主管位尊權(quán)大，並非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現(xiàn)。甚至有許多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，人際關(guān)係的運(yùn)用不夠圓熟，以致“尺寸”拿揑不準(zhǔn)，而大感主管難爲(wèi)。做一個(gè)卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有餘。
一、主管的特質(zhì)與內(nèi)涵
主管是勞心而非勞力者，是負(fù)責(zé)單位績(jī)效成敗的人；主管工作的特點(diǎn)為簡(jiǎn)短、片斷與多變，並且仍以藝術(shù)成分居多。
主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機(jī)關(guān)、民營(yíng)企業(yè)，甚至非營(yíng)利事業(yè)的組織，如學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)，以及各種基金會(huì)與財(cái)團(tuán)法人，均有主管人員；此外，凡是有上下級(jí)關(guān)係的單位或團(tuán)體，也都有主管的存在。大公司的負(fù)責(zé)人，小到現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班，依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱爲(wèi)主管。故何謂主管，在觀念上相當(dāng)混淆，這裡先對(duì)其基本人性特質(zhì)略作澄清：
主管的人性特質(zhì)
1. 主管是勞心而非勞力者
所謂勞心者乃指運(yùn)用其心智，發(fā)掘潛在問題，進(jìn)而深入分析，提出解決對(duì)策者；勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問題者。孟子說：勞心者役人，勞力者役於人。用現(xiàn)代的話說：勞心者（有企劃力者）領(lǐng)導(dǎo)人，勞力者（無(wú)企劃力者）被人領(lǐng)導(dǎo)。
2. 主管是人才而非人手
企業(yè)之強(qiáng)弱乃是看其各類的異質(zhì)“人才”（運(yùn)用腦力去管理部屬者）是否多與齊全，而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。人多只是勢(shì)眾，但不一定能成事。
3. 主管不是主官
主管不是做官，而是引導(dǎo)別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。既非當(dāng)官，就不能有“官大學(xué)問大”的心態(tài)，頭銜高並非一定實(shí)力強(qiáng)，若狐假虎威常會(huì)忘掉“我是誰(shuí)”；儘管“學(xué)歷”並非無(wú)用，但亦應(yīng)憑真才實(shí)學(xué)的“學(xué)力”功夫。名實(shí)相符才是真主管，而非虛主管。
4. 主管是既管又理的人
過去是勞力密集的天下，是人找事，人求事的時(shí)代；現(xiàn)今則是技術(shù)、資金、資訊與人才密集的時(shí)代，找事已變成求才，因此，主管的角色不能再憑其至高無(wú)上的
權(quán)威，頤氣使人，管教、謾駡的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、注重理性和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應(yīng)求合理、合法及合情。
5. 主管是負(fù)責(zé)單位績(jī)效成敗的人
企業(yè)各部門若有良好的績(jī)效表現(xiàn)，大家都會(huì)說是主管的領(lǐng)導(dǎo)有方。然而，計(jì)算其成敗功過其實(shí)應(yīng)按90：10的原則，即部門績(jī)效之表現(xiàn)有90%來自員工的團(tuán)隊(duì)努力，主管真正的貢獻(xiàn)只有10%。反之，若績(jī)效不佳，則主管應(yīng)負(fù)90%的失敗責(zé)任，員工只有10%。因此有人將此原則說的更明確，即——有錯(cuò)則大過應(yīng)由上往下記，有功則大功應(yīng)由下往上記起。
6. 主管是綜合各方關(guān)係的人
有人說：企業(yè)主管是兩面人，扮演承上啓下的兩種角色，他在部屬之前的言行，有如老闆一般，人人敬畏，但在老闆面前，卻搖身一變成為“純夥計(jì)”身份。既要盡力而為，領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級(jí)所交待的任務(wù)。由於這種兩面關(guān)係，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的又非說不可”的兩難窘境，而有“主管難爲(wèi)”的切身感嘆。然而，衡量實(shí)際情況，主管不僅是兩面人，也是綜合各方關(guān)係的人，圖一略可説明其間之關(guān)係。
圖一 主管是綜合各方關(guān)係的人
主管的類別
主管如前述有許多不同的稱謂，如按其頭銜來說，有：1. 經(jīng)營(yíng)主管（executive），包括董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、執(zhí)行常董，或駐會(huì)常董、執(zhí)行副總經(jīng)理、以及副總經(jīng)理等，外國(guó)人稱之為行政首長(zhǎng)（chief executive officer, 簡(jiǎn)稱CEO）。這些人是企業(yè)的權(quán)利中心，也是金字塔中少數(shù)令人羨慕的寶座。2. 管理人員，此層為公司的管理核心，身居承上啓下的重任，職司分工與協(xié)調(diào)工作，主要人
員包括經(jīng)理、課長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、處長(zhǎng)等。至於3. 監(jiān)督人員則屬於基層的主管人員，職司企業(yè)營(yíng)運(yùn)的第一線工作，包括股長(zhǎng)、督導(dǎo)員、領(lǐng)班等。
主管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級(jí)與職位來劃分。層級(jí)可分成第一層、第二層與第三層主管，職位則可分爲(wèi)基層主管、中層主管及高階祖管等，詳見圖二。
依頭銜 依職位 依層級(jí)
圖二 主管的分類
除上述分類，我們又可依其表現(xiàn)分成五種類型的主管：
1. 唯命是從型主管
此類主管強(qiáng)調(diào)階級(jí)與服從，對(duì)上面忠心耿耿。上司有所命令，則絕對(duì)服從，
絕不懷疑與抗拒，並會(huì)向部屬説明與要求達(dá)成任務(wù)；但他絕不會(huì)主動(dòng)做事，一切聽從上司的指示行事，上司無(wú)行動(dòng)，他不會(huì)多所更張，一切蕭規(guī)曹隨，以求不出事，這種主管極具權(quán)威式的人格特質(zhì)。
2. 干預(yù)部屬型主管
此類主管並非不做事，但卻認(rèn)爲(wèi)自己是主管，故喜歡管部屬，甚至搶部屬 的工作來做。平時(shí)喜歡到處走動(dòng)，指示部屬如何進(jìn)行工作，表面上是關(guān)切工作進(jìn)度，實(shí)則希望部屬多向他請(qǐng)示，隨時(shí)向他報(bào)告。遇到這類主管，部屬反而樂得清閒，有事則往主管身上推。
3. 專權(quán)獨(dú)斷型主管
這種主管對(duì)部屬無(wú)信心，自認(rèn)自己高人一籌，認(rèn)爲(wèi)交給部屬做不如自己做，反而更有效率，討厭授權(quán)，不願(yuàn)花時(shí)間指導(dǎo)部屬，認(rèn)爲(wèi)培養(yǎng)部屬反而替自己製造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，故事必躬親，封鎖情報(bào)，不會(huì)將成就與部屬分享。
4. 鴨子幹部型主管
此類主管是以不變應(yīng)萬(wàn)變的守舊型人物，一切緊守程序規(guī)定，不會(huì)有創(chuàng)新作爲(wèi)。凡有新事例，大都採(cǎi)取不合作態(tài)度，且會(huì)阻擋別人多做事，認(rèn)爲(wèi)這樣會(huì)威脅他
的地位，其標(biāo)準(zhǔn)的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過，結(jié)果證明行不通，不做也罷了。”這是標(biāo)準(zhǔn)的“企業(yè)公務(wù)員”心態(tài)。
5. 外科醫(yī)生型主管
這種主管重視情報(bào)，凡事主動(dòng)積極，發(fā)掘問題，並以創(chuàng)意解決問題，不但有明確的目標(biāo)意識(shí)，且注意大環(huán)境與顧客需求的變化，以充裕的情報(bào)來做綜合性判斷。他會(huì)去探討問題的真像，以求真正東西問題癥結(jié)，再尋找解決對(duì)策。
主管工作的內(nèi)涵
主管是推動(dòng)群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠(yuǎn)而飽受工作壓力之催逼，據(jù)實(shí)證研究，主管的工作內(nèi)涵又以下幾點(diǎn)特徵：
1. 工作進(jìn)度異常緊湊
主管因居中負(fù)責(zé)工作單位的內(nèi)外聯(lián)係，又要處理例行性業(yè)務(wù)與某些突發(fā)性事件，加上國(guó)內(nèi)企業(yè)一般相當(dāng)集權(quán)化，業(yè)務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行與考核都要由他來構(gòu)思與推動(dòng)，因此，可謂“集三千寵愛於一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閒，書信與電話緊隨而來，部屬的請(qǐng)示與開會(huì)有剝奪了他不少時(shí)間，因此，主管幾乎沒有真正的清閒與休息時(shí)間。主管似乎無(wú)權(quán)可說：現(xiàn)在我的工作都完成了。
2. 工作特點(diǎn)為簡(jiǎn)短、片斷和多變
主管是各單位的靈魂人物、情報(bào)中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小時(shí)，因此，他除了加強(qiáng)工作進(jìn)度與效率外，就是盡量縮短活動(dòng)，推掉或避免冗長(zhǎng)費(fèi)心費(fèi)力的工作，以加速情報(bào)的傳遞和業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，他根本無(wú)暇細(xì)思，這並不是說主管不用大腦，而是他忙碌的無(wú)法做好規(guī)劃工作。據(jù)國(guó)外的調(diào)查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很少有十分鍾的空檔時(shí)間，一天有半小時(shí)不受上下級(jí)或外界干擾是奢求，可見主管工作確實(shí)富變化與簡(jiǎn)短片斷。
3. 主管都是行動(dòng)導(dǎo)向者，且特別偏愛口語(yǔ)溝通
主管由於工作壓力大，很多事情都是十萬(wàn)火急，故常以“務(wù)實(shí)”的態(tài)度，“兵來將擋，水來土淹”，不再深入分析問題如何形成與惡化過程。而事實(shí)上，也不可能允許他對(duì)事件的來龍去脈、因果關(guān)係作詳細(xì)的澄清，因此，都是行動(dòng)導(dǎo)向，以處理how（如何做、手段），而非what（事實(shí)本質(zhì)）為最高準(zhǔn)則。而就溝通型態(tài)來說，時(shí)間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，如開會(huì)、打電話，而不喜歡處理函件與閲讀報(bào)告，因那是緩慢又沉悶的方式，很少有可資行動(dòng)的情報(bào)。
4．主管工作最大的危險(xiǎn)是不能深入
主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無(wú)法不接受最多的任務(wù)，但卻不容易把責(zé)任授予他人，因此授權(quán)與培養(yǎng)部屬常使他備
受困擾，中國(guó)人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術(shù)，只好看那個(gè)事情緊急就先應(yīng)付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結(jié)果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點(diǎn)水不深入的後果。
5．主管的工作仍以藝術(shù)成分居多
主管是從事管人理事的工作，問題是他所處理的是要透過人來完成，而且層級(jí)越高，越是要靠人來辦事，同時(shí)也需要蒐集各方情報(bào)再做卓越的判斷，主管當(dāng)久之後，會(huì)養(yǎng)成他獨(dú)斷的習(xí)慣，依憑直覺與經(jīng)驗(yàn)，而不太重視科學(xué)的分析，因這樣常緩不濟(jì)急。管人至今仍屬高度藝術(shù)的範(fàn)疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無(wú)法作深入的分析研究，因此，這方面仍有待大家深入研究。
二、主管的角色與功能
主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項(xiàng) 。
主管是企業(yè)榮寵的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些角色規(guī)範(fàn)，以發(fā)揮該職位應(yīng)有的特定功能，以下分兩方面來説明主管的角色與功能。
主管的角色
由於企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人際關(guān)係日趨複雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業(yè)給予他某些法定地位與職權(quán)，主管不再只扮演單一角色。依學(xué)者的研究，主管的角色可分成人際、資訊及決策等三大類角色；若詳加以分析，則可擴(kuò)大為十大角色。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)係角色，緊接著為資訊角色，最後才是決策角色，其間關(guān)係可見圖三。
* 人際關(guān)係角色
人際關(guān)係角色，乃指主管身份要與各界打交道，故要建立各種人際關(guān)係。一般
又將此分成頭臉人物（figurehead）、領(lǐng)導(dǎo)者及聯(lián)係者三種。頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要，必須執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務(wù)，如主持部屬的婚禮、迎
接來訪的重要客戶。領(lǐng)導(dǎo)者則指要給部屬明確的目標(biāo)，激勵(lì)員工士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力，並給予部屬應(yīng)有的獎(jiǎng)懲等。聯(lián)係者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調(diào)，不
管是上級(jí)或平行部門，主管都要與他們建立資訊與溝通管道，主管是個(gè)聯(lián)係針（linking pin），其與上級(jí)、其他部門及外界關(guān)係係建立在這種角色上。
企業(yè)組織給予的
正式職權(quán)與地位
圖三 主管的角色
* 資訊角色（informational role）
這類角色描述主管如何處理各種情報(bào)，不管是與其他部門交換，或與外界客
戶、經(jīng)銷商或零售商，皆可獲得大量情報(bào)。主管的資訊角色又可分成三大類：即偵測(cè)者、傳播者及發(fā)言人。
作爲(wèi)偵測(cè)者，主管要眼觀四方、耳聽八方。他要掌握周遭環(huán)境動(dòng)態(tài)及其變化，這些情報(bào)多半帶有機(jī)密性。一方面他因身為聯(lián)係者而與外界有廣泛的接觸，一方面
又因居於領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而能獲得這些珍貴情報(bào)。至於身為傳播者，主管將有關(guān)機(jī)密性情報(bào)告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬採(cǎi)取必要的配合行動(dòng)或解決對(duì)策。此外，身為發(fā)言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業(yè)主説明其單位的工作狀況，甚至有時(shí)也要向訪客簡(jiǎn)報(bào)，介紹其部門的營(yíng)運(yùn)狀況與管理心得。有關(guān)資訊角色可詳見圖四與表一。
圖四 主管之資訊角色
* 決策角色（decision making role）
主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者、解決紛爭(zhēng)者、資源分配者及談判者。創(chuàng)
新者指主管負(fù)責(zé)組織的革新事宜，他隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與把握機(jī)會(huì)，親自訂定革新計(jì)劃與因應(yīng)措施。解決紛爭(zhēng)角色，為當(dāng)部門或部門閒發(fā)生衝突或重大危機(jī)時(shí)，他要及時(shí)挺身而出，負(fù)責(zé)解決問題。資源分配者角色，則指他要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，重要職位的升遷以及他個(gè)人的時(shí)間，他要做適當(dāng)?shù)慕M織設(shè)計(jì)，以使部屬適才適所。至於談判者角色則指主管身膺重責(zé)，與外界重要關(guān)係人做決定性的談判，只有主管才有權(quán)與有能力做此工作。
表一 主管的角色
主管的角色
描述
明顯的活動(dòng)
人際的：
頭臉人物
領(lǐng)導(dǎo)者
聯(lián)絡(luò)者
象徵領(lǐng)袖，爲(wèi)了法律或社會(huì)因素而必須從事一些例行責(zé)任。
負(fù)責(zé)激勵(lì)及使部屬完成工作，負(fù)責(zé)任用、訓(xùn)練等相關(guān)工作。
維持一個(gè)自己發(fā)展的及和外界提供資訊的人士所構(gòu)成的架構(gòu)網(wǎng)。
慶典，身份要求，別人請(qǐng)託。
幾乎所有管理活動(dòng)和部屬有關(guān)。
信件來往，其他和外界人士來往的活動(dòng)。
資訊的：
偵測(cè)者
傳播者
發(fā)言人
尋找和接收廣泛的有用資訊以利於了解組織及面對(duì)的環(huán)境，呈現(xiàn)出一種神經(jīng)中樞似的組織中心，以收集內(nèi)部和外部的資訊。
將由外界或其他部屬得到的訊息告知部屬，有些是實(shí)際的，有些則必須加以分析整合。
將組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)成果讓外界知息。
處理一切信件和有關(guān)的接觸事宜，主要爲(wèi)了得到資訊。
爲(wèi)了資訊的目的而將信息傳給組織中的人們，並和部屬做口語(yǔ)的聯(lián)係。
將訊息傳給外界人士。
決策的：
創(chuàng)新者
解決紛爭(zhēng)者
資源分配者
談判者
為組織尋找機(jī)會(huì)並創(chuàng)造帶動(dòng)變革的“改善計(jì)劃”，也監(jiān)督計(jì)劃的設(shè)計(jì)。
當(dāng)組織面臨重大、料想不到的困難時(shí)，負(fù)責(zé)採(cǎi)取協(xié)調(diào)、統(tǒng)合行動(dòng)。
負(fù)責(zé)將組織的所有資源做最適當(dāng)?shù)姆峙?，以利重要決策能有效執(zhí)行。
重要談判時(shí)代組織。
策略及一些新作爲(wèi)的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新改革計(jì)劃。
擬定與執(zhí)行應(yīng)付紛擾及危機(jī)之策略與行動(dòng)。
安排日程，運(yùn)用職權(quán)，涉及預(yù)算及有關(guān)部屬工作規(guī)劃的各種活動(dòng)。
和外界談判。
主管的管理功能
主管的管理功能有五：即規(guī)劃、組織、指揮、用人及控制等要項(xiàng)，這些要項(xiàng)彼此閒由前後的銜接關(guān)係，其閒關(guān)係可以圖五表示之：
圖五 主管的管理功能
* 規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫
古人說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”由此可知規(guī)劃的重要性。規(guī)劃是一種知
己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開展。一般而言，規(guī)劃有四大要?jiǎng)?wù)：
1. 評(píng)估外界環(huán)境情勢(shì)的變化，分析有哪些趨勢(shì)對(duì)自己而言是機(jī)會(huì)（有利），哪
些是威脅（不利）。規(guī)劃乃是講求如何運(yùn)籌帷幄、化衝擊與威脅為機(jī)會(huì)的工夫。
2. 瞭解本身有哪些資源——自己的強(qiáng)處與弱點(diǎn)在哪裏，以尋找安身利命的有利
基礎(chǔ)，亦即界定自己的生存空間與發(fā)展方向（利基niche所在），以發(fā)揮所長(zhǎng)，貢獻(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展。
3. 建立負(fù)責(zé)部門的整體目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)畫，這些目標(biāo)乃以對(duì)未來情勢(shì)發(fā)展所
作的預(yù)測(cè)，加上某些“勉強(qiáng)”成分所訂的高標(biāo)準(zhǔn)，而以這些目標(biāo)和計(jì)畫作爲(wèi)部門努力的方向和績(jī)效衡量的準(zhǔn)繩。
4. 依整體目標(biāo)再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時(shí)間等資源做
最充分與最有效的利用。
* 組織：團(tuán)隊(duì)合作、建立共識(shí)
組織的目的就是要將一群烏合之衆(zhòng)化成百萬(wàn)雄師，強(qiáng)調(diào)“三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要藉著“組織設(shè)計(jì)”發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作之效，使整體大於個(gè)別之和。一般而言，組織設(shè)計(jì)涉及以下三種做法：
1. 組織使將各懷鬼胎者引導(dǎo)邁向齊一的目標(biāo)，故必須藉助五C建立共識(shí)（即溝通Communication 協(xié)調(diào)Coordination 忍讓Compromise 共識(shí)Consensus 合作 Cooperation）。
2. 主管基於對(duì)每個(gè)部屬的瞭解，設(shè)法使他發(fā)揮所長(zhǎng)，以達(dá)到分工專業(yè)化的專精效果，因此組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專業(yè)才華之所在。
3. 主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過溝通與協(xié)調(diào)工夫，使部屬上下一心（人和）。主管要由理念的灌輸、會(huì)議、目標(biāo)或委員會(huì)以及各種制度設(shè)計(jì)，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，摒棄本位主義。
* 用人：知人善任、適才適所
企業(yè)是要靠人來提高生産力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃
事，否則若不敢授權(quán)，盡己之力只能做些小事。至於主管用人一般應(yīng)注意：
1. 人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識(shí)。
2. 士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵(lì)來發(fā)揮其潛能的。
3. 我們要用的是最適當(dāng)?shù)娜耍亲詈玫娜恕?br>4. 培養(yǎng)部屬工作的成熟度，使其潛力浮出水面。
5. 利用輪調(diào)或第二專長(zhǎng)的培養(yǎng)，使部屬隨時(shí)能“接棒”。
* 指揮：建立共識(shí)、培養(yǎng)使命感
部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部屬建立
共識(shí)，賦予責(zé)任心與使命感，員工才有勇於做事的抱負(fù)和且身感，故主管宜注意：
1. 身教重於言教，待人首重誠(chéng)心。
2. 要有親和力，使部屬成為自己的信徒。
3. 身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。
4. 力行“揚(yáng)善於公堂，規(guī)過於私室”。
5. 獎(jiǎng)懲宜靈活運(yùn)用，但應(yīng)遵守褒獎(jiǎng)少斥責(zé)的原則。
* 控制：追蹤考核、確保成果
只有追蹤考核，才能確保目標(biāo)達(dá)到、規(guī)劃落實(shí)。主管必須事先制定各種衡量基
準(zhǔn)，掌握情報(bào)回饋，才能掌握大局，達(dá)成任務(wù)，為做好控制工作，宜遵守下列原則：
1. 祛除“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚”的心態(tài)。
2. 重點(diǎn)管理，注意各種例外狀況。
3. 定期評(píng)估績(jī)效，而非年終才算總賬。
4. 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，儘可能數(shù)字量化。
5. 機(jī)會(huì)教育，吸取別人的慘痛教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。
三、主管應(yīng)具備的能力與條件
主管應(yīng)具備技術(shù)性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；並具備洞察力、敏感力、遠(yuǎn)視力、應(yīng)變力、集中力、忍耐力等管理能力。
主管是人人欣羨，且極力想爭(zhēng)取的職位，但僧多粥少，並非每個(gè)人皆能幸運(yùn)的如願(yuàn)。孟子說：“天將降大任於斯人也，比先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……。”可見當(dāng)主管必要經(jīng)過一番歷練，才得榮登要職。主管既為得天獨(dú)厚的秀異分子，社會(huì)對(duì)他自然有其特殊的要求，以下就主管應(yīng)具備的能力與條件要項(xiàng)分別説明：
主管應(yīng)具備的管理技巧
主管一般應(yīng)具備四種管理技巧（Skill）這些技巧並非與生俱來的，而是靠後天的培養(yǎng)和努力而得的。
* 技術(shù)性技巧（technical skill）
此為對(duì)某一特定活動(dòng)的了解與熟練，這些活動(dòng)是指與方法、製造過程、程序、
使用工具或技術(shù)等有用的活動(dòng)。當(dāng)工程師、會(huì)計(jì)師或技術(shù)人員在執(zhí)行其專業(yè)性功能時(shí)，很容易就可看出他們所運(yùn)用的技術(shù)性技巧。技術(shù)性技巧包括：1. 專業(yè)性得知識(shí)，2. 對(duì)專業(yè)性問題的分析能力，3. 專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的純熟使用。
技術(shù)性技巧不但具體，且可經(jīng)由實(shí)作與學(xué)習(xí)歷程獲得，在此高唱專業(yè)化的時(shí)代，每位主管必須先具備者方面的專長(zhǎng)，不管是行銷、生産、人事、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、研究發(fā)展或資訊等方面的知識(shí)，他都應(yīng)專精，才能有所表現(xiàn)。技術(shù)性專長(zhǎng)越多，越能與他人協(xié)調(diào)和合作。
* 人際性技巧（human skill）
如果說技術(shù)性技巧的重點(diǎn)是怎樣和“東西”（方法與工具）合作以達(dá)成任務(wù)，
則人際技巧的重點(diǎn)便是怎樣和“人”合作。主管是否有良好的人際性技巧，可經(jīng)由以下三項(xiàng)觀察得之：1. 他是用什麼方式去看他的上司、同事與部屬；2. 他
是用什麼方式去了解上述這些人對(duì)他的看法；以及3. 由第一項(xiàng)的“看法”與第二項(xiàng)的“了解”，他採(cǎi)取怎樣的作法。
我國(guó)社會(huì)重“人情”而輕“法理”。人際性技術(shù)對(duì)主管尤其重要，但真正的人際性技巧，是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流露的活動(dòng)，主管並非只在做決策時(shí)，才需具備正確了解他人的能力。在日常行爲(wèi)中，人際關(guān)係亦不可或缺，它並非“需要時(shí)拿出來用，不用時(shí)便收起來”。我們必須切記：主管的一言一行（或暗示），對(duì)部屬都有不可言喻的影響；因此，有效的人際性技巧是：1. 自然發(fā)展而成的，2. 不自覺與持續(xù)地表現(xiàn)在主管的言行中。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。
* 概念性技巧（Conceptual skill）
此為主管能否1. 從整個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)來看問題，2. 它認(rèn)清組織各功能部門閒的相
依性，只有銷、產(chǎn)、人、發(fā)、財(cái)?shù)裙δ苊芮信浜?，企業(yè)才有綜效可言，3. 觀察其公司和企業(yè)界、社區(qū)、政府，甚至整個(gè)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等力量，維持著怎樣的關(guān)係。主管若能深入瞭解這些關(guān)係的變動(dòng)根源以及趨勢(shì)變化，則他就能判斷：究竟應(yīng)採(cǎi)取何種行動(dòng)，對(duì)整個(gè)企業(yè)最爲(wèi)有利。
主管的概念性技巧除決定各部門閒能否密切配合與有效協(xié)調(diào)外，還可決定組織未來的方向與風(fēng)格。高階主管不但影響了企業(yè)對(duì)社會(huì)的使命感和貢獻(xiàn)度，也決定了企業(yè)的性格。更具體的說，企業(yè)的形象（image）、識(shí)別體系（corporate image system）與對(duì)外評(píng)價(jià)都與主管的概念性技巧有關(guān)。主管的創(chuàng)造力與創(chuàng)新作爲(wèi)皆源自於此。
* 診斷性技巧（diagnostic skill）
企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)綜複雜，撲朔迷離，常常瞭解其來龍去脈與因果關(guān)係，進(jìn)而得悉問
題的真正癥結(jié)所在。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進(jìn)而提出解決對(duì)策的能力。主管不是救火隊(duì)長(zhǎng)，等到事到臨頭才想開猛藥化解危機(jī)，這種做法必然帶來後遺癥。因此主管必然要洞灼機(jī)先、未雨綢繆，這種診斷技巧是扮演企業(yè)醫(yī)生的角色，定期與不定期診察公司的病情、組織運(yùn)作有哪些問題與潛在的危機(jī)；問題若能事先探知，就可化解危機(jī)成轉(zhuǎn)機(jī)，最後變成良機(jī)，診斷是為解決問題而非製造問題的。
依照企業(yè)各層主管的工作特性，以上四種技巧對(duì)各層主管的相對(duì)重要性亦有所不同?；鶎又鞴茱@然應(yīng)具備強(qiáng)有力的技術(shù)性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術(shù)則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術(shù)性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。高層主管反過來，管念性與診斷性技巧最為重要，人際性技巧次之，技術(shù)性技巧反而較不重要。故隨著層級(jí)的提升，各層主管的工作性質(zhì)顯然需要不同層次的管理技巧，詳見圖六。
基層主管 中層主管 高層主管
圖六 不同層次所需的管理技巧
新時(shí)代主管應(yīng)具備的管理能力
除上述四項(xiàng)管理技巧外，新時(shí)代主管應(yīng)具備六項(xiàng)能力，即創(chuàng)造性洞察力
（creative insight）、敏感力（sensitivity）、遠(yuǎn)視力（vision）、應(yīng)變力（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），這六種能力乃是上述四種管理技巧的延伸和補(bǔ)充，亦是新時(shí)代主管所必須具備的，以求圓融地調(diào)和策略與文化的要求。
頭兩項(xiàng)技能為卓越奠定堅(jiān)強(qiáng)的基礎(chǔ)，因爲(wèi)“洞察力”有助於擬定成功的策略，
“敏感力”有助於培養(yǎng)強(qiáng)有力的文化?！斑h(yuǎn)視力”和“忍耐力”有助於整合你的技能：“遠(yuǎn)視力”能幫你塑造一個(gè)卓越的未來，“忍耐力”則使你不急不躁地邁向這個(gè)遠(yuǎn)景。並且由於任何組織都必須逐步演進(jìn)，“應(yīng)變力”與“集中力”能協(xié)助進(jìn)行“調(diào)適”；前者能刺激你預(yù)測(cè)未來的需求，後者能導(dǎo)引推行變革的努力方向。從邏輯上說，“遠(yuǎn)視力”來自“ 洞察力”和“敏感力”，因爲(wèi)它是這兩者的結(jié)合；“忍耐力”則來自“應(yīng)變力”與“集中力”，因爲(wèi)它能使你心平氣和，把所有其他技能銜接起來。
1. 創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題
洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表
徵。缺乏洞察力的主管，會(huì)只見樹或只見林，而非兩者俱見。缺乏洞察力的主管，會(huì)浪擲寶貴的資源，因爲(wèi)他們沒有抓住問題的根本，因此無(wú)法擬出有效的解決方法。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關(guān)鍵，從而有助於擬定優(yōu)異的策略。
2. 敏感力：對(duì)待別人
如果最終分析來說，人是組織最重要的資源，那麼新時(shí)代的管理人員就必須瞭
解如何把人結(jié)合在一種文化內(nèi)，使他們自動(dòng)自發(fā)地追求高目標(biāo)。面對(duì)面溝通、持續(xù)性訓(xùn)練與發(fā)展、創(chuàng)造性獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以及工作保障，都顯示出能培育強(qiáng)有力文化的那種敏感力。每一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)文化都來自管理階層的敏感力。少了它，員工就會(huì)覺得缺乏幹勁、未受重用，甚至覺得被剝削。
3. 遠(yuǎn)視力：開創(chuàng)未來
具有遠(yuǎn)視力的領(lǐng)導(dǎo)者能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是能綜合事實(shí)、數(shù)字、希望、夢(mèng)想、危險(xiǎn)，以及機(jī)會(huì)，而創(chuàng)造出未來。只要把沉思冥想（meditation）的藝術(shù)運(yùn)用到組織的反省上，你就會(huì)對(duì)企業(yè)及其環(huán)境得到深入的瞭解。
4. 應(yīng)變力：預(yù)料變化
應(yīng)變力是一種很艱難的技能，它能事先推測(cè)應(yīng)該注意的目標(biāo)，而不是那些使企
業(yè)立即受到壓力的問題。除非你積極追求本身領(lǐng)域之外的利益，你絕對(duì)無(wú)法很順利的適應(yīng)各種變化。
5. 集中力：執(zhí)行改變
在你組織內(nèi)發(fā)生的每一件事，都會(huì)有助於或危害到你為執(zhí)行改變，或?yàn)檎{(diào)和策
略與文化所做的努力。集中力能使領(lǐng)導(dǎo)者把可用的資源集中用來執(zhí)行成功和持久的改變。你如何獲得集中力？要取消缺乏重點(diǎn)的活動(dòng)，並且瞭解成功執(zhí)行的步驟。
6. 忍耐力：活在遠(yuǎn)景里
企業(yè)主管一定要有超越別人的想法與行動(dòng)，並獻(xiàn)身於本身企業(yè)的遠(yuǎn)景。如果你
對(duì)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)深信不疑，你必能耐心看它實(shí)現(xiàn)。
由於新時(shí)代的主管置身於各種類型不同的組織內(nèi)，並且由於任何組織都是透過
大致可預(yù)測(cè)的階段而演進(jìn)，因此，你可以根據(jù)情況，採(cǎi)不同的組合方式，以及強(qiáng)調(diào)不同的水準(zhǔn)來運(yùn)用這些技能。因此，你在學(xué)習(xí)這些技能時(shí)，必須記住單靠一種技能不能奏效，每一種技能都要與其他技能相輔相成。
主管應(yīng)具備的條件
好主管除應(yīng)具備上述管理技巧與能力外，亦應(yīng)有某些特質(zhì)條件。以下根據(jù)某些名人的觀察，提出幾種不同的看法，以供參考。
1. 西方哲學(xué)家伯拉圖（Plato）認(rèn)爲(wèi)哲君（Philosopher-king）是世上最完美的境
界，主管不但是個(gè)哲學(xué)家，可塑造企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念，也是個(gè)皇帝——敢做事的能者。故主管同時(shí)兼具導(dǎo)演與演員的身份，既能企劃又能實(shí)作。
2. 我國(guó)古代名人孫子層說：將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。孫子認(rèn)爲(wèi)一位主管
應(yīng)具備：
○1 智——主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時(shí)作合理的決策。
○2 信——主管要言出必行，以建立威信，同時(shí)要信賴部屬（所謂“用人不疑，疑人不用”），進(jìn)而獲得部屬得信賴。
○3 仁—— 主管要有仁德，要愛護(hù)和關(guān)切部屬。
○4 勇—— 主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，並有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不畏讒言與威脅利誘。
○5 嚴(yán)—— 主管必須嚴(yán)守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。
3. 國(guó)父層提到恢復(fù)民族主義要“能知”與“合群”，他同時(shí)也倡導(dǎo)服務(wù)的人生
觀，兼具先知先覺的發(fā)明家、後知後覺的宣傳家，以及不知不覺的實(shí)行家等各種角色。
4. 總統(tǒng)李登輝認(rèn)爲(wèi)主管應(yīng)同時(shí)兼具三大要件，即藝術(shù)家的理想、組織家的胸襟
以及實(shí)務(wù)家的“務(wù)實(shí)”態(tài)度。
5. 前經(jīng)建會(huì)主任委員趙耀東先生認(rèn)爲(wèi)主管應(yīng)具備“德、才、能、拼”，即有道
德、才華、能力及拼勁等要件。
四、主管應(yīng)有的涵養(yǎng)與職責(zé)
主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識(shí)人識(shí)巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許。
主管應(yīng)有的涵養(yǎng)
主管不但管人，也要理事，故其涵養(yǎng)應(yīng)包括做人涵養(yǎng)與做事態(tài)度兩種。
* 主管的做人涵養(yǎng)
俗話説：“做人比做事難。”只要人緣好，做事自然容易。管理是兼具藝術(shù)與
科學(xué)，其中藝術(shù)乃指做人方面，科學(xué)則是做事的方法。至於主管應(yīng)如何做好人，以下原則可供參考。
1. 心存感謝之心。既感謝上級(jí)的提拔，給予發(fā)揮抱負(fù)的機(jī)會(huì)，又要感謝同事
的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務(wù)方能順利完成。“三謝”是做人成功的基礎(chǔ)所在。
2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿，
不做無(wú)謂的非難與挑剔，給人適度的下臺(tái)階。所謂“圍帥必闕”，疏導(dǎo)實(shí)重於防堵。
3. 不要吝惜給部屬機(jī)會(huì)，培養(yǎng)部屬其實(shí)也是爲(wèi)了自己未來的前途；若一味地
防範(fàn)部屬出頭，減少其升遷機(jī)會(huì)，部屬亦不願(yuàn)心悅誠(chéng)服地幫忙；身為主管，要設(shè)法使部屬的人格發(fā)展成熟。
4. 欣賞別人的才華，誠(chéng)心祝福別人的升遷。松下幸之助的秘訣在於他深信
“他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長(zhǎng)，全力以赴，創(chuàng)造佳績(jī)。
5. 責(zé)人先責(zé)己，多讚揚(yáng)別人必不吃虧。不要只挑剔別人的缺點(diǎn)；肯定別人的
成就，讚揚(yáng)別人並非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。
6. 與部屬分享情報(bào)和成果。團(tuán)隊(duì)不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情
報(bào)和績(jī)效成果卻是團(tuán)隊(duì)不可或缺的軟體。所謂：“長(zhǎng)而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。
7. 洞悉部屬的要求，激勵(lì)他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者
死。”
8. 識(shí)人與識(shí)巧（Know-who & Know-how）並重。
9. 走動(dòng)管理最有效。
* 主管的做事態(tài)度
1. 建立敢做事與多做事的工作環(huán)境，不要怕事與推事，並以多做小事為榮，因
小事才是真學(xué)問。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。所謂“事事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章。”
2. 盡人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。學(xué)習(xí)松下幸之助“集
中精神，工作後就是天堂”的涵養(yǎng)。
3. 虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾帥。凡事多疑多問，多問幾個(gè)Why，才能追根
究底。
4. 使命感的自我期許。我若不做，誰(shuí)來做？甚至要有松下幸之助所說的：小便
呈紅色的歷練與幹勁。
5. 主管是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者，隨時(shí)在第一線與員工並肩作戰(zhàn)，並遵守“一天洗兩次
手”的名訓(xùn)。
6. 主管是帶兵官，故隨時(shí)切記部門出事時(shí)，自己身處何處？
7. 建立專家的風(fēng)範(fàn)，必要時(shí)要露幾手給部屬看，同時(shí)最好能養(yǎng)成為工作而賭命
的專家精神。
8. 重視學(xué)“力”而非學(xué)“歷”。以務(wù)實(shí)的實(shí)物態(tài)度來做事。
主管的職責(zé)
* 職司各方利害關(guān)係的調(diào)和
主管是組織的核心，對(duì)上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時(shí)甚至要站在上司的角度行事。對(duì)下則要領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因爲(wèi)部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導(dǎo)浮出水面（見圖七）。而對(duì)平行的單位，主管不應(yīng)有本位主義，只誇自己瓜甜（本單位重於一切）。
* 提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效
經(jīng)營(yíng)績(jī)效的圓滿達(dá)成有待前述各環(huán)節(jié)的配合，包括主管類別、管理能力與技
巧、管理功能、管理角色等之密切配合，詳細(xì)可以圖八表示之。
圖七 部屬的潛力
圖八 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的達(dá)成
五、主管如何支配時(shí)間？
花點(diǎn)時(shí)間做規(guī)劃，心無(wú)旁鶩在一段時(shí)間內(nèi)解決一件事，當(dāng)機(jī)立斷、迅速做決策，學(xué)習(xí)做好
授權(quán)工作，這就是善用時(shí)間的秘訣。
時(shí)間是主管最寶貴的資源，因爲(wèi)不管是誰(shuí)，一天只有二十四小時(shí)，時(shí)間也是主管最大的敵人，稍有浪費(fèi)或控制不當(dāng)，時(shí)間就會(huì)絕情飛過，也因此常會(huì)貽誤大事。
主管的時(shí)間常被誤用
據(jù)研究，主管的時(shí)間常因使用不當(dāng)，而有以下狀況：
1. 每天都在解決燃眉的急務(wù)，而非最重要的事項(xiàng)。
2. 小事花冗長(zhǎng)的時(shí)間討論，大事卻草草了事。
3. 一人一天的工作時(shí)間中，只有10%至30%的時(shí)間是有效率的，甚至與他人
的溝通也是一樣。
4. 職位愈高，時(shí)間越不易掌握。
5. 由於忙碌非常，反而重視當(dāng)前的短期方案，而未能有長(zhǎng)期規(guī)範(fàn)，但短期作法卻又帶來很多的後遺癥。
6. 主管工作時(shí)經(jīng)常被打擾，自己所能控制的時(shí)間大都零散不整。
7. 辦公時(shí)間常無(wú)創(chuàng)意或良好的工作改善對(duì)策。
8. 工作時(shí)間越長(zhǎng)越無(wú)效率。
9. 可控制時(shí)間常被打擾而失去控制，以致惡性循環(huán)。
10. 開會(huì)經(jīng)常拖延，不易按時(shí)散會(huì)，但延長(zhǎng)開會(huì)時(shí)間，大都效率不佳。
時(shí)間管理的原則
1. 公司應(yīng)有年度行事曆，每個(gè)單位或部門先有一個(gè)年度計(jì)劃，作爲(wèi)大家行事的
最高準(zhǔn)則。
2. 主管應(yīng)有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無(wú)“心”的忙；切記，主管
應(yīng)掌握部屬的時(shí)間，主管一亂，部屬跟著亂，結(jié)果就會(huì)天下大亂。
3. 對(duì)於不可控制的時(shí)間先行掌握，並訂定各種處理原則，例如上級(jí)的臨時(shí)約
談、不速客來訪、各種電話干擾、部屬的請(qǐng)示、臨時(shí)或緊急召開的會(huì)議，以及臨時(shí)有待協(xié)調(diào)或突發(fā)事件的處理。
4. 養(yǎng)成事先規(guī)劃時(shí)間的習(xí)慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每週週
一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加更動(dòng)或調(diào)整。
5. 定期研討工作內(nèi)容與時(shí)間安排，切實(shí)分析自己的時(shí)間如何分配，針對(duì)計(jì)劃思
考、溝通與指派、開會(huì)及約談、電話與雜務(wù)、實(shí)際參與作業(yè)指導(dǎo)，以及人際關(guān)係與雜談等活動(dòng)，探討如何改進(jìn)其效率。
時(shí)間管理的要訣
以下有外國(guó)管理顧問針對(duì)如何善用時(shí)間所整理的二十個(gè)要訣，甚具參考性：
1. 花點(diǎn)時(shí)間先做規(guī)劃。
2. 建立優(yōu)先訓(xùn)需。
3. 訂立完成期限，然後嚴(yán)加考核。
4. 心五旁鶩地在一段時(shí)間內(nèi)解決一件事。
5. 有效運(yùn)用每月的黃金時(shí)間。
6. 避免被干擾。
7. 學(xué)會(huì)當(dāng)機(jī)立斷、迅速做決策。
8. 能處理的就盡快處理。
9. 多用電話聯(lián)絡(luò)。
10. 利用原來的備忘錄回覆，既省時(shí)、省力有省紙。
11. 要打的電話一次將它打完。
12. 開會(huì)時(shí)間要有限制。
13. 對(duì)公司或相關(guān)的領(lǐng)域保持密切的注意。
14. 每天扔掉一些廢物。
15. 桌上要保持整潔乾淨(jìng)。
16. 拖延、擔(dān)憂及先入爲(wèi)主的觀念等三者最爲(wèi)浪費(fèi)時(shí)間。
17. 把你的手錶撥快三分鐘。
18. 不要輕言加班。
19. 學(xué)習(xí)做好授權(quán)工作，這最困難，但卻最重要。
20. 享受應(yīng)有的報(bào)酬、休息、讚美自己，享受一下成就感。
六、主管如何建立團(tuán)隊(duì)
企業(yè)各層級(jí)的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團(tuán)隊(duì)合作。
主管不是明星，而是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)與執(zhí)行人，企業(yè)本是有企圖心者所組成的團(tuán)隊(duì)，主管是否有團(tuán)隊(duì)精神常是企業(yè)績(jī)效高低之關(guān)鍵所在。
若是以團(tuán)隊(duì)合作的“團(tuán)”字來做個(gè)拆字遊戲，團(tuán)字里面是個(gè)“?！弊?，而間寫“團(tuán)”字里面是個(gè)“才”字，由字面上已經(jīng)説明的很清楚，團(tuán)隊(duì)是要將有專長(zhǎng)、有才華的人聚在一起共赴事功。
其次，有人常說“合”字最難寫，其實(shí)“合”字的筆劃只有六劃，書寫及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個(gè)“口”，要大家有共識(shí)地邁向齊一的目標(biāo)，的確不易，但合作基本上是要求大家一條心的。
團(tuán)隊(duì)合作的困難
主管不易建立有效的團(tuán)隊(duì)，其癥結(jié)來自以下原因：
1. 跑單幫的民族性。
2. 三家烤肉一家香的“麻將”哲學(xué)作祟。
3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當(dāng)臭皮匠。
4. 信任自己人，講求“緣”與“同”的關(guān)係，我群意識(shí)排斥他人。
5. 分而治之的封建觀念盛行，先分很難後合，
6. 缺乏長(zhǎng)期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。
7. 權(quán)威主義盛行，但誰(shuí)都不服誰(shuí)。
8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。
中國(guó)式的象棋合作團(tuán)體
談到企業(yè)各層級(jí)的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老闆剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，他在第一線，同員工一起奮鬥，是屬於“兵”的階段；在第二階段，企業(yè)漸漸壯大，要分工、要結(jié)合各種不同的人才，這是老闆居於中間，擔(dān)任分工協(xié)調(diào)的角色，是屬於“車馬炮”的階段。到了第三個(gè)階段，老闆退居到最後，他要做兩件事，一是感謝大家?guī)兔?，一是禱告國(guó)泰民安；這時(shí)他需要強(qiáng)而有力的幕僚群，他扮演一個(gè)類似“教主”的角色，這時(shí)在象棋中屬於“將士象”的階段。由此，我們可以看出一個(gè)公司的組織就像象棋一樣，基層主管如領(lǐng)班，要採(cǎi)取人釘人的管理方式，屬於人治；中層主管的任務(wù)是分工協(xié)調(diào)，建立制度；高階層則制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作爲(wèi)，需要團(tuán)隊(duì)合作。
主管建立團(tuán)隊(duì)之道
1. 首先主管要無(wú)私心，只有無(wú)私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才
能建立永久性的團(tuán)隊(duì)之效。
2. 鼓勵(lì)大家要“通情”——互相交換情報(bào)。日本人在參觀工廠是分工合作，你
看這個(gè)部門，他看那個(gè)部門，最後回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。
3. 尋求共同的利害，提升目標(biāo)。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計(jì)較“小異”。
我曾問過神通電腦負(fù)責(zé)人苗豐強(qiáng)先生，是否可以和宏基的負(fù)責(zé)人施振榮先生合作，他回答的令我感動(dòng)：“這要看我們能不能找到更大的目標(biāo)？”的確，企業(yè)閒若能找到更大的目標(biāo)或共同的敵人時(shí)，都能合作，企業(yè)內(nèi)部也是一樣。
4. 企業(yè)內(nèi)部上下閒以及部門之間要鼓勵(lì)加強(qiáng)“溝結(jié)”，只有多溝通才能結(jié)合，
有了“溝結(jié)”的基礎(chǔ)才能“通樂”——通通快樂。
5. 主管要強(qiáng)調(diào)三公精神，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中
尤以公開為首務(wù)。
6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬瞭解起音、專業(yè)音及團(tuán)隊(duì)音三者密切配
合的重要。
7. 另外，四毋是團(tuán)隊(duì)實(shí)施的軟體基礎(chǔ)，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我，
才能由小圈圈擴(kuò)大為大團(tuán)隊(duì)。
、
8. 力行五C哲學(xué)，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識(shí)，最後
才是行動(dòng)共鳴——合作。
9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢
途”又有“前塗”。他就會(huì)努力配合，成爲(wèi)有生産力的團(tuán)隊(duì)。只有讓部屬分享成就與成果才是真團(tuán)隊(duì)。
10. 最後，要有“全員經(jīng)營(yíng)”的觀念。一般火車只有一個(gè)火車頭，不管推、拉都
很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在於每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調(diào)一致。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則也是一樣，每個(gè)部門、每個(gè)員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達(dá)到“全員經(jīng)營(yíng)”的境界。
總之，只有每個(gè)人都發(fā)揮螺絲的精神，做個(gè)負(fù)責(zé)盡職的零件，這樣，衆(zhòng)人同
心，其利必可斷金。
七、主管如何做好授權(quán)？
雖然授權(quán)有實(shí)際上的困難，但多授權(quán)可使工作順利進(jìn)行，也有機(jī)會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。
授權(quán)是使主管分身有術(shù)之道，它一方面可使主管減輕工作負(fù)擔(dān)，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。這是磨練成長(zhǎng)的絕佳機(jī)會(huì)，同時(shí)也因感受上級(jí)器重而有甚大的激勵(lì)效果。故授權(quán)是上下關(guān)係閒的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的捷徑。
善用授權(quán)，功用無(wú)窮
授權(quán)不是“零和競(jìng)賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設(shè)計(jì)，故主管若能善用授權(quán)，好處多多，諸如：
1. 主管可專心於重要事項(xiàng)。
2. 培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。
3. 有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。
4. 借重部屬專長(zhǎng)，提升其工作情緒。
5. 可使工作順利進(jìn)行，因有職務(wù)代理人，工作的安排與設(shè)計(jì)更富有彈性。
授權(quán)有其實(shí)際的困難
儘管授權(quán)有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時(shí)來自主管與部屬兩方面。
1. 主管方面：○1 自認(rèn)自己最能幹，認(rèn)爲(wèi)部屬能力不足或經(jīng)驗(yàn)不夠，不足以擔(dān)
當(dāng)更大的責(zé)任?！?主管怕授權(quán)太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。○3權(quán)力欲過大，認(rèn)爲(wèi)管得多，權(quán)力越大，表明自己行，被人請(qǐng)示有種虛榮式的成就感?！?有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機(jī)密性，必須由主管親自處理?！?不知如何授權(quán)，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權(quán)，即使想授權(quán)也不知從和著手。
2. 部屬方面：有時(shí)主管想授權(quán)，卻因各種原因反而變成下級(jí)授權(quán)給上級(jí)，形成
“反授權(quán)”現(xiàn)象：○1部屬不顧自冒風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)責(zé)任?！?部屬怕被批評(píng)?！?部屬缺乏自信?！?部屬缺乏必要的資料和可資運(yùn)用的資源。○5主管本人的“來者不拒感”?！?主管難以拒絕部屬的要求。
3. 反授權(quán)有時(shí)也有其必要，在以下情況，反授權(quán)有其正面效果：○1稱讚或獎(jiǎng)
勵(lì)。部屬表現(xiàn)好，上級(jí)應(yīng)予特殊的激勵(lì)?！?同意或支持。如主管與部屬共同甄選其所需員工時(shí)。○3重要決策、關(guān)鍵性場(chǎng)合或需要特殊的配合時(shí)?！?顯示上級(jí)之重視與支持，以廣收宣傳效果?！?緊急情況可委託上司代尋或擔(dān)任代理人。
授權(quán)之基本觀念
1. 授權(quán)是基於對(duì)部屬的信任，即“你辦事我放心”。
2. 授權(quán)是循序漸進(jìn)，逐級(jí)擴(kuò)大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權(quán)才
有擴(kuò)大與延伸的可能。
3. 授權(quán)是建立在雙方有共信、共識(shí)的前提上。否則權(quán)責(zé)不明，反而礙事。
4. 授權(quán)並不授責(zé)，主管仍負(fù)責(zé)部屬做事的成敗責(zé)任，不能以授權(quán)為藉口來逃避
監(jiān)督責(zé)任，因此，沒有繼續(xù)追蹤的授權(quán)等於放棄權(quán)力。
5. 授權(quán)使主管從事A、B、C分析、實(shí)施重點(diǎn)與例外管理，是求取“兩利相權(quán)
取其重”的最大差別利益。
6. 授權(quán)要充分與明確化。
7. 授權(quán)之監(jiān)督是放在決策過程上而非成果之上。
8. 授權(quán)可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。
有效授權(quán)的要領(lǐng)
1. 授權(quán)之前要先決定好授權(quán)工作的範(fàn)圍、權(quán)限與責(zé)任。
2. 授權(quán)要物色適當(dāng)?shù)娜?，並給予必要的訓(xùn)練、支持及鼓勵(lì)。
3. 授權(quán)要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。
4. 先設(shè)計(jì)好授權(quán)如何進(jìn)行追蹤考核。
5. 授權(quán)應(yīng)公開而非私相授受。
6. 儘可能避免反授權(quán)，且要培養(yǎng)部屬接受授權(quán)的能力與意願(yuàn)。
八、主管如何主持會(huì)議
過程導(dǎo)向會(huì)以應(yīng)重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議則應(yīng)具備成本意識(shí)。
會(huì)議的風(fēng)評(píng)一向很差，有人認(rèn)爲(wèi)會(huì)議是主管的克星。國(guó)人對(duì)會(huì)議且有“會(huì)而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評(píng)。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費(fèi)在會(huì)議的時(shí)間如果超過25%以上，便是管理的不良徵兆?！睉烟匾舱f：“會(huì)議是主管必須忍受的無(wú)貢獻(xiàn)勞工。”可見，會(huì)議的功能有待改進(jìn)。然而，會(huì)議是集思廣益，大家貢獻(xiàn)智慧已既感情交流的場(chǎng)所，藉此交換情報(bào)，建立瞭解與共識(shí)，故會(huì)議亦有它獨(dú)特的地位與效用。
會(huì)議形式多而靈活運(yùn)用
會(huì)議的類型基本上有二，即過程導(dǎo)向與任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議。前者乃為共同研討知識(shí)和交換訊息，通常是定期而有規(guī)律的舉行，後者乃為因爲(wèi)突發(fā)事件或某些特殊問題而舉行。
* 過程導(dǎo)向會(huì)議
此類會(huì)議的舉行方式有三種：一對(duì)一式、幕僚會(huì)議及作業(yè)評(píng)估。
1. 一對(duì)一式的會(huì)議
一對(duì)一式乃是主管與部屬對(duì)談，主要在相互教導(dǎo)與交換訊息。在談?wù)撎厥鈫栴}
與情況時(shí)，主管會(huì)教導(dǎo)部屬工作技巧與專業(yè)技能，並建議其處事方式。部屬同時(shí)也要向主管説明工作進(jìn)度、業(yè)務(wù)近況以及潛在的問題與危機(jī)，以獲得主管的支持與協(xié)助。
一對(duì)一會(huì)議可定期舉行，其時(shí)間應(yīng)在一小時(shí)左右，會(huì)議的議程與形式都應(yīng)由部
屬準(zhǔn)備，雙方且應(yīng)當(dāng)場(chǎng)做筆記，探取輪回方式進(jìn)行，每次會(huì)議結(jié)束前，並約定下次會(huì)談時(shí)間。至於多久談一次乃看部屬工作或職務(wù)上的成熟度而定。
2. 幕僚會(huì)議
幕僚會(huì)議乃是主管與所有部屬共同討論的會(huì)議，時(shí)間雖未詳加規(guī)定，但每月至
少應(yīng)有一次。開會(huì)前應(yīng)事先準(zhǔn)備好議程，以供部屬早日思考與準(zhǔn)備，議程中且應(yīng)安排“自由發(fā)言”的項(xiàng)目。
幕僚會(huì)議旨在集思廣益與交換意見，故主管不應(yīng)以權(quán)威或?qū)＜疑矸菰跁?huì)議上做
武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時(shí)要運(yùn)用“反語(yǔ)式”的發(fā)問，以激發(fā)大家的思考創(chuàng)意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。
3. 作業(yè)評(píng)估會(huì)議
作業(yè)評(píng)估會(huì)議乃是部門之間的業(yè)務(wù)交流，有某部門向其他部門簡(jiǎn)報(bào)該部門的現(xiàn)
況；其他部門主管一方面可瞭解公司整體狀況，一方面可評(píng)估或詢問其他部門問題。彼此交換意見，增加接觸，也可對(duì)其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作不可或缺的途徑。
* 任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議
任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的
目的。這種會(huì)議沒有固定的主席，端看發(fā)動(dòng)單位是誰(shuí)而定；因此，這種會(huì)議的功能乃看該次會(huì)議召集人的籌劃能力與溝通能力。而成果是否符合預(yù)定目標(biāo)，乃看他的努力而定。開會(huì)在正常情況下都有結(jié)論，而這些結(jié)論不一定開完會(huì)才知道。召開這種會(huì)一定要做好“打底”的工作，首先要自行規(guī)劃：我希望這項(xiàng)會(huì)議達(dá)成哪些決議，然後才決定如何召開。
任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻(xiàn)越大，故宜估計(jì)這些經(jīng)
費(fèi)支出，給會(huì)議出席人開會(huì)成本意識(shí)是必須的。
有效會(huì)議應(yīng)遵行的準(zhǔn)則
* 會(huì)議前
1. 研究是否有不必要開會(huì)或取代開會(huì)的辦法。
2. 主管限制或減少自己的出席。
3. 減少出席人數(shù)，通常人數(shù)以七到十二人最佳。
4. 配合大家的時(shí)間，選擇最適當(dāng)?shù)拈_會(huì)時(shí)間。
5. 選定最適當(dāng)?shù)拈_會(huì)地點(diǎn)。
6. 會(huì)議目的應(yīng)公開，且要有明確的議程。
7. 估計(jì)會(huì)議成果，培養(yǎng)與會(huì)者的成本意識(shí)。
8. 限制開會(huì)時(shí)間及各議題的時(shí)間。
* 會(huì)議中
1. 準(zhǔn)時(shí)開會(huì)。
2. 指定專人記時(shí)和記錄。
3. 必要時(shí)不妨考慮“站立開會(huì)”，以免長(zhǎng)篇大論，浪費(fèi)時(shí)間。
4. 單刀直入，儘早進(jìn)入主題。
5. 防止其他妨礙會(huì)議的進(jìn)行，盡量避免干擾。
6. 務(wù)以達(dá)成目的為尚，讓大家有開會(huì)目的意識(shí)。
7. 將會(huì)議結(jié)論及任務(wù)復(fù)述一次，以加深大家的瞭解。
8. 準(zhǔn)時(shí)結(jié)束會(huì)議，以使大家能安排自己其他的時(shí)間。
9. 有時(shí)不妨發(fā)送一份會(huì)議查核表，調(diào)查大家對(duì)會(huì)議的評(píng)價(jià)，應(yīng)改進(jìn)的方向與做法。
* 會(huì)議後
1. 盡快編妥會(huì)議記錄，且在二十四小時(shí)內(nèi)印妥分送。
2. 有關(guān)會(huì)議決定應(yīng)確實(shí)執(zhí)行，並應(yīng)有進(jìn)度報(bào)告。
3. 定期調(diào)查，查詢?nèi)蝿?wù)是否圓滿達(dá)成。
