我們知道柳傳志重拾聯(lián)想集團(tuán)CEO的職位，并遏制住了公司業(yè)績下滑趨勢；另外一例，戴爾公司創(chuàng)辦人戴爾不得不重新上陣，帶領(lǐng)戴爾克服新難。舒爾茨的選擇與他們一樣，但更難能可貴的是，舒爾茨把重掌星巴克前后的心路歷程用文字的形式公布于眾，《一路向前》便是這樣的產(chǎn)物。
創(chuàng)始人回歸CEO成為一種現(xiàn)象，透過《一路向前》，我們能了解到創(chuàng)始人卷土重來的部分秘密。
找回企業(yè)之魂
霍華德·舒爾茨1982年9月作為一名市場經(jīng)理到星巴克工作的。那時，星巴克并不銷售飲料而只出售咖啡原豆和研磨咖啡粉。但意大利之旅讓舒爾茨尋找到了咖啡之魂，他認(rèn)為咖啡代表者浪漫，咖啡店能打造出人們的第三空間，此后，他便為賦予浪漫精深的咖啡店開辦全世界而奮斗不已。在經(jīng)營自己的意式濃縮咖啡吧“天天咖啡館”不到兩年，舒爾茨收購了星巴克全部的6家門店，從而打造出今日星巴克帝國之雛形。
《一路向前》不是一本創(chuàng)業(yè)勵志書，它可以看作是危機(jī)管理實(shí)錄讀本。舒爾茨的家庭背景、擇業(yè)、創(chuàng)業(yè)及經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)歷，在上本自傳體專著《將心注入》已全部囊括?！兑宦废蚯啊酚涗浟耸鏍柎脑?span lang="EN-US">2008年重掌星巴克之來龍去脈，及他如何行動，采取了何種策略，最終扭轉(zhuǎn)頹勢的全過程。
舒爾茨說：“星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無法眼睜睜地看著其走向崩潰。”他認(rèn)為，2007年開始，星巴克過分追求增長的弊病顯露無疑，公司的核心價值觀不再受重視。用舒爾茨的話來說，再次擔(dān)任首席執(zhí)行官是最直接的方式，這樣才有權(quán)力制定必要的變革決策，并看著它們得以實(shí)施。
重歸CEO的成功三要素
在星巴克30余年遭遇的最大危機(jī)面前，離開CEO職位7年后，舒爾茨決定幫助它重新回歸核心價值，不僅要恢復(fù)良好的財務(wù)狀況，更要重塑它的靈魂。
創(chuàng)始人的眼光是獨(dú)特的。有利的一面是創(chuàng)始人熟悉企業(yè)得以創(chuàng)建的每個要素，他們知道什么是有雄心壯志的公司，并且創(chuàng)建它要求具備些什么。這種知識、對過去的了解，再融合極高的熱情必將無往不勝。但有弊的一面是，創(chuàng)業(yè)家難免會盲目，對自己創(chuàng)建的事業(yè)的強(qiáng)烈情感也會蒙蔽他們，從而使他們喪失了局外人的客觀立場。可喜的是，從結(jié)局來看，舒爾茨充分發(fā)揮作為創(chuàng)始人有利的一面。
我們認(rèn)為，企業(yè)家能從《一路向前》中學(xué)到回歸核心業(yè)務(wù)必要的勇氣，能尋找到強(qiáng)有力的精神共振；經(jīng)理人能了解到經(jīng)營一家企業(yè)必需遵循企業(yè)的核心價值觀。尋找核心、回歸核心、為核心而戰(zhàn)，這是《一路向前》所闡述的精髓所在。
《一路向前》引述了耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰弗里·索尼菲爾德的觀點(diǎn)，索尼菲爾德認(rèn)為，那些再次擔(dān)任首席執(zhí)行官并最終獲得成功的人都具備三種素質(zhì)。首先，他們都不是很情愿地回歸，沒有威脅在職領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的意圖；其次，盡管他們的聲譽(yù)可能會受損，可他們并不是要滿足一些尚未滿足的自我需求；第三，那些再次擔(dān)任首席執(zhí)行官的人們深知，他們第一次所建立的并不是信仰，他們承認(rèn)這種變動是不可避免的。
從日后的結(jié)局來看，舒爾茨滿足了這三個條件。
