從250萬元起家的電池代工車間，到400億元的新能源巨人，比亞迪靠的是三大生長(zhǎng)激素：逆向開發(fā)、垂直整合、廉價(jià)勞動(dòng)力
記者 梁冬梅 楊彬彬 符燕艷 王端
22歲的汽車工程師李學(xué)林沒想到能拆解老板的奔馳S300。
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拆車是為了逆向開發(fā)一條電控生產(chǎn)線。所謂“逆向開發(fā)”，就是拆開其他廠商的現(xiàn)成產(chǎn)品學(xué)習(xí)，再想辦法自己生產(chǎn)。這樣做成本至少節(jié)省三分之一。李學(xué)林只是比亞迪3萬余名工程師團(tuán)隊(duì)中的一顆“螺絲釘”。從1995年創(chuàng)立起，這家以電池代工起家的企業(yè)，就以顛覆者的姿態(tài)，從電池跳入IT、汽車、新能源等一個(gè)個(gè)看似毫不相關(guān)的新領(lǐng)域。
通過對(duì)暢銷產(chǎn)品的逆向開發(fā)、對(duì)自動(dòng)化生產(chǎn)方式的全面改造、從上游到下游無所不包的垂直供應(yīng)鏈管理，比亞迪在進(jìn)入的每個(gè)領(lǐng)域都獲得成功。
模仿者的革命？同行對(duì)比亞迪評(píng)價(jià)兩極。但是成功者不受譴責(zé)。
在目睹了2009年比亞迪廉價(jià)傳統(tǒng)車型F3的巨大成功后，一位曾當(dāng)面質(zhì)疑王傳福的資深業(yè)內(nèi)人士開始自我懷疑。
“我開始有點(diǎn)懷疑自己的價(jià)值觀，比亞迪也許是條成功的路。”這位曾經(jīng)擔(dān)任中國(guó)另一家大型汽車企業(yè)研究院院長(zhǎng)、現(xiàn)在某知名大學(xué)任教的專家說。
比亞迪式模仿
集中、生猛、精細(xì)的模仿
2009年5月起，西安街頭的出租車陸續(xù)換成了比亞迪F3。乍一看，很容易讓人誤以為是豐田花冠。F3從外形到內(nèi)飾全面“借鑒”了豐田暢銷車型花冠，只是價(jià)格相差近一倍，普通配置的F3不到6萬元，花冠則需要10萬元。
比亞迪對(duì)此并不避諱。在F3的早期銷售中，銷售人員甚至刻意宣傳這種相似性。河南省鄭州市的一些4S店提供明碼標(biāo)價(jià)的換標(biāo)服務(wù)——客戶買了比亞迪F3，只要再加上幾百元錢，工作人員就負(fù)責(zé)幫忙換上豐田的標(biāo)志。短短五年間，F(xiàn)3年銷量達(dá)到30萬輛，成為2009年中國(guó)最暢銷的一款轎車。
為了在最短時(shí)間造出車、造好車，比亞迪每年都花費(fèi)數(shù)千萬元購(gòu)買全球各地上市的最新車型，拆解學(xué)習(xí)。在比亞迪深圳坪山基地廠區(qū)，經(jīng)常能看到掛著“試”字車牌的高級(jí)轎車，奔馳、寶馬、雷克薩斯、豐田、本田，應(yīng)有盡有。
早年進(jìn)入電池領(lǐng)域，王傳福也是這樣建立了第一條生產(chǎn)線。當(dāng)時(shí)一條最先進(jìn)的三洋全自動(dòng)鎳鎘電池生產(chǎn)線需數(shù)千萬元，而比亞迪全部創(chuàng)業(yè)資金只有250萬元，是王傳福向表哥呂向陽(yáng)借來的。這個(gè)倔強(qiáng)的安徽人決定自己動(dòng)手做。通過拆解改裝，最終，比亞迪只花費(fèi)了100多萬元就建成一條一模一樣的生產(chǎn)線。
2002年瑞銀投行亞洲區(qū)主席蔡洪平將比亞迪推上香港資本市場(chǎng)不久，王傳福告訴他有意進(jìn)入汽車業(yè)，蔡激烈反對(duì)。整個(gè)比亞迪的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，只有鋰電池生產(chǎn)設(shè)備的主要研發(fā)設(shè)計(jì)人毛德和支持王。王蔡二人爭(zhēng)論很久，王最后說，他已經(jīng)解剖了大量汽車，結(jié)論是“汽車不應(yīng)該是這個(gè)價(jià)錢”。
2003年1月，比亞迪收購(gòu)陜西秦川汽車77％的股權(quán)。不久，業(yè)內(nèi)傳聞比亞迪在上海松江招募了數(shù)千人建汽車研發(fā)中心。當(dāng)年4月，曾任職奇瑞的一位業(yè)內(nèi)資深人士聞?dòng)崄淼奖葋喌显谏虾Ｋ山膶?shí)驗(yàn)室，他吃驚地發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)室設(shè)備只有一兩臺(tái)是進(jìn)口的，其余全部根據(jù)進(jìn)口設(shè)備仿制。
這位資深人士是“逆向開發(fā)”的激烈反對(duì)者，一直主張中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)走自主開發(fā)的道路。他回憶說，2005年F3上市后，奇瑞曾買了一臺(tái)樣車研究，認(rèn)為不過是對(duì)豐田花冠的拙劣模仿，無論是外形，還是工藝、配套，都不是奇瑞對(duì)手。幾年后，他們發(fā)現(xiàn)F3制造工藝迅速成熟，一個(gè)可怕的對(duì)手誕生了。
為什么這種簡(jiǎn)單粗暴的模仿做法能夠贏得市場(chǎng)？這位從事汽車設(shè)計(jì)多年的資深人士開始思考其中的道理。本土民營(yíng)汽車企業(yè)都從模仿起步，但又都在知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛和市場(chǎng)壓力下逐漸放棄了簡(jiǎn)單模仿。比亞迪能后來居上，原因在于在模仿之路上走得更大膽激進(jìn)，但沒有犯很多本土汽車公司的通病。
他總結(jié)了比亞迪式模仿的三大特點(diǎn)：第一是集中，不盲目上車型，把有限資源集中在拳頭產(chǎn)品上；第二是生猛，選擇賣得最好的產(chǎn)品，“明目張膽”地抄；第三，精細(xì)。成本和質(zhì)量控制嚴(yán)格，學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，什么都自己做。“同樣是模仿，比亞迪做得好，與它之前在電池和IT領(lǐng)域積累的嚴(yán)密質(zhì)量控制體系有關(guān)。”
“它也許是對(duì)的。”當(dāng)F3賣到30萬輛時(shí)，這位人士更新了自己的判斷，“這家公司很有可能成為中國(guó)汽車業(yè)的榜樣。”A.C科爾尼高級(jí)經(jīng)理吳晶輝也認(rèn)同這種觀點(diǎn)。
不受歡迎的采購(gòu)商
模仿一切，然后一切親力親為
比亞迪讓供貨商們既愛又怕。
電解質(zhì)是生產(chǎn)鋰電池的核心原料之一，通常占到電池原材料成本的20％左右。位于江蘇張家港的國(guó)泰華榮新材料化工有限公司，是中國(guó)最大的鋰電池電解質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)，也曾是比亞迪最大的電解質(zhì)供應(yīng)商。
國(guó)泰華榮大股東江蘇國(guó)泰（002091.SZ）的董秘郭盛虎記得，2005年，王傳福帶技術(shù)人員來訪，仔細(xì)參觀生產(chǎn)車間和設(shè)備，詳細(xì)詢問各種技術(shù)參數(shù)，并下了一張50多噸的訂單——相當(dāng)于當(dāng)年產(chǎn)量的一半。但是，“買了一兩次之后，比亞迪就再也不買，開始自己做了。”
不光是電解質(zhì)，很多為比亞迪供應(yīng)模具、材料、組件等上游原料的供應(yīng)商，都有過類似遭遇。這種上下游不斷延伸的“垂直整合”壓縮了成本。比亞迪在短短幾年內(nèi)超越日本三洋，成為世界上最大的鎳鎘電池供應(yīng)商，其后又成為第二大鋰電池供貨商。
進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈更復(fù)雜的汽車領(lǐng)域，比亞迪“垂直整合”模式更發(fā)揮到極致。
汽車四大工藝包括沖壓、焊接、涂裝、總裝。上世紀(jì)90年代之后，世界主要汽車廠商如通用、福特等紛紛“去配套”化，外包比例不斷加大，以提高效率、分散風(fēng)險(xiǎn)。比亞迪卻反其道而行之，能做的全部自己做。按照王傳福的說法，除了輪胎、玻璃和少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件，比亞迪幾乎所有配套產(chǎn)品如發(fā)動(dòng)機(jī)、減震器、座椅、車燈、雨刮器等，都可以部分或者全部由自己生產(chǎn)。
以沖壓環(huán)節(jié)為例。通常，汽車企業(yè)在自行或外包設(shè)計(jì)出一款車型后，會(huì)交由相應(yīng)的模具工廠設(shè)計(jì)、開發(fā)全套模具。一套中級(jí)車的模具數(shù)量通常在1500個(gè)以上。而2003年收購(gòu)西安秦川汽車公司之后，比亞迪同時(shí)收購(gòu)了位于北京通州的北汽模具廠，并將全部生產(chǎn)線復(fù)制到了深圳，比亞迪甚至自行建造了自己的鑄造車間。兩家模具廠每年可以同時(shí)開發(fā)四款新車型的全套模具。
據(jù)比亞迪內(nèi)部人士測(cè)算，一套F6模具共有1800多套，外包給模具公司制作需要一兩年時(shí)間，成本大約為1.5億至2億元。而比亞迪自行設(shè)計(jì)制作只要八個(gè)月時(shí)間，成本只要七八千萬元。目前，比亞迪正在毗鄰深圳的廣東惠州大亞灣建設(shè)第三個(gè)模具工廠，全面建成后，每年可以增加開發(fā)四款新車型的全套模具。
“我們的汽車為什么那么便宜？就是從這些零部件省下來的，發(fā)動(dòng)機(jī)省點(diǎn)兒，儀表盤省點(diǎn)兒。”比亞迪一位中層人士表示。
不只是在制造領(lǐng)域，甚至過去從未涉足的終端營(yíng)銷領(lǐng)域，比亞迪也親力親為。一位與比亞迪交流頗多的業(yè)內(nèi)人士曾當(dāng)面問：為什么最新的F6廣告那么“土”?；卮鹗牵罕葋喌?的所有廣告都是自己做，沒有聘廣告公司。一幅地鐵燈箱廣告的制造成本僅2萬元左右，而外包的報(bào)價(jià)起碼在40萬元以上。
人工替代機(jī)器
能用人手的，就不用機(jī)器手
2008年，巴菲特入股之初，這宗交易的主要助手中美能源CEO戴維·索科爾（ David L.Sokol）曾赴深圳比亞迪電池車間參觀。他吃驚地發(fā)現(xiàn)，一排排工人坐在操作臺(tái)前，如同 18世紀(jì)的紡織女工一樣，僅僅依靠簡(jiǎn)單的機(jī)器加雙手就包裝出了成千上萬的電池。他連呼：“不可思議！”
從創(chuàng)業(yè)之初，王傳福就確定，要用低成本超越日本電池企業(yè)已筑成的高門檻，辦法是反其道而行之，對(duì)自動(dòng)化生產(chǎn)線加以拆解、改造，盡可能用人工代替機(jī)器，輔以?shī)A具來固定零部件，提高精度，保證質(zhì)量。這就是比亞迪引以為自豪的“夾具+人工”的模式。
與奇瑞等本土競(jìng)爭(zhēng)者網(wǎng)羅地方官員不同，比亞迪喜歡收集兩方面的人才，一是優(yōu)秀工科學(xué)生，有時(shí)整個(gè)班級(jí)集體簽約，這很像華為的做法。另一類是能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的退休工人或工程師。這些熟練技術(shù)人員帶來彌足珍貴的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，幫助比亞迪縮短成長(zhǎng)期。
比亞迪官方資料顯示，截至2009年底，比亞迪公司員工總計(jì)14萬，其中工程師人數(shù)就超過了3萬。
鮮為人知的是，多數(shù)鋰電池生產(chǎn)企業(yè)的電池，是盒狀的，而比亞迪的產(chǎn)品很多是圓柱形。原因是，盒狀電池需要專門的自動(dòng)化疊片機(jī)疊裝涂上了正極材料的鋁箔，而柱狀電池使用人工直接卷起來就可以，大大節(jié)省了設(shè)備采購(gòu)成本。
2003年接受央視《對(duì)話》欄目采訪時(shí)，王傳福曾總結(jié)自身在IT領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為人力成本加上市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。
目前，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)線自動(dòng)化程度較高的深圳市比克電池有限公司，一條手機(jī)電池生產(chǎn)線上通常只需要50人，而比亞迪通常有100人之多。
比亞迪一位離職員工說，用人工代替機(jī)器，使比亞迪手機(jī)電池的淘汰率很高，通常在20％-30％。在給客戶諾基亞提供80萬訂單產(chǎn)品時(shí)，比亞迪通常會(huì)按照100萬來生產(chǎn)。而自 動(dòng)化程度高的日本企業(yè)，產(chǎn)品淘汰率僅5％左右。不過在王傳?？磥?，與動(dòng)輒上千萬元乃至上億元的固定設(shè)備投入相比，增加的人力和淘汰率完全可以接受。除了改造生產(chǎn)工藝，比亞迪還通過改變鋰離子電池的溫度條件，來減少設(shè)備投資的成本。
2003年收購(gòu)秦川后，王傳福將“人工+夾具”模式推廣到汽車領(lǐng)域。
與上海大眾、北京現(xiàn)代等自動(dòng)化程度較高的合資企業(yè)生產(chǎn)車間不同，位于深圳的一條比亞迪F6總裝生產(chǎn)線有220個(gè)工人。比亞迪將總裝工序進(jìn)行了詳細(xì)拆分，每個(gè)工位通過夾具固定車身，即使是在自動(dòng)化程度較高的沖壓和涂裝車間，鋼板給料、組件搬運(yùn)等工序，大部分也均由人工完成。“總之能用人手的，就盡量不用機(jī)器手。”一位熟悉比亞迪生產(chǎn)的 業(yè)內(nèi)人士說。
“家文化”
考核嚴(yán)厲，“愿意分財(cái)”，內(nèi)部激勵(lì)充分
王傳福用這套生產(chǎn)方式征服了很多投資人。
惠理集團(tuán)主席（00806.HK）謝清海2002年第一次見到王傳福時(shí)，聽他大講如何用便宜得多的價(jià)格造出跟日本車同樣質(zhì)量的汽車。王傳福說：“秘訣就在于mould（模具），深圳做一個(gè)模 具的成本只有日本產(chǎn)品的20％。”謝清海半信半疑，但當(dāng)他走進(jìn)比亞迪工廠，親眼看到地上成百上千、足可以造出一臺(tái)車的模具時(shí)，他決定購(gòu)入比亞迪的股票。
還有些投資人認(rèn)可這套生產(chǎn)方式背后的管理。巴菲特的合伙人芒格（Charlie Munger）稱贊王傳福發(fā)明能力像愛迪生，管理堪比杰克·韋爾奇。富蘭克林鄧普頓基金 2003年1月股價(jià)最低時(shí)成為比亞迪股東，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)不接受比亞迪向汽車轉(zhuǎn)型，股票大跌70％。該基金執(zhí)行副總裁楊光看到年輕女工排著整齊的方隊(duì)去吃午飯，堅(jiān)定了投資比亞迪的決心，“管理非常嚴(yán)格，非常精細(xì)。”
在員工看來，王傳福務(wù)實(shí)得可怕。“談任何事情，他都能談到細(xì)節(jié)，給出細(xì)節(jié)性的指導(dǎo)，而且是對(duì)的。”比亞迪北京模具工廠的一個(gè)員工說。王傳福的記憶力也給他留下深刻印象，“開會(huì)不帶任何記錄的東西，全都記得住。”
比亞迪共有18個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，有一套硬性的考核和激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于各個(gè)零部件工廠，都有一套虛擬的成本控制系統(tǒng)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。每一道工序都要力爭(zhēng)比競(jìng)爭(zhēng)者便宜，質(zhì)量還要過關(guān)。事業(yè)部總經(jīng)理薪酬可以高達(dá)數(shù)千萬元，針對(duì)優(yōu)秀普通員工的總裁獎(jiǎng)，也高達(dá)30萬元。
“事業(yè)部老總各負(fù)盈虧，虧了要么辭職，要么自己掏錢補(bǔ)損。”比亞迪第16事業(yè)部的一位員工稱。一個(gè)負(fù)責(zé)鋼板采購(gòu)的員工，因采購(gòu)過量導(dǎo)致公司損失2億元，后來被辭退 ，丈夫也辭職。一名新晉員工則因設(shè)計(jì)了一個(gè)流程解決方案，使所在小組獲得了25萬元的項(xiàng)目開發(fā)基金，自己的月工資也增加了500元。
比亞迪的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相當(dāng)穩(wěn)定，從上市至今，除了增加兩名負(fù)責(zé)汽車業(yè)務(wù)的副總裁，流失的高管幾乎為零。多位接近王傳福的人士認(rèn)為，“愿意分財(cái)”、內(nèi)部激勵(lì)制度完善是主要原因。
2002年比亞迪在香港上市時(shí)，近40個(gè)管理人員都被納入發(fā)起人行列，公司33名管理層共持股近17％，王傳福個(gè)人持股28.9％。
瑞銀集團(tuán)投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平參與了比亞迪上市的全過程。他回憶說，比亞迪創(chuàng)業(yè)之初，楊龍忠、夏佐全等幾位核心高管投入數(shù)萬元入股，王傳福曾口頭承諾上市后給大家分股份。
到2002年比亞迪上市前夕，根據(jù)詢價(jià)情況，比亞迪招股區(qū)間的上限為12.20港元，市盈率高達(dá)30倍。當(dāng)年的幾萬元變成了上億元，高管們暗自擔(dān)心口頭協(xié)議還能否兌現(xiàn)。蔡洪平詢問如何處理時(shí)，王傳福答稱——“當(dāng)時(shí)怎么說的，就怎么辦”。以比亞迪第三事業(yè)部老總何龍為例，在上市前持有0.1874％的股權(quán)，以目前股價(jià)計(jì)，身家上億。
“中國(guó)的企業(yè)家很多都不會(huì)這樣，承諾的都不會(huì)兌現(xiàn)。”做過無數(shù)次民企IPO的蔡洪平感慨說。
比亞迪基層員工的薪水并不高，但十年以上工齡非常普遍。每一位新入職員工都曾聽過王傳福講“家文化”概念，即以廠為家。和每個(gè)員工一樣，王傳福和他的高管們每天穿著工服上班，一樣打卡，經(jīng)常走得比員工更晚。王傳福的辦公室里還有一間臥室。
工程師李學(xué)林在進(jìn)入比亞迪的第二個(gè)月就獲得了一間單身宿舍。如果他繼續(xù)做下去，有可能以成本價(jià)在亞迪村分到一套自己的住房。他現(xiàn)在的愿望是2010年買一輛F3。雖然價(jià)格僅比市場(chǎng)價(jià)優(yōu)惠數(shù)千元，但公司承諾，內(nèi)部員工可以零首付，每月補(bǔ)貼700元油補(bǔ)。
在比亞迪的深圳基地，食堂、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、學(xué)校，一應(yīng)俱全。一位加入比亞迪的北京員工去深圳出差，最吃驚的莫過于看到比亞迪的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)。這在他之前近六年的職業(yè)生涯中前所未見。
在去比亞迪的廠區(qū)大巴上，經(jīng)?？吹揭粚?duì)對(duì)男女戀人，穿著同樣顏色的比亞迪制服。比亞迪鼓勵(lì)員工將家屬、朋友也介紹到比亞迪工作，有合適的崗位優(yōu)先考慮。員工們私下開玩笑說：“一開始住個(gè)單身公寓，然后買個(gè)F3，接著娶了老婆買個(gè)亞迪村的房子，孩子長(zhǎng)大了就上亞迪學(xué)校，這輩子也就完了。”
成長(zhǎng)中的荊棘
或遲或早，比亞迪要重歸自動(dòng)化道路，低成本生產(chǎn)方式如何繼續(xù)？
憑借這套生產(chǎn)方式和強(qiáng)悍的管理，比亞迪不斷以銷售和市場(chǎng)份額反擊懷疑者。但圍繞著“低成本神話”及低成本道路可持續(xù)性的爭(zhēng)論，從未停止過。
關(guān)于比亞迪的F3到底賺不賺錢就說法不一，外界很難證實(shí)。比亞迪聲稱以F3的極低價(jià)格，每輛還能掙1萬元。比亞迪的財(cái)報(bào)也顯示，2005年11月，F(xiàn)3就開始貢獻(xiàn)收益，12月當(dāng)月使汽車業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利。但在比亞迪參與生產(chǎn)F3的一位員工說，“F3賣得越多虧得越多，每賣一輛約虧5000元?，F(xiàn)在，比亞迪主推另兩款車型F0和F8。”
一位曾觀察比亞迪多年的奇瑞前高層也懷疑F3能真的賺錢，但他承認(rèn)，“它（比亞迪）的供應(yīng)商體系是自己的，成本確實(shí)透明、可控。”新加坡樹盛投資管理公司顧問喬穎路認(rèn)為，人工代替機(jī)器并不真的節(jié)省成本，二者的區(qū)別主要體現(xiàn)在會(huì)計(jì)上攤銷成本的方式不同，將一部分固定成本變成了流動(dòng)成本，降低了初進(jìn)入企業(yè)的資金門檻。比亞迪的一位中層曾這樣形容人工的好處：“因?yàn)槭侨斯?，生產(chǎn)線彈性比較大，隨時(shí)可以增加產(chǎn)能，產(chǎn)品更新?lián)Q代也快。”
類似的爭(zhēng)議并沒有影響比亞迪在銀行的信用。國(guó)開行深圳分行的一位高層私下表示，和中興通訊和華為一樣，很多項(xiàng)目在起步階段都是有虧損的。銀行認(rèn)為不用擔(dān)心比亞迪的風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)問題，原因有二：一是國(guó)家支持的環(huán)保項(xiàng)目有財(cái)政補(bǔ)貼； 二是它的傳統(tǒng)鋰電池業(yè)務(wù)盈利不錯(cuò)。
但是，以人工代替機(jī)器的低成本策略能否繼續(xù)復(fù)制？A.C科爾尼高級(jí)經(jīng)理吳晶輝認(rèn)為，質(zhì)量一致性問題是最大潛在風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闄C(jī)器相對(duì)于手工，最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以保證質(zhì)量的一致性。一旦進(jìn)入電動(dòng)車和新能源領(lǐng)域，人工優(yōu)勢(shì)就不復(fù)存在。比克電池公司CTO毛煥宇解釋說，設(shè)備的自動(dòng)化程度，直接關(guān)系到電池質(zhì)量和一致性問題。手機(jī)用電池是單體電池，而動(dòng)力電池由數(shù)十乃至數(shù)百塊電池串并聯(lián)而成，性能由短板決定，一致性問題直接關(guān)系到其性能和安全性。
事實(shí)上，比亞迪內(nèi)部也明白，人工和精細(xì)化是一組矛盾?；蜻t或早，比亞迪要重歸自動(dòng)化道路，特別是在電動(dòng)車和新能源領(lǐng)域，“人工＋夾具”的生產(chǎn)方式難以為繼。屆時(shí)，如何繼續(xù)自己的低成本之路將是比亞迪面臨的最大考驗(yàn)（詳見“電動(dòng)車之謎”）。截至2009年底，比亞迪已經(jīng)投入50多億元進(jìn)行自動(dòng)化改造，雖然很多機(jī)器仍然是自己制造的 。
專利則是比亞迪面臨的另一個(gè)陷阱。“模仿既讓它迅速獲得成功，也面臨著專利官司的隱憂。”一位不愿透露姓名的原南汽集團(tuán)高管提醒。在他看來，目前比亞迪汽車產(chǎn)品90％以上是“借鑒”而來。近年來，比亞迪汽車的展臺(tái)上常常會(huì)出現(xiàn)豐田公司的人員參觀拍照、記錄數(shù)據(jù)。熟悉國(guó)際汽車游戲規(guī)則的人士認(rèn)為，“豐田應(yīng)該是在調(diào)查取證。”此前，奇瑞、長(zhǎng)城等中國(guó)汽車廠商都曾遭遇過知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，在美國(guó)、歐盟等地的裁決中敗訴，相關(guān)車型被限制出口。
在電池領(lǐng)域已經(jīng)遭遇過富士康專利官司困擾的比亞迪，對(duì)于專利風(fēng)險(xiǎn)并不敢掉以輕心。王傳福曾多次表示，比亞迪是模仿而不是抄襲，并辯稱，日韓汽車企業(yè)起步階段都經(jīng)歷過從模仿到改進(jìn)再到自主創(chuàng)新之路。
2006年，富士康以“比亞迪涉嫌在IT方面抄襲自己的專利權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)”為由，起訴了跳槽到比亞迪公司的兩名離職高管，該案最終以兩名高管敗訴終結(jié)。當(dāng)初和王傳福一起創(chuàng)業(yè)的比亞迪高管夏佐全，因訴訟一度被公安機(jī)關(guān)帶走協(xié)助調(diào)查。
大概因此之故，比亞迪信息管理極其嚴(yán)格。在比亞迪深圳坪山基地，有一座內(nèi)外兩層的“六角大樓”，外圍是辦公區(qū)，內(nèi)層是比亞迪汽車研究院。研究院對(duì)外封閉，須憑卡出入。工作人員開車出入廠區(qū)要查后備廂，技術(shù)人員不能將筆記本電腦帶出廠區(qū)。
為了繞開知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，比亞迪成立了數(shù)百人的專門團(tuán)隊(duì)，研究全球?qū)＠夹g(shù)，并在非專利技術(shù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行集成和改造。同時(shí)，比亞迪也開始大量申請(qǐng)自己的產(chǎn)品專利。2009年，比亞迪已成為繼華為和中興之后，深圳市第三大專利申請(qǐng)大戶。
比亞迪汽車銷售公司副總經(jīng)理王建均表示，品牌在起步階段肯定不能有太多個(gè)性，需要更多吸納流行元素。只有在品牌建立起來之后，才有可能體現(xiàn)自己的個(gè)性。他表示，今年比亞迪將推出六款新車型，全部是10萬元以上的中級(jí)車，“你們將發(fā)現(xiàn)，它誰都不像，就是比亞迪自己。”
注：因采訪對(duì)象要求，李學(xué)林為化名
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