需要在項目結(jié)束后進(jìn)行分類歸檔，便于以后需要的時候檢索。

　　根據(jù)企業(yè)的不同以及項目的不同，需要確認(rèn)一些資料，例如業(yè)務(wù)部門的模塊驗收意見、監(jiān)理方的驗收意見等。在確認(rèn)的過程中會存在一些需要進(jìn)一步改進(jìn)的需求，這部分可以作為項目后期維護(hù)的重要內(nèi)容。

　　項目的驗收是項目目標(biāo)完成的標(biāo)志，但是對于企業(yè)方來說，真正的ERP實施工作才開始，因為在實施方人員撤離以后，企業(yè)方的項目組人員將更多地承擔(dān)項目的實施指導(dǎo)工作，特別是一些需要在后期深化應(yīng)用的需求。

　　對于一些項目還存在監(jiān)理方的情況下，項目驗收工作的內(nèi)容還需要包括同監(jiān)理方的積極溝通。

　　項目驗收階段主要需要管理好的資源包括：企業(yè)高層、項目負(fù)責(zé)人等。

　　項目資源管理

　　項目管理是利用有限的資源完成既定的目標(biāo)，那么就需要在項目管理的過程中充分管理好這部分有限的資源，確保項目達(dá)到既定的目標(biāo)。項目的資源包括項目的軟件、硬件、相關(guān)的干系人等，更好的資源管理是確保項目正常使用和維持項目按進(jìn)度實施的重要方面。

　　項目的軟件主要是指一些授權(quán)軟件的使用，大多數(shù)的軟件都是授權(quán)使用的，這部分授權(quán)軟件如何使用也需要項目經(jīng)理在項目實施的過程中關(guān)注。如果實施的過程中對軟件授權(quán)不需要過多的擔(dān)心，項目經(jīng)理在進(jìn)行資源管理時可以將軟件放到較次要的位置，更多從軟件使用安全和協(xié)同上進(jìn)行管理。

　　一般來說，項目實施過程中所需硬件是有限的，項目經(jīng)理在實施前和實施過程中需要對硬件資源有一個清晰的統(tǒng)籌規(guī)劃安排，特別是一些系統(tǒng)運行需要的硬件設(shè)施需要有個提前的計劃。對于硬件的需求很大程度上是根據(jù)項目的業(yè)務(wù)崗位設(shè)計的需要來確定的，例如需要多少個終端，哪些崗位配備打印機(jī)等。

　　在項目的資源管理中，人的管理是最重要的一個方面，主要是各個階段需要配合的人員，因為ERP的實施項目組往往是臨時搭建的，很多成員并非專職從事ERP的實施工作，這個時候就需要提前進(jìn)行調(diào)度安排，避免臨時安排人員導(dǎo)致同其他工作沖突。