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　　作者：劉俊勇 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院；馬建強(qiáng) 北京馳章文業(yè)咨詢有限公司

　　圖1是戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板，它保留了平衡計(jì)分卡的基本框架，同樣是“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)基本層面，但又有新的發(fā)展，表現(xiàn)為每一個(gè)層面更加細(xì)致?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡相比，增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，大家可以看到每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡。這是戰(zhàn)略地圖在財(cái)務(wù)層面首先要達(dá)到的目標(biāo)?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為，衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長(zhǎng)期股東價(jià)值來判斷，這與傳統(tǒng)判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)一致。但是，在戰(zhàn)略地圖中，強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值的長(zhǎng)期性，因此又將股東的價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。我們對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)批評(píng)最多的是“事后、短期、急功近利、使經(jīng)理人更加短視”等，而卡普蘭和諾頓通過戰(zhàn)略地圖克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足。在財(cái)務(wù)層面，戰(zhàn)略地圖追求財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡，同時(shí)也為戰(zhàn)略地圖的整體框架奠定了基礎(chǔ)。

　　從生產(chǎn)率戰(zhàn)略的角度看，要使企業(yè)短期財(cái)務(wù)成果得到改善，有兩個(gè)具體方法：一是改善成本結(jié)構(gòu)，比如在供應(yīng)環(huán)節(jié)和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，通過談判將供應(yīng)成本降低。二是提高資產(chǎn)利用率，一個(gè)方法是提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用效率，另一個(gè)方法是通過增加新的資產(chǎn)，來改善現(xiàn)有生產(chǎn)能力的瓶頸。通過這兩種方法，可以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)率戰(zhàn)略的執(zhí)行，短期獲得股東的滿意。

　　從生產(chǎn)率戰(zhàn)略的角度看，一是要增加收入機(jī)會(huì)，可以理解為開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新客戶和開發(fā)新市場(chǎng)等。二是要提升客戶的價(jià)值，比如今年跟客戶做二百萬的生意，明年能不能做三百萬生意，這就是提升客戶的價(jià)值。

　　客戶價(jià)值主張的“有所為有所不為”。在客戶層面，卡普蘭和諾頓引進(jìn)了一個(gè)新的概念——客戶價(jià)值主張。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須了解客戶的需求。企業(yè)滿足了客戶的需求，就意味著為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價(jià)值或者傳遞價(jià)值，這種傳遞價(jià)值的方式就是客戶價(jià)值主張。客戶價(jià)值主張可以分解為三個(gè)方面：1、企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；2、企業(yè)和客戶的關(guān)系；3、企業(yè)以怎樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前。不同的企業(yè)有不同的客戶價(jià)值主張。戰(zhàn)略地圖提供了一個(gè)模型，不管企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略，采取什么樣的客戶價(jià)值主張，都能通過這三個(gè)方面加以描述，而且這三個(gè)方面還可加以進(jìn)一步細(xì)分。比如：產(chǎn)品特征包括“產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、可用性、可選擇性功能”等，這些都是描述產(chǎn)品特征的具體要素；企業(yè)和客戶之間的關(guān)系，可以通過你提供的服務(wù)，和客戶建立的關(guān)系，得到具體的描述。

　　內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部流程闡述的是企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。戰(zhàn)略地圖將內(nèi)部流程分為四個(gè)大的方面：“運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程”。在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部流程是每一個(gè)企業(yè)最具個(gè)性的層面，企業(yè)所處的行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同，在流程方面也一定不同。比如說華潤(rùn)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)，下屬的水泥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)肯定在流程方面具有不同的指標(biāo)。結(jié)合財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡，四個(gè)流程的排列是有一定順序的。排列的標(biāo)準(zhǔn)為股東創(chuàng)造價(jià)值的周期的長(zhǎng)短，排在最前面的運(yùn)營(yíng)流程，可以使企業(yè)在半年到一年之內(nèi)見到有形的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是如果要進(jìn)行創(chuàng)新，可能需要一年、二年甚至三年的時(shí)間。法規(guī)與社會(huì)流程，是企業(yè)基業(yè)常青所必備的基礎(chǔ)流程。

　　不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)說，在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是長(zhǎng)期為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個(gè)層面最核心的思想。至于說企業(yè)最終選定五個(gè)或者十個(gè)流程，或者下面再細(xì)分出更多的流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的東西。

　　無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度?！稇?zhàn)略地圖》的副標(biāo)題是“化無形資產(chǎn)為有形成果”，這是卡普蘭和諾頓在戰(zhàn)略地圖中的最大創(chuàng)新。為了使企業(yè)的流程得到改善，或者說為了使企業(yè)流程卓越，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面企業(yè)又應(yīng)該取得怎樣的改善？戰(zhàn)略地圖將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這個(gè)層面從無形資產(chǎn)的角度劃分為三大類——“人力資本、信息資本、組織資本”?？ㄆ仗m和諾頓強(qiáng)調(diào)，無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進(jìn)行配合。也就是說為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，是平衡計(jì)分卡里的第三個(gè)層面“企業(yè)內(nèi)部流程”。無形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具體又可細(xì)分為人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度。“準(zhǔn)備度”概念是戰(zhàn)略地圖的又一大創(chuàng)新。人力資本、ERP系統(tǒng)、信息化軟件等等能不能與內(nèi)部流程相配合，是無形資產(chǎn)價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

　　繪制戰(zhàn)略地圖

　　卡普蘭和諾頓總結(jié)出六個(gè)步驟，從動(dòng)態(tài)的角度繪制戰(zhàn)略地圖，如圖2所示：

　　第一步，確定股東價(jià)值差距。比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元。股東價(jià)值的差距，也就是我們企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。

　　第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張。要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，他們是不是高質(zhì)量的客戶，通過和他做生意，能不能給企業(yè)帶來四億元銷售收入的增長(zhǎng)。如果不行，就要尋找新的目標(biāo)客戶，研究他們有什么樣的需求，怎樣去滿足。即，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張。

　　第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來。

　　第四步，確定戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主題就是戰(zhàn)略地圖里的第三個(gè)層面，要找關(guān)鍵的流程，短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。

　　第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。

　　第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源，形成預(yù)算。

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　　化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面來考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)層面組成了平衡計(jì)分卡的框架(見附圖1)。

　　平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理應(yīng)用

　　創(chuàng)新的企業(yè)把平衡計(jì)分卡視為一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，用來規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，他們利用平衡計(jì)分卡來完成重要的管理流程。平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，通過以下四個(gè)流程來實(shí)現(xiàn)(見附圖2)：

　　闡明并詮釋企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理層對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，建立共同的溝通語(yǔ)言。在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不能說財(cái)務(wù)部門說財(cái)務(wù)的語(yǔ)言，技術(shù)部門說技術(shù)的語(yǔ)言，人力資源部門說人力資源語(yǔ)言，必須要有共同的戰(zhàn)略管理溝通語(yǔ)言。

　　溝通并連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)：高層達(dá)成共識(shí)之后，要對(duì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)認(rèn)可，這樣才能進(jìn)行溝通和聯(lián)系，以保證戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)一致。即，在中層、基層縱向保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，同時(shí)橫向之間，不同職能部門、業(yè)務(wù)部門之間要保持協(xié)調(diào)。通過這一步，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同部門和個(gè)人，最終跟每一個(gè)人的激勵(lì)掛鉤，以確保平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的協(xié)調(diào)一致。

　　計(jì)劃、制定目標(biāo)并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案：要為每一個(gè)指標(biāo)制訂目標(biāo)值，這里卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)的是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，通俗地講，挑戰(zhàn)性就是“跳起來摘果子”。根據(jù)前面不同的指標(biāo)，制定相應(yīng)的目標(biāo)值，再來決定在哪些方面投資，決定行動(dòng)方案，以及為不同的行動(dòng)方案配置人、財(cái)、物這樣的資源，在財(cái)務(wù)上形成預(yù)算。

　　加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)：戰(zhàn)略得到執(zhí)行之后，要進(jìn)行反饋與學(xué)習(xí)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行回顧、修正。

　　平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本概念

　　化戰(zhàn)略為行動(dòng)是一個(gè)從宏觀到微觀、從抽象到具體的過程，“目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案”是平衡計(jì)分卡最基本的概念，成為“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)層面的具體構(gòu)成要素，是落實(shí)戰(zhàn)略必不可少的四個(gè)關(guān)鍵詞。

　　第一個(gè)是“目標(biāo)”，在每一個(gè)層面里，你的目標(biāo)是什么。

　　第二個(gè)是“指標(biāo)”，即衡量這個(gè)目標(biāo)的指標(biāo)是什么，目標(biāo)一定要可衡量。例如，在財(cái)務(wù)層面要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)目標(biāo)是“增加銷售收入”，那么“銷售收入增長(zhǎng)率”就是一個(gè)可選的指標(biāo)。

　　第三個(gè)是“目標(biāo)值”，即這項(xiàng)指標(biāo)所應(yīng)該達(dá)到的一個(gè)度，比如說“每年的銷售收入增長(zhǎng)率是10%”，這是目標(biāo)值。目標(biāo)值有長(zhǎng)期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目標(biāo)值。

　　最后一個(gè)是“行動(dòng)方案”，行動(dòng)方案是指為了完成某一項(xiàng)指標(biāo)的特定目標(biāo)值，應(yīng)該采取的行動(dòng)。比如說為了使銷售收入增長(zhǎng)率達(dá)到每年10%的增長(zhǎng)速度，在營(yíng)銷方面、內(nèi)部研發(fā)方面應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)，這即是行動(dòng)方案。

　　卡普蘭和諾頓通過這四個(gè)關(guān)鍵詞，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。經(jīng)典的平衡計(jì)分卡里通常設(shè)置25到30個(gè)指標(biāo)，來實(shí)現(xiàn)一系列的戰(zhàn)略平衡。比如，長(zhǎng)期和短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、無形和有形、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先與滯后、動(dòng)因與結(jié)果。

　　突破性成果=戰(zhàn)略地圖＋平衡計(jì)分卡＋戰(zhàn)略中心型組織

　　今天的平衡計(jì)分卡，與我們所理解的1992年平衡計(jì)分卡，又有了非常大的發(fā)展變化。

　　企業(yè)要想獲得突破性的成果，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，上面這個(gè)等式給出了完整的指導(dǎo)。

　　戰(zhàn)略地圖的核心是如何“描述”戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)如何“衡量”戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心型組織的重點(diǎn)則在“管理”戰(zhàn)略。