如家VS錦江之星：誰能領(lǐng)跑？
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1996年5月，錦江國(guó)際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國(guó)的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。
次年，梅隴店正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。
5年之后（2002年），北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國(guó)客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。
然而，僅僅用了4年時(shí)間，如家已經(jīng)后來者居上。
2006年8月21日，“如家”在全國(guó)開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營(yíng)約10年的“老字號(hào)”錦江之星；并且，在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的“2005～2006年年度中國(guó)特許獎(jiǎng)”的評(píng)選中，如家榮獲“最具成長(zhǎng)力獎(jiǎng)”，從開店數(shù)量和風(fēng)頭上都大大超越了當(dāng)年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國(guó)老百姓商旅的居家首選。
為什么錦江國(guó)際旗下的錦江之星，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店如火如荼的發(fā)展高潮中，沒有保持住自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？
循著這樣的疑問，我們不妨做一番追根溯源的探訪，尋找兩大品牌的不同發(fā)展軌跡，以及在不同戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下的品牌運(yùn)作、產(chǎn)品規(guī)劃、布點(diǎn)運(yùn)營(yíng)落差的成敗得失。
一、起步：探路者與跟隨者
經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家一種發(fā)展成熟的酒店經(jīng)營(yíng)模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，價(jià)格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對(duì)于中高檔飯店的全套服務(wù)中（Full-service）的有限服務(wù)（Limited-service）。
在國(guó)內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段，以及中小型商務(wù)客人的日益增多的大背景下，如家快捷和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)。
1．錦江之星的步步謹(jǐn)慎
錦江之星的投資者是錦江國(guó)際集團(tuán)（是中國(guó)規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。
1996年，錦江國(guó)際高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)會(huì)在幾年內(nèi)步入大眾旅游時(shí)代，必將對(duì)旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實(shí)卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時(shí)都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。
于是，錦江國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國(guó)外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營(yíng)和管理模式，打造中國(guó)自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營(yíng)投資開發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。
公司成立后，選址上海梅隴，建了第一家店。
一切都是摸著石頭過河。
由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店，包括徐祖榮在內(nèi)都對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的理解還停留在通過節(jié)約投入降低成本讓利消費(fèi)者的概念上，比如客房不鋪地毯、不鋪(木)地板，就是鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都沒鋪地板，水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費(fèi)用。
酒店完工后，他先要求公司人員先到市場(chǎng)上的二星、三星酒店做市場(chǎng)調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個(gè)樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1—3名客人，在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計(jì)了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個(gè)細(xì)節(jié)。
然后，徐祖榮請(qǐng)來各類客人，讓他們來看看是否滿意這樣的住宿條件？一間房每天住宿費(fèi)用該定價(jià)多少？結(jié)果客人們看下來，大加贊賞，紛紛表示定價(jià)要在200元以上，徐祖榮很受鼓舞。
但是在落實(shí)到具體定價(jià)上，徐祖榮卻沒有采取客人們的意見，而是將房間定價(jià)為每天158元，“經(jīng)濟(jì)，首先就是要讓消費(fèi)者感覺到實(shí)惠！”于是，中國(guó)第一個(gè)完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問世。
經(jīng)過近半年的準(zhǔn)備，1997年梅隴店正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，3個(gè)月后，入住率就達(dá)到了90%，與此同時(shí)，星級(jí)酒店的入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。
2．如家的無知者無畏
如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無心插柳。
故事起源于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)帖子。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是，他對(duì)攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢(shì)整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個(gè)在中國(guó)處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。
帶著這個(gè)念頭，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對(duì)控股）催生了如家快捷酒店（下文簡(jiǎn)稱“如家快捷”）。首旅投入四家“建國(guó)客棧”作為如家首批經(jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
事實(shí)上，此時(shí)的如家在季琦的眼中，其品牌定位不過是在找一個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上的縫隙，用一個(gè)具有優(yōu)勢(shì)的性價(jià)比特點(diǎn)來彌補(bǔ)消費(fèi)者需求與中國(guó)整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒有成熟。
框架搭建起來了，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)；而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨(dú)特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國(guó)之旅。
比如準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游戲人士，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費(fèi)的400和800及網(wǎng)絡(luò)訂房、人性化的嘉賓會(huì)員制，結(jié)合實(shí)用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費(fèi)者的歡迎。
創(chuàng)建半年后，如家就被評(píng)為中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)。
點(diǎn)評(píng)：
很多企業(yè)家都非?？粗貦C(jī)遇，所謂的機(jī)遇，就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，但這就如同股市里面的低谷和高點(diǎn)一樣很難把握。先行者往往面臨著市場(chǎng)成熟度不足、組織經(jīng)驗(yàn)欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)，避免了這些不足，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是此時(shí)又要面臨千軍萬馬的紅海競(jìng)爭(zhēng)，想要出頭非常困難。
顯然，錦江之星是中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)，但是由于整體市場(chǎng)不成熟，所以在開始的時(shí)間內(nèi)只能局限于長(zhǎng)三角地區(qū)發(fā)展；而如家恰好趕上了這個(gè)好時(shí)間，從一開始就踏上了經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的快車道，這是兩者發(fā)展落差的一個(gè)重要原因。而對(duì)于如家來說，與其說是企業(yè)家的遠(yuǎn)見，倒不如是一種機(jī)遇的巧合。
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