來源：餐飲老板內(nèi)參 作者：紀(jì)愛玲
每有資本與品牌聯(lián)姻，那畫面總是充滿笑顏。大概畫面里的每個(gè)人都在暢想：王子與公主從此過上幸福美滿的生活……
現(xiàn)實(shí)并非如此。雙方“婚后”究竟是攜手并進(jìn)，獲得雙贏，還是因愛生恨，開啟撕逼，則是對智商與情商等的多重考驗(yàn)。
這一次，經(jīng)受考驗(yàn)的是大娘水餃創(chuàng)始人吳國強(qiáng)和投資方CVC。
近日，吳國強(qiáng)寫的一封《致全體大娘人的公開信》在網(wǎng)上傳播，暴露出品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與資方管理團(tuán)隊(duì)之間的矛盾。內(nèi)參君分別對話吳國強(qiáng)和資方代表徐炯，對事件進(jìn)行全面解析。
找不到接班人
想把企業(yè)交給更專業(yè)的人
1996年4月，吳國強(qiáng)將常州一家小餐館改名為大娘水餃。
在吳國強(qiáng)的帶領(lǐng)下，大娘水餃經(jīng)過十幾年的發(fā)展，成為中式快餐行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在全國十多個(gè)省市有幾百多家門店。
經(jīng)過十幾年發(fā)展，大娘水餃已成長為中式快餐的佼佼者。
2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，資本為規(guī)避周期性行業(yè)的波動，開始成規(guī)模地投資餐飲業(yè)。
也就是從那時(shí)開始，一撥又一撥的投資人幾乎踏破了吳國強(qiáng)的門檻，想要投資大娘水餃。
“5年內(nèi)大概有四五十家投資機(jī)構(gòu)找上門，但有的條件苛刻，有的我們看不上，有的出價(jià)不高，更有甚者就是大忽悠……”吳國強(qiáng)說。
直到2013年，吳國強(qiáng)已經(jīng)年滿60?！拔覀€(gè)人精力有限，又沒有合適的接班人，我開始考慮把企業(yè)交給專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，從而讓企業(yè)發(fā)展再上一個(gè)臺階。”他說。
職業(yè)經(jīng)理人PK創(chuàng)始人
雙方經(jīng)營理念完全不同
股權(quán)交割后，為了確保大娘水餃的管理平穩(wěn)過渡，吳國強(qiáng)受資方聘請，擔(dān)任董事長和企業(yè)顧問，享受之前自己管理公司時(shí)同樣的待遇：年薪120萬元。
“我最大的心愿就是在有生之年看到大娘水餃紅紅火火，沒有倒掉?！眳菄鴱?qiáng)說。
資方委派到大娘水餃的董事徐炯也表示，CVC與吳國強(qiáng)的目標(biāo)一致，把大娘水餃進(jìn)一步發(fā)展壯大。于是，他們聘請了有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)，如曾經(jīng)在必勝客和肯德基擔(dān)任過品牌企劃副總裁的黃再德?lián)蜟EO。
2014年2月7日，黃再德上任。蜜月期還沒過，資方管理團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的矛盾很快顯現(xiàn)。
“我們以前每周六都要召開總監(jiān)級別以上人員的辦公會，但是他來開了一次以后就不開了，改為組建各種專業(yè)委員會，諸如精品專業(yè)委員會，發(fā)展專業(yè)委員會等?！眳菄鴱?qiáng)說。
在吳國強(qiáng)方提供給內(nèi)參君的一份材料中，列出了黃上任后在大娘水餃經(jīng)營管理中存在的各種錯(cuò)誤。諸如，黃再德提出將餃子主料和湯品成本降低10%以增加利潤；將大娘水餃此前實(shí)行的中央集權(quán)管理改為劃分成6大片32個(gè)區(qū)；將原本的100多個(gè)品類減少至40多個(gè)以方便管理……
這些分歧，徐炯同樣看在眼里。例如用工方式、產(chǎn)品的改進(jìn)，菜單的更換……
“做洋快餐和中式快餐有很大區(qū)別。黃再德照搬肯德基的那一套，而不融入中餐企業(yè)文化，肯定會失敗的?！眳菄鴱?qiáng)說，降低原材料的成本，必將損害產(chǎn)品本質(zhì)，不利于品牌的長久發(fā)展；大娘水餃在2009年嘗試過劃片區(qū)管理，證明是失敗的……
在徐炯看來，CVC收購之前，大娘水餃?zhǔn)羌易迤髽I(yè)。資方管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)來后，必然會按照現(xiàn)代化企業(yè)的管理方式去改變公司管理架構(gòu)，也會發(fā)揮其現(xiàn)代化管理優(yōu)勢，根據(jù)市場大環(huán)境的變化對企業(yè)經(jīng)營做出變革。
溝通順暢，才能解決矛盾
2014年9月，黃再德聘請了李傳章?lián)未竽锼湹臓I運(yùn)副總裁。
后黃再德辭職，李傳章接任CEO一職，雙方矛盾進(jìn)一步激化。
據(jù)披露，大娘水餃自2014年底開始接連關(guān)閉了多家門店，后來甚至傳出拖欠安徽華夏商場（集團(tuán)）有限公司借款1000萬元，今年1月又曝出餐廳老板拖欠多名員工工資達(dá)幾十萬元的消息。
兩撥兒人馬如果理念不同，只有沖突難以融合。
在吳國強(qiáng)方看來，這就是資方管理團(tuán)隊(duì)的無能導(dǎo)致，他對李傳章上任后在人事、薪資待遇等方面的做法都頗為不滿。
根據(jù)吳國強(qiáng)方提供的數(shù)字顯示，大娘水餃2014年的銷售額是2013年的90%左右，2015年李傳章上任后全年的銷售額又是2014年的90%左右，僅僅相當(dāng)于2013年銷售額的80%左右。
徐炯則認(rèn)為，出現(xiàn)這樣的結(jié)果，一方面受大環(huán)境影響。另一方面，新的管理層做的很多事情在大方向上沒有錯(cuò)，不可能采取措施后就立馬出效果。
不過，在徐炯看來，與大娘水餃老管理團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)的問題，在CVC投資的其他企業(yè)中也或多或少會遇到。
溝通做得不好，導(dǎo)致產(chǎn)生誤解，進(jìn)而產(chǎn)生沖突。
“特別是過去兩年，餐飲的大環(huán)境并不好，我們的新老管理層很努力地做了很多事情去應(yīng)對變化，這些事情具體應(yīng)該怎么操作是可以推敲和討論的?！毙炀颊f，在高管層面，溝通做得不好，導(dǎo)致會產(chǎn)生誤解，進(jìn)而產(chǎn)生沖突。
徐炯表示，希望雙方能夠反思，然后坐下來溝通。
“節(jié)后我們會聯(lián)手發(fā)一個(gè)聲明，畢竟大家都希望企業(yè)能有好的發(fā)展，而不是看著品牌倒掉。”他說。
附：吳國強(qiáng)方對資方運(yùn)營的17條意見（有刪節(jié)）
1.2014年的第一次董事會他們就提出餃子和湯品主料能不能降低10%，吳總當(dāng)時(shí)就堅(jiān)決反對，然而，他們已按計(jì)劃實(shí)施，各種偷工減料。為了節(jié)省一年幾十萬元的服裝費(fèi)用，公司總部科室人員上班統(tǒng)一著裝已經(jīng)取消。他們不支持總監(jiān)、總助每月三天下基層巡店，認(rèn)為他們不懂營運(yùn)業(yè)務(wù)，而更深層次的是認(rèn)為取消此項(xiàng)工作可以一年節(jié)省二十多萬元的費(fèi)用。
2.在2014年5月份的董事會上，他們提出來要把全國劃成6大區(qū)32個(gè)分區(qū)，理由是你吳老板一個(gè)人管450家店怎么管得過來？吳總說我又不是一個(gè)人在管，是靠系統(tǒng)在管，是總部100多人在分條線的管理450家店。但他們?nèi)砸灰夤滦校疫€在下面作宣傳，按5000家店來設(shè)計(jì)這個(gè)組織結(jié)構(gòu)。我們認(rèn)為這等于是一個(gè)10歲的小孩，你非要把20歲時(shí)才要穿的西裝做好并穿在身上。
3.吳總作為創(chuàng)始人堅(jiān)持要保證大娘水餃的品牌形象，就像在2014年歡迎黃再德上任總經(jīng)理時(shí)所講，希望能借助國際性的投資公司引進(jìn)人才，把大娘水餃帶到一個(gè)新的高度。但事與愿違，他們的營運(yùn)舉措非但不奏效，反而不斷影響大娘水餃的品牌聲譽(yù)。特別是在2014年9月份，李傳章上任營運(yùn)副總裁后，讓店長11點(diǎn)半到1點(diǎn)鐘營業(yè)高峰到店外拉客，直接把大娘水餃的形象打到10年前路邊店的檔次。
4.李傳章上任總經(jīng)理后，開始向老人開刀，首先是將人力資源總監(jiān)楊金兔邊緣化，擔(dān)任掛名的總經(jīng)理顧問；其次單方面宣布解除與銷售總監(jiān)季林偉的無固定期勞動合同，最后協(xié)商以98萬元了結(jié)此事；近期他們又擅自提拔一名發(fā)展副總監(jiān)，而對發(fā)展總監(jiān)周英英他們一方面說可以不來上班在家辦公，另一方面卻停用了她的企業(yè)郵箱及OA辦公系統(tǒng)。我們認(rèn)為不能單純用外資企業(yè)的一套來管中資企業(yè)，雖然大娘水餃剛成為外資企業(yè)，但基因還是中資企業(yè)。
5.他們做事毫無章法，想給誰加工資就加工資，誰不聽話誰滾蛋；誰打小報(bào)告誰升官。他們還人為的制造新進(jìn)人員和老團(tuán)隊(duì)人員之間的矛盾，新進(jìn)人員同職位的不僅不考核，還可以拿高薪。
6.公司于2015年12月25日發(fā)出召開年會的通知，明確部門副經(jīng)理以上職級管理人員參加，吳總是集團(tuán)公司的顧問，楊金兔是總經(jīng)理顧問，竟然沒有收到通知。吳總和楊金兔于1月11日下午兩點(diǎn)半到達(dá)烏鎮(zhèn)黃金水岸大酒店，要求報(bào)到。結(jié)果大堂卻來了20多名保安。直到晚上7時(shí)許，在警官的默許下才進(jìn)入會場，但受到十多名保安的強(qiáng)力推拉，楊金兔手背受傷，吳總的朋友腳擠傷。
7.就憑李傳章的所作所為，要想把大娘水餃做好簡直是天方夜譚。數(shù)字最能說明問題，2014年的銷售是2013年的90%左右，2015年李傳章上任后全年的銷售又是2014年的90%左右，僅僅相當(dāng)于2013年銷售的80%左右。
8.作為總經(jīng)理應(yīng)該掌握全面工作的，但兩任總經(jīng)理對大娘水餃的心臟速凍廠從來都沒有好好的關(guān)注過，商貿(mào)公司就在集團(tuán)公司的大院內(nèi)，也從來不關(guān)心，而吳總在擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)基本上每周必去一次。
9.他們一開始做任何事都要避開創(chuàng)始人，在吳總繼續(xù)擔(dān)任董事長的過渡期間，吳總剛參加了兩次管理層每周六召開的會議后，他們就開始不召開此類例會，改為開各種花樣的所謂專業(yè)會議。避開吳總的另一主要表現(xiàn)是，他們不用總監(jiān)、總助，跳過這兩個(gè)層級，凡事都和部門經(jīng)理商量，這些部門經(jīng)理的水平和能力都是有限的，若他們真的出類拔萃，應(yīng)該早就被提拔為總監(jiān)、總助了，畢竟大娘水餃?zhǔn)敲駹I而非國有企業(yè)。
10.這幫人不懂業(yè)務(wù)不懂經(jīng)營，營運(yùn)搞得一塌糊涂，在2014年5月份的董事會上吳總就明確提出來，7、8月是旺季月份不能搞促銷，一年中的利潤有三分之一是來源于這兩個(gè)月，旺季搞促銷，全年的利潤會受損，另外旺季搞了促銷以后，淡季怎么辦？套餐里面加3元錢，即可換大份的水餃，是根本錯(cuò)誤的，人家本來是要吃3兩水餃的，現(xiàn)在只點(diǎn)2兩水餃，反正加3塊錢就能吃到3兩的水餃。
11.在董事會上吳總強(qiáng)調(diào)過瓶裝水和啤酒必須要賣，因?yàn)槲覀兪谴蟊姴惋嬍强觳?，而你只賣聽裝啤酒，消費(fèi)的人太少，水不賣的話，像年齡大的人和血糖高的人就不能消費(fèi)。
12.工資在一個(gè)企業(yè)是非常敏感的事情。13年為了激勵(lì)老員工，我們對前場一線員工根據(jù)工齡的長短進(jìn)行調(diào)資，調(diào)資金額從200元至800元不等。14年他們對一線員工調(diào)資幅度從50元到250元不等， 15年又下降到50至100元，說是企業(yè)效益不好。但在兩年來，卻引進(jìn)大量的高薪人員，如：財(cái)務(wù)副總裁、發(fā)展副總裁、供應(yīng)鏈資深總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、發(fā)展副總監(jiān)、營銷副總監(jiān)等等，據(jù)初步匡算預(yù)計(jì)一年新增1000萬元以上的工資。
13.他們把人事權(quán)下放到大區(qū)是非常錯(cuò)誤的，現(xiàn)在下面請客、送禮、拉幫結(jié)派已經(jīng)開始形成了?，F(xiàn)在只有400多家店，總部在人事上完全可以管得過來。
14.餐廳售賣的品種想停售就停售，牛肉芹菜餃和端午節(jié)期間售賣的三色水餃冷庫里面積壓了幾十噸在那里，一下子就不讓餐廳售賣。若決策該水餃停售，應(yīng)該是先了解庫存，預(yù)估出餐廳可能售完的時(shí)間表，再通知停售，以有效減少損失。
15.采取手段克扣加盟商應(yīng)得的利益，加盟商每月可分成餐廳營業(yè)額的29%，71%歸公司所有，而從2014年2月起，他們巧立名目先后扣除加盟商的早餐、外賣、冷庫、促銷等分成款，預(yù)計(jì)累計(jì)扣款金額達(dá)2000萬元。
16.以高管團(tuán)隊(duì)持股能得到高額回報(bào)為誘餌，引誘老管理團(tuán)隊(duì)成員入股，每人已將37210美元匯款到CVC指定的香港公司銀行賬戶上。結(jié)果是石沉大海。
17.對待一線營運(yùn)干部采取高壓政策和欺瞞手段。南京公司的李文霞是1999年7月進(jìn)店的資深店長，業(yè)績良好，2014年10月30日，他們以莫須有的罪名將其調(diào)至月銷售額10萬元左右的小店，從而使她本人精神備受打擊，收入也大幅度的降低。2015年底，李文霞在病休期間，他們單方面發(fā)出解除勞動合同的通知。
