本文由坤燁國際教練機構(gòu)獨家提供 已發(fā)表于《培訓(xùn)》雜志2007年5月刊企業(yè)教練專欄
管理教練技術(shù)解決了現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大難題, 一個是如何管理知識員工?另一個是如何快速將目標(biāo)變?yōu)槌晒?管理教練七步地圖就是一個從目標(biāo)到成果的過程。
如圖：
第一步：精準(zhǔn)目標(biāo)
在體育中，一場比賽的目標(biāo)是很清晰的，所有運動員都明確知道目標(biāo)在哪里。但在企業(yè)實踐中則不同，很多時，企業(yè)的目標(biāo)不足夠清晰，團隊成員中亦不十分知曉。在這里，管理教練首先要協(xié)助員工精確知曉企業(yè)的目標(biāo)是什么。這是管理者實施教練的第一步。
目標(biāo)是人類的動力之源。人們首先給自己設(shè)定目標(biāo)，然后才根據(jù)目標(biāo)行動。
設(shè)定目標(biāo)是一種有效的技能，在管理教練中，設(shè)定目標(biāo)的許多原則來自運動心理學(xué)。和體育比賽一樣，管理教練中的目標(biāo)設(shè)定不僅為當(dāng)事人提供了長期規(guī)劃，還提供了短期行為動機。目標(biāo)的設(shè)定和實現(xiàn)會突出人們的才能，使被教練者充滿欣喜和激情地去設(shè)定更高、更難的目標(biāo)。此外，目標(biāo)的設(shè)定還可以使人們開闊眼界，突破限制，挖掘人們內(nèi)在的潛力。
企業(yè)目標(biāo)的種類：
愿景目標(biāo)：宏大的、令人興奮的（是長期目標(biāo)，心目中的未來景象）。
表現(xiàn)目標(biāo)：具體的、明確的、有時間限制的，達成后可見成果的。
行動目標(biāo)：企業(yè)團隊（或員工）每天所需要做的工作行動來達成表現(xiàn)性目標(biāo)的。
管理教練要精準(zhǔn)的就是表現(xiàn)目標(biāo)!
第二步：理清現(xiàn)狀
現(xiàn)狀即是你現(xiàn)在的位置，很多時，我們對現(xiàn)狀缺乏足夠的客觀的認(rèn)識，常按照自己以為的去訂立目標(biāo)，結(jié)果，自然會導(dǎo)致決策的失誤或資源的浪費。
理清現(xiàn)狀有兩個關(guān)鍵點：
①回歸事實：管理教練通過提問，穿透當(dāng)事人的演繹，讓事實呈現(xiàn)出來。
②數(shù)據(jù)支持：沒有數(shù)據(jù)支持的事實就沒有說服力。
第三步：關(guān)鍵價值鏈
理論上“價值鏈”（Value chain）這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特于1985年提出的。 波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個“鏈”來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即“價值鏈”。
“價值鏈”在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)“價值鏈”，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的“價值鏈”，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著“價值鏈”聯(lián)結(jié)?！皟r值鏈”上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。 波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個“價值鏈”的競爭，而整個“價值鏈”的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
管理教練協(xié)助當(dāng)事人對影響業(yè)績的“價值鏈”做出選擇是非常關(guān)鍵的一步，清晰正確的“價值鏈”可引致當(dāng)事人以更快、更好、更省力及更省錢的方式獲取成果。反之，可能引致決策失誤而帶來的巨大損失和不良影響。
第四步：行動目標(biāo)
管理教練相信，只有行動，才有結(jié)果，只有正確的行動，才有正確的結(jié)果。盡管員工知曉要對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，會力爭達成企業(yè)的目標(biāo)。管理教練仍需要與員工訂立行動目標(biāo)。因此，作為教練的管理者，在明確了表現(xiàn)目標(biāo)及現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵價值鏈后，很重要的是要當(dāng)事人訂立行動的目標(biāo)。
傳統(tǒng)的管理方式往往只關(guān)注表現(xiàn)目標(biāo)，表現(xiàn)目標(biāo)看似可操作其實不然，真正具有操作性的是行動目標(biāo)，但事實上50%的企業(yè)管理者無法準(zhǔn)確區(qū)分表現(xiàn)目標(biāo)與行動目標(biāo)。
第五步：行動計劃
在設(shè)定了滿足以上條件的行動目標(biāo)之后，管理教練和當(dāng)事人要共同制定一份行動計劃，然后在行動計劃上簽字并將其備份。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，如果沒有一份合適的行動計劃，無論當(dāng)事人的承諾有多動聽，決心有多大，目標(biāo)也很難被實現(xiàn)。一份合適的行動計劃，可以保證教練在正常的軌道上進行，并為行動后的教練跟進提供了一個參考的框架。
第六步：行動
任何計劃，如果僅停留在紙上談兵，則不會有任何結(jié)果。
只有行動，才會有結(jié)果；只有正確的行動，才有正確的結(jié)果。
管理教練是以結(jié)果為導(dǎo)向的，因此，當(dāng)事人必須做出行動的承諾并開始行動。
第七步：行動后跟進
軍人在每一次軍事行動之后都會做出跟進，從中學(xué)習(xí)，以便在下一次軍事行動中取得更大的勝利。美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心采用了一套名為“行動后跟進” （After Action Review）簡稱AAR的跟進策略，以不斷改善強化，達成預(yù)期的目標(biāo)。
行動后跟進的目的是為了學(xué)習(xí)和進步，絕不是批判或秋后算帳。
在保齡球賽道上，如果運動員不能即時知道擊中多少，還有多少未能命中，不但不知道下一球應(yīng)如何拋出，更會大大削弱參與的興趣。跟進是一種積極的行動回應(yīng)，讓當(dāng)事人可以更清楚地看到自己的行動表現(xiàn)。跟進也是一種很有效的反思工具，在雙方都放下批判和防衛(wèi)的情況下，進行探詢和學(xué)習(xí)。跟進的重點是放在將來的表現(xiàn)和修改，總結(jié)反思，從而尋求更有效的解決方案。
行動后跟進與傳統(tǒng)的工作檢查有很大的分別，它的目的并不是為了找出誰對誰錯，誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，而是在坦誠互信的氣氛下，依據(jù)客觀的事實，針對行動的過程，分享學(xué)習(xí)，探求如何做得更好。
行動后跟進是管理教練成功的關(guān)鍵，也是管理者作為教練的主要職責(zé)之一。沒有跟進，無謂教練。行動后跟進是指管理教練在對當(dāng)事人的行為計業(yè)績表現(xiàn)與當(dāng)事人進行的一種交流。是保證當(dāng)事人及組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。
跟進中的回應(yīng)：
回應(yīng)是一個公認(rèn)的能激勵員工的方式。它向員工表明，管理者關(guān)心他們而且能夠告訴他們真實的情況，充分信任他們接受真實情況的能力，充分信任他們能進步和自我發(fā)展的愿望。給出回應(yīng)是管理教練的主要職責(zé)之一?；貞?yīng)是指我們在對當(dāng)事人的行為與績效提供意見或建議時要做的事。給出回應(yīng)及收到回應(yīng)是當(dāng)事人的目標(biāo)及企業(yè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。它能提供激勵和挑戰(zhàn)、鼓勵和支持。
回應(yīng)不應(yīng)該到年度績效總結(jié)或是出現(xiàn)問題的時候才進行?；貞?yīng)是及時的，有建設(shè)性的，客觀的，未加進任何主觀判斷和演繹在內(nèi)的對事實的映現(xiàn)?；貞?yīng)建立在管理教練與員工的關(guān)系之中，它是一個包括回顧，總結(jié)和不斷前進的不間斷的過程。
建設(shè)性的回應(yīng)更容易在友好的、支持的環(huán)境中發(fā)生。它應(yīng)該以非情緒化的語言表達出來，針對行為而不是針對員工個人。它不應(yīng)該以憤怒或批判性的口吻表述。所給出的回應(yīng)，應(yīng)該是給員工提供一個學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會。
管理教練七步地圖的每一步都與成果相連，以成果為導(dǎo)向，管理教練技術(shù)體系就是確保當(dāng)事人更快、更有效的將目標(biāo)達成成果。
課程鏈接：
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