目前企業(yè)界流行有這樣一種說法：辦企業(yè)，2000年以前是處處是機(jī)會，只要善于把握，就很容易掘到屬于自己的第一桶金;而2000年到2005年則是“成長階段”，在此期間，創(chuàng)業(yè)已變得相當(dāng)困難，對于那些已經(jīng)存活下來的企業(yè)而言，這幾年則是發(fā)展的良機(jī)，取得原始積累和逐步壯大，都應(yīng)該在這幾年內(nèi)完成;2005年至2010年，則屬于“穩(wěn)固提升階段”，企業(yè)間的競爭逐步升格為人才、技術(shù)、管理等多方位、多層次的綜合性競爭，在這一階段，企業(yè)必將逐漸出現(xiàn)兩極分流：只有那些在管理上具備優(yōu)勢的企業(yè)，才能最終得以存留，余者則難逃被淘汰的命運(yùn);而在2010年以后，則是“剩者為王”的時代，那些在“穩(wěn)固階段”得以保留的企業(yè)，都將以此為起點(diǎn)，面臨全新的發(fā)展機(jī)遇，并有機(jī)會最終成長為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。
以上這一說法恰恰與我們皇朝的發(fā)展歷程有些相似，我們在2000年前就掘到了自己的第一桶金;2000至2005年我們也得到了原始積累，并迅速壯大和發(fā)展;而2005至2010這一階段我們正在經(jīng)歷著，作為家具產(chǎn)業(yè)龍頭的我們在企業(yè)管理升級的要求是迫在眉睫，只有通過管理升級，才能讓我們的企業(yè)管理“更上一層樓”，才能在穩(wěn)固階段取得更大的勝利。并不是說我們不提升管理就生存不下去，但是管理升級可以讓我們的企業(yè)往正規(guī)化發(fā)展，也可以讓我們發(fā)展得更快。過去那種比較粗放、隨意、原始的管理方式應(yīng)該淘汰，對于任何一家有抱負(fù)的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)管理升級都已經(jīng)成為一種趨勢和必然，因為只有這樣，我們才能保持持續(xù)的競爭里，永葆基業(yè)長青。
二、思索
那么，我們怎么樣才能成功實(shí)現(xiàn)管理升級?企業(yè)的生存力和發(fā)展里究竟又該如何取得?說到底，我們要做的就是“學(xué)習(xí)”。當(dāng)然，相信我們的公司領(lǐng)導(dǎo)也都清楚地知道我們存在的問題和需要改進(jìn)的地方，只是暫時沒有去行動。本人進(jìn)入到公司后就了解了公司在人力資源方面存在的一些問題，于是就有想法，馬上跟公司提出自己的觀點(diǎn)。但是周圍的同事告訴我：“你能看出問題，別人也肯定看到了問題，難道就你懂得提意見?別人肯定也提過了，是老板不去重視這些”。同事的話，潑了我一身冷水，讓我的想法也大打折扣，于是放棄了提建議的想法。但是幾經(jīng)思索以及對公司情況的進(jìn)一步了解，本人覺得做為公司的一份子，有必要為公司提出自己的個人建議，這也是我的職責(zé)所在，希望這些個人的見解能為公司的發(fā)展起到一點(diǎn)作用。鑒于本人能力和知識的局限性，只能結(jié)合自己的專業(yè)知識，在人力資源方面存在的一些問題提出個人的一些見解，和領(lǐng)導(dǎo)共同探討公司人力資源方面的建設(shè)，如所述觀點(diǎn)有什么不妥或者偏見，望領(lǐng)導(dǎo)多加見諒，同時懇請領(lǐng)導(dǎo)提出改正。
三、公司存在的問題和解決問題的若干建議
我們都知道，人力資源有六大模塊，分別是：人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)、招聘、績效考核、薪酬福利、員工關(guān)系等，每一模塊對公司制度建設(shè)都是缺一不可的，而皇朝作為一個家具行業(yè)的龍頭企業(yè)，一個上市的集團(tuán)公司，個人覺得我們對人力資源這方面的建設(shè)還不是很充分。
據(jù)本人對公司的了解，公司在績效管理、人力資源規(guī)劃、薪酬福利、企業(yè)文化建設(shè)等方面都有所欠缺，或者只是開展了其中一小部分，或者是都沒開展過。而且公司在人力資源的定位上也有一定的不合理，當(dāng)國內(nèi)大部分大企業(yè)已經(jīng)把人力資源作為獨(dú)立的工作部門由公司副總親自負(fù)責(zé)管理的同時，而我公司只是把它作為行政部下面來負(fù)責(zé)工資核算、人員招聘、考勤、社保購買和工傷處理等工作的一個科室，比較難發(fā)揮人力資源應(yīng)有的作用。通過幾個月來的了解，結(jié)合公司的情況談?wù)劥嬖诘膸讉€問題以及解決這些問題的一些建議：
(一) 人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃存在的問題
人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理最重要的一個模塊，而我公司在這一模塊上，我們做得還不夠完善。所謂人力資源規(guī)劃，就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及評估、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。存在的問題主要有：
(1)我們公司在人力資源的規(guī)劃上的不規(guī)范體現(xiàn)在沒有根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略、銷售計劃、生產(chǎn)計劃，制定出相應(yīng)的人員需求(特別是生產(chǎn)員工)，沒有提前做好年度人員需求規(guī)劃，導(dǎo)致臨時性缺員很嚴(yán)重。到了生產(chǎn)部真正缺人的時候才拼命招人，我們都知道招聘工作是有滯后性的，特別是在現(xiàn)在勞務(wù)工非常緊缺的珠三角地區(qū)，想在短時間內(nèi)招到幾百名員工，那要很高的招聘成本。就像我們?nèi)ツ甑淖龇?，每個員工的招聘成本要一至兩百元，這無疑加重了我們的負(fù)擔(dān)。而且員工從生手到熟手也需要一段時間，這樣就算臨時招到了人員也不能保證生產(chǎn)要人手的時候提供足夠勞動力。假如我們根據(jù)我們往年的銷售情況，同時做好產(chǎn)品前期市場需求調(diào)查(很重要)，再結(jié)合我們明年的銷售計劃做好生產(chǎn)計劃，那么我們就可以根據(jù)生產(chǎn)計劃做好年度招聘計劃，這樣我們就清楚我們在哪幾個月份用人較多，這樣招聘工作就可以提前準(zhǔn)備，可以降低招聘成本，也能保證生產(chǎn)用人的時候我們能提供足夠的人員。
(2)不明確全年的人力資源需求狀況，在銷售淡季時不注意儲備好勞動力(生產(chǎn)員工)資源，而是為了考慮節(jié)約人員成本，沒經(jīng)過嚴(yán)密地規(guī)劃就裁員，導(dǎo)致大量生產(chǎn)熟手流失，而在銷售旺季突然到來的候就拼命招人(例如公司在7月份和8月份的做法)。這樣造成了雙方面的資源浪費(fèi)，熟手員工資源是非常寶貴的，因為一個生手到熟手需要一至兩個月的時間，這樣公司每培養(yǎng)一個熟手就要消耗接近2000元的成本(每月試用工資900元+住宿成本100元+伙食補(bǔ)貼60元)，除去熟手的生產(chǎn)效益(熟手生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高、返工件少)和生手的招聘成本(100—200元)不說，單單從培養(yǎng)的費(fèi)用計算，每流失一個熟手相當(dāng)于流失2000元左右，這對公司來說是很大的損失，所以這也體現(xiàn)了人力資源規(guī)劃的重要性。
(3)我們公司現(xiàn)在的規(guī)劃存在的問題。我們公司在人力資源需求計劃方面只是在年初給各個部門發(fā)下一個年度的招聘需求調(diào)查表。但是各個部門在沒有明確全年的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)計劃的情況下，根本就做不出整年的需求預(yù)測，所以就像交上來的需求預(yù)測體現(xiàn)的情況一樣，所有部門只是預(yù)測了近期，也就是過完年后的短期需求，卻很難做出全年的需求。用人較少的部門問題還不大，但是像生產(chǎn)部這樣需要大量生產(chǎn)員工的部門，在沒有明確戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)計劃的情況下，很難做到確切的需求預(yù)測，就算勉強(qiáng)預(yù)測出來了，準(zhǔn)確性也不高，這樣會導(dǎo)致我們明年的招聘計劃發(fā)生錯誤，造成資源浪費(fèi)，導(dǎo)致招聘工作很難開展，不能按時提供人員需求供應(yīng)，給公司的生產(chǎn)效益造成影響。
(4)生產(chǎn)部是真正的需求那么多生產(chǎn)員工嗎?為什么在06年12月12日時還需要200個左右的員工，而到了12月20日就宣布不要人了。誰來考核和診斷生產(chǎn)部到底是缺多少人手?是不是生產(chǎn)部說需要多少人我們就提供多少人呢?我們對現(xiàn)有的一千多員工生產(chǎn)能力是否了解?我們對現(xiàn)有的人力資源狀況是否清晰，并且結(jié)構(gòu)是否合理?還是我們只是看到近期銷售需求大了，生產(chǎn)部確實(shí)沒能在短期內(nèi)提供那么多的產(chǎn)品才提出增員的呢?那么如果能在大的產(chǎn)品銷售需求(旺季)到來之前就能預(yù)知，而提前做好產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備，我們會不會就不需要那么多人呢?到底是真的缺人手，還是因為部門之間的協(xié)調(diào)不夠和諧，計劃辦起到的計劃作用不夠明顯造成的?還是因為其他原因，例如銷售需求信息的滯后性(產(chǎn)品前期市場調(diào)查不足)，或者是因為生產(chǎn)部對銷售部提出的產(chǎn)品需求因怕害怕承擔(dān)責(zé)任(產(chǎn)品生產(chǎn)出來了又沒有市場需求的責(zé)任)而對產(chǎn)品需求打折所造成的供不應(yīng)求?所有這些問題都有待我們?nèi)タ甲C。
2、解決問題的一些建議
要做好人力資源規(guī)劃，解決我們公司以上存在的問題，我們要做好三步：
(1)診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況，對公司內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步。如果我們沒有摸清公司自身人力資源家底的情況下就進(jìn)行規(guī)劃，那么結(jié)果肯定是失敗的，要么預(yù)測不準(zhǔn)，要么造成資源浪費(fèi)。那么我們要怎么做呢?(以下結(jié)合生產(chǎn)部分析)首先我們要清晰公司自身人力資源的家底。也就是說，我們現(xiàn)有的員工有多少人，每個員工一天可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最高強(qiáng)度下可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們要有個較深刻的了解。其次，明確我們公司人力資源結(jié)構(gòu)是否合理。也就是說我們各個工序之間的人員安排是否科學(xué)，是否起到了最大生產(chǎn)率的效果。那么通過這兩點(diǎn)，我們就可以知道我們生產(chǎn)多少產(chǎn)品到地需要多少人。
(2)就要從預(yù)估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測入手。未來人力資源的需要是由我們皇朝的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以集團(tuán)總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營業(yè)規(guī)模預(yù)測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與我們公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致。那么我們的經(jīng)營計劃、銷售計劃是什么?生產(chǎn)計劃又是什么?我們明確了沒有?沒有明確應(yīng)該怎么辦?是不是要先明確下來。所以要開展規(guī)劃要注意的要點(diǎn)有：
A、根據(jù)我們公司每年經(jīng)營、銷售、財務(wù)計劃指標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工作、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)。如果我們的經(jīng)營、銷售計劃不明確，不能預(yù)知下一年度每個月份的銷售情況，我們就沒辦法對生產(chǎn)做出計劃，那么在人員需求上面也就沒辦法預(yù)測，所以要預(yù)測首先要根據(jù)往年的銷售情況和對市場信息的調(diào)查對下一年度的銷售計劃做出預(yù)測，這樣人力資源預(yù)測才有辦法開展。
B、提出年度須新增招募、壓縮辭退、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃。
C、人力需求計劃，應(yīng)包括所需數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。
做好了以上三點(diǎn)，人力資源科就可以開始做人力資源需求預(yù)測了。做預(yù)測的時候還必須注意以下幾點(diǎn)：
a、需求預(yù)測前，需要明確是否對人員需求進(jìn)行了詳細(xì)分析?
b、人員需求是否是臨時性提出來的?
C、是否領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員引進(jìn)?
d、依據(jù)工作分析，定崗定編。
e、人力資源現(xiàn)狀的盤點(diǎn)。
f、確定各個部門，崗位工作量，強(qiáng)度。
g、分析業(yè)務(wù)量增長趨勢。
h、得出人力未來需求。
i、預(yù)測離職，歷史和未來人員流失率。
j、匯總：人力資源總需求。
在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，即估計在未來一段時間公司可獲得的人員數(shù)目和類型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時，要仔細(xì)地評估我們公司內(nèi)部現(xiàn)有的人員狀態(tài)和他們的運(yùn)動模式，即離職率、調(diào)動率。
(3)制定滿足未來人力資源需求的行動方案。對現(xiàn)有的能力和未來需要做了全面評估以后，人事科可以預(yù)測出人力資源的短缺程度(在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面)，并指出企業(yè)中將出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域。然后將這些預(yù)計與未來人力資源的供應(yīng)推測結(jié)合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬訂行動計劃方案時，要注意以下步驟：
a、內(nèi)部的人力資源供需平衡。
b、人力資源吸納方案。
C、招聘總結(jié)計劃。
d、人力資源招聘計劃。
e、招募渠道，招募效益比。
f、職業(yè)生涯規(guī)劃、個人發(fā)展計劃
g、內(nèi)部資源最佳配置，發(fā)展和晉升政策。
h、管理梯隊接班人計劃。
最后，人力資源科在做人力資源規(guī)劃是要明確：人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立稀缺人才后備系統(tǒng)。實(shí)行精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗的原則，只有遵循這些原則，人力資源規(guī)劃才能做好。
(二)企業(yè)文化
有人說，一個企業(yè)成功與否，其判斷標(biāo)準(zhǔn)并不在一個產(chǎn)品，也不在一個時期，而在其自我調(diào)整的能力與市場把握能力。這與企業(yè)文化息息相關(guān)。能否適應(yīng)國內(nèi)外激烈的競爭，并在競爭中立穩(wěn)腳跟，對許多國內(nèi)廠商來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)，更大程度上是來自于企業(yè)自身對環(huán)境的適應(yīng)能力，而這種能力最終還是要訴諸企業(yè)管理建設(shè)的觀念和機(jī)制——企業(yè)文化。
1、企業(yè)文化建設(shè)不夠完善
在本人收到公司的錄用通知后但還沒來到皇朝前幾天就在想，皇朝規(guī)模這么大、這么有名氣的公司，企業(yè)文化肯定做得很好。但是令我遺憾的是，進(jìn)入公司幾個月了，我?guī)缀鯖]有感覺到我們公司的一點(diǎn)企業(yè)文化，沒人告訴我，我們的企業(yè)文化是什么，所以也不清楚我們的企業(yè)文化到底是什么，我問過很多同事，他們也不清楚我們的企業(yè)文化。這說明了什么問題?我們?nèi)狈ζ髽I(yè)文化建設(shè)，或者說我們還未重視、完善企業(yè)文化。
那么我們公司的企業(yè)文化是什么?是我們員工手冊上的企業(yè)精神——敬業(yè)務(wù)實(shí)、求索創(chuàng)新、學(xué)習(xí)進(jìn)取、以人為本、廉潔奉公，還是我們的口號“皇朝家私——我的家”?也許這些都是我們企業(yè)文化的一部分，但是我們并沒有把它在日常管理和日常工作，以及生活中體現(xiàn)出來，或者說沒有把我們的企業(yè)文化落實(shí)到企業(yè)的日常管理之中。也許“皇朝家私——我的家”這句話更像我們的文化核心，概括了我們皇朝的文化核心——家。而我們要建設(shè)和體現(xiàn)的恰恰就是“家”的感覺，我們要讓每個員工都融入到“家”的氛圍中來，讓他們感覺自己是企業(yè)的主人，讓大家團(tuán)結(jié)起來，互助互愛，從而促進(jìn)部門之間的配合，融洽員工之間的關(guān)系，提高整體效益。但是事實(shí)上我們做得并不夠完善，部門與部門之間，員工與員工之間的關(guān)系還是存在著一些問題。例如我們對離職者(包括新進(jìn)員工和老員工)的離職原因調(diào)查中，就有超過半數(shù)的員工認(rèn)為同事之間相互幫忙不夠，特別是老員工對新員工較冷漠，不會去幫忙解決一些工作中的問題，上司主管也沒人去關(guān)心他們的生活，讓他們感覺在這里人心很冷漠，這是導(dǎo)致他選擇離開的一個主要原因。
我們都知道資本主義國家的企業(yè)都在剝削著他的員工，都是最大限度地榨取勞動剩余價值的，但是資本家可以做到最大限度榨取勞動力的同時，讓員工很開心，也愿意繼續(xù)為這些企業(yè)服務(wù)，這就是企業(yè)文化的魅力。根據(jù)國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)上做的一份調(diào)查，50%的人把工作是否開心做為選擇工作的第一條件，其次才是工資和發(fā)展機(jī)會，很多人表示，只要干得開心，一個月少幾百塊錢都是值得的。以上這個例子說明企業(yè)文化對穩(wěn)定員工起到的重要作用。我們皇朝缺乏的還是一種良好的企業(yè)文化氛圍，一種能讓員工感覺到快樂、又能體現(xiàn)自身價值從而為公司的發(fā)展賣命的氛圍，這也要求我們要體現(xiàn)出我們的“以人為本”的企業(yè)精神。
而我們公司在企業(yè)文化的建設(shè)上，歷史的做法只是靠一年一次的文化藝術(shù)節(jié)、靠一年幾次的捐款獻(xiàn)愛心，幾期期刊、報紙，僅有的一個籃球場，兩個乒乓球臺，三個桌球臺，20幾部電腦等等，靠這些這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到建立企業(yè)文化的效果的。之所以這么說，是因為：第一，員工的參與性不高，關(guān)注度自然也不高。員工的心理特征就是很少關(guān)注自己以外的一些事情，由于員工數(shù)量較多，而我們提供的場所有限，這樣就限制了員工參與的積極性，漸漸地對公司的活動失去興趣。第二，跟自己的工作以及待遇掛不上鉤。沒有將企業(yè)文化與員工的個人利益掛鉤。
2、完善企業(yè)文化建設(shè)的一些建議
那么，我們要怎么做才能完善公司的企業(yè)文化建設(shè)呢?在這點(diǎn)上，由于本人的知識結(jié)果和工作經(jīng)驗有限，只能結(jié)合個人的理解，大概地談?wù)剛€人的一些看法：
第一、建設(shè)多一些娛樂設(shè)施，開設(shè)一些文藝方面的興趣班，豐富員工的業(yè)余生活，增加員工之間的溝通，讓更多的員工參與其中。由于我們公司的地理位置比較特殊，周圍比較偏僻，員工老悶在一個環(huán)境中，很難讓他們快樂起來。所以我們要從員工的業(yè)余生活入手，盡量提供更多的活動空間給員工，同時開設(shè)一些興趣班，例如，音樂興趣班、舞蹈興趣班、書畫興趣班、棋類組織、籃球興趣班、足球興趣班……等等，讓更多的員工參與到活動中來，豐富員工業(yè)余生活，讓員工感覺到周圍的活力，從而使員工快樂起來。而且開設(shè)這種興趣班不需要公司支付很大的開支，就可以達(dá)到較好的效果。
第二、利用公司的期刊、報紙鼓勵員工通過投稿的形式參與到其中。我們可以通過征稿形式，讓員工把自己的作品(具體包括：書法、繪畫、論文、散文、詩歌、自己的故事、好人好事、心得體會、個人影集、幽默笑話等等)刊登到期刊和報紙當(dāng)中，對獲選的作品給予少許的稿酬，這樣員工就有更高的積極性去參與這些活動，同時也體現(xiàn)了員工的自我價值，讓員工樂在其中。
第三、使文化落到企業(yè)日常管理之中。這是一個實(shí)質(zhì)性的問題，也是很多老板關(guān)心的問題，同時也是一個很難解決的問題。借鑒其他一些公司的經(jīng)驗是：必須把文化行為化。這要求我們要將文化的要求融入到員工的激勵和考評中。首先我們可以在每年的年終設(shè)立“皇朝風(fēng)范獎”，以普通員工的行為體現(xiàn)出公司的價值觀和文化;其次，我們要把文化固化到領(lǐng)導(dǎo)行為要求中，成功的企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，文化是通過領(lǐng)導(dǎo)者在平時的管理過程中影響和傳播開來的，因此要將領(lǐng)導(dǎo)行為和文化要求一致起來，細(xì)化下去，只有這樣，文化才能真正落實(shí)到員工行為中，固化到日常管理中。
第四，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)我們一方有難，八方支援的優(yōu)良傳統(tǒng)。我們要讓更多有困難的員工得到幫助，而不僅僅是大病、重病才能得到幫助，也可以在平時對生活中出現(xiàn)困難的員工對給予幫助。我們可以設(shè)立好人好事獎，在月度、季度、年度評選出好人好事模范，頒發(fā)獎狀，給予一定的獎金，并在公司的黑板報通報表揚(yáng)，讓周圍的好人好事多起來，從而更體現(xiàn)出“家”的互助互愛。
(三) 績效管理
1、績效管理的作用和我們公司的現(xiàn)狀
對一個公司的發(fā)展來說，績效考核是非常重要的，它是上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程，同時對人的管理和開發(fā)起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在：
(1)對公司而言，通過績效管理能夠發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題不斷改進(jìn)，在提高績效的同時，增加人力資源價值，能夠做出正確的雇傭決策，能夠使正確的人做正確的事，能夠激勵及留住表現(xiàn)好的員工。
(2)對公司領(lǐng)導(dǎo)層而言，通過績效管理能夠?qū)λ麄兊墓芾矸绞竭M(jìn)行持續(xù)的反饋，幫助提高管理技能，提高部門和團(tuán)隊績效。
(3)對員工本人而言，通過績效管理不僅能夠獲得參與績效目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會，獲得對工作技能及行為的反饋和改進(jìn)，還能討論和規(guī)劃個人的職業(yè)生涯發(fā)展。
通過上面3點(diǎn)我們已經(jīng)看到績效考核的巨大做用了，那么我希望通過這些，能提起我們公司領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的重視程度。而我們皇朝現(xiàn)在存在的問題是：(一)把績效評價等同于績效管理。我們幾乎沒有去開展績效管理，我們進(jìn)行的只是績效評價。假如認(rèn)為績效評價就是績效管理，這樣忽略對員工績效形成過程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助以及在這一過程中的績效溝通。(二)沒有按績效管理程序考核。我們的績效管理是隨意操作，用經(jīng)驗主義，感官主義去定位的所謂“績效考核”，沒有規(guī)范性，計劃性。這會導(dǎo)致我們做事情總是“虎頭蛇尾”，導(dǎo)致：事情做了之后很少有人去考核它的完成情況?很少去考核它是否完成了?完成的話還存在什么問題?那些地方需要改進(jìn)?下一步應(yīng)該怎么做?而是關(guān)注事情的開頭，而很少去關(guān)注結(jié)果。這樣確實(shí)很難起到績效管理的作用。
2、績效管理建設(shè)的一些建議
那么，我們要怎么樣去開展這個績效考核?這才是關(guān)鍵。目前，很多企業(yè)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，并建立了自己的績效管理體系。但是由于各個企業(yè)的實(shí)際情況不同，績效管理體系存在很大的差異。有以績效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對員工的考核評價，主要解決工資發(fā)放問題;有的以績效改進(jìn)為主，希望通過績效管理體系來改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績效;那我們現(xiàn)在就結(jié)合本人對專業(yè)知識的了解，借鑒其它一些大公司的做法，結(jié)合我們公司的情況，跟公司領(lǐng)導(dǎo)一起來探索確立什么樣的績效管理體系。
我們要開展工作，首先我們要結(jié)合公司的實(shí)際情況，明確我們皇朝未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)做基礎(chǔ)，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮他的綜合效用。我們實(shí)施績效管理的目的是什么?是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)將目標(biāo)分解并具體落實(shí)，這也是最終目的。由于本人進(jìn)入公司的時間不長，對于高管層和公司的一個戰(zhàn)略目標(biāo)也不是很了解，所以本人只能結(jié)合知識泛泛地談一下。
第一、我們要根據(jù)我們的皇朝的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后在通過績效管理的目標(biāo)分解落實(shí)到各個部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。所以考察我們公司績效考核體系是否有效關(guān)鍵在于看我們的目標(biāo)是否明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否得到合理地分解。
第二、我們要做好角色分工。很多企業(yè)在績效管理上都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行中發(fā)生變化，流于形式。也就是說，很多企業(yè)在績效管理中，上至企業(yè)老總，下至普通員工，我們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己應(yīng)該做些什么，該怎么做。因此很多管理者和員工在績效管理中表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要老總出面協(xié)調(diào)。我們知道，任何一項工作都要有一個科學(xué)的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作原則，只有這樣，工作才能被理解得好，做得好。那么怎么樣分工才是有效呢?我們可以嘗試把我們公司績效管理角色分為四個層次，分別是企業(yè)老總、人力資源負(fù)責(zé)人、直線主管、職員(員工)。
1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。任何一個公司的老板如果對績效管理不支持，那么績效管理將無法開展，所以老總的支持是非常重要的。分工細(xì)化的工作細(xì)則有：(1)老總在績效管理實(shí)施動員會上發(fā)表講話，給績效管理的實(shí)施制造聲勢;(2)主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績效管理方案;(3)支持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會;(4)主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解;(5)主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入發(fā)展;(6)對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核;(7)主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得以改進(jìn)。
2.HR負(fù)責(zé)人：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。工作細(xì)則有：(1)研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受;(2)組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者技能得到提高;(3)組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格;(4)組織直線主管為員工制定績效目標(biāo);(5)督促直線主管與員工進(jìn)行績效溝通;(6)督促直線主管建立員工業(yè)績檔案;(7)組織直線主管進(jìn)行績效考核和反饋;(8)組織直線主管幫助員工制定績效改進(jìn)計劃;(9)組織直線主管進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查;(10)對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報;(11)對績效管理進(jìn)行修訂。
3、直線主管：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源科。工作細(xì)則有：(1)理解企業(yè)績效管理制度;(2)為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際;(3)與員工進(jìn)行績效溝通，指定員工關(guān)鍵績效指標(biāo);(4)與員工保持不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo);(5)記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案;(6)考核員工的業(yè)績表現(xiàn);(7)將績效考核結(jié)果反饋給員工;(8)對員工進(jìn)行滿意度調(diào)查;(9)幫助員工制定績效改進(jìn)計劃;(10)將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人事科。
4.員工：角色分工是績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。工作細(xì)則有： (1)認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度;(2)與主管一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo);(3)與主管保持持續(xù)績效溝通，向主管尋求資源支持和幫助;(4)記錄自己的績效表現(xiàn)，并向主管反饋;(5)在主管幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計劃。
第三、完善管理流程。很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么要怎么做才完善它的流程呢?我們可以用戴明的PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)的含義是：P(計劃)，D(實(shí)施)，C(檢查)，A(行動)，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四大的流程：
1. 制定績效計劃，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。
2. 績效溝通與輔導(dǎo)，保證績效管理過程的有效性。
3. 績效考核與反饋，對前一績效周期成果進(jìn)行檢驗。
4. 績效診斷與提高，總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。
第四、績效溝通。實(shí)際上，績效管理的過程就是一個主管和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，主管要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。
所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否通暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。
(四) 薪酬福利
聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志曾經(jīng)說過一句話：“相信人的本性中具有追求利益的特征。一種好的利益格局，能夠讓人們把這種追求與職業(yè)的責(zé)任感結(jié)合起來。”一套良好地薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。
那么我們的薪酬體系到底是怎么樣的呢?老實(shí)說，我不清楚。薪酬問題是企業(yè)比較敏感的問題，也是公司領(lǐng)導(dǎo)和員工最關(guān)注的問題，但是我們有沒有去權(quán)衡一下我們的薪酬是否合理，是否能反映員工的工作業(yè)績。雖然在人事科呆了幾個月，但是我一點(diǎn)都沒搞明白我們到底是怎么樣的一種薪酬體系，我們實(shí)行的不是透明化的薪酬制度，而是實(shí)行暗中操作模式，這也許是我們薪酬的一個特點(diǎn)。薪酬是由工資、津貼、獎金和福利四部分組成的，但是我們公司就我看來，似乎只有工資，所以我想結(jié)合其他一些企業(yè)在薪酬管理上的做法，談?wù)勎覀冊谛匠旯芾砩洗嬖诘囊恍﹩栴}。
(1) 沒有處理好職員年度加薪
加薪是指一個企業(yè)員工的薪酬根據(jù)年齡、繼續(xù)服務(wù)的年限，或者考核結(jié)果、物價水平、實(shí)際能力、職務(wù)等的上升所增加的基本薪酬的金額。(由于員工是實(shí)行計件工資，所以這里指職員加薪)但是據(jù)本人了解，我們公司并沒有實(shí)行年度加薪。例如，我們公司的計劃員，他為公司服務(wù)了一年，工資是1000元，服務(wù)兩年還是1000元，到了第三年還是1000元，那么這個員工的工作積極性會高嗎?他愿意這樣干三年嗎?據(jù)本人了解，設(shè)備科車輛維修員董奉先師傅已經(jīng)為公司服務(wù)了5年，但是他的工資至今還是停留在第一年的工資水平2200元，5年來從來沒有調(diào)整過。像董師傅現(xiàn)在的工作責(zé)任是隨著他的經(jīng)驗和能力的提高不斷地增加，但是工資待遇卻停留不前，這樣的制度合理嗎?無年度加薪這也是我們公司職員這個群體流動性這么大的一個原因。隨著物價水平的上漲，1000元的工資表面上是沒有變動，實(shí)際上它的使用價值是下降了，等于說，越干工資越低了，這是絕大多數(shù)人都接受不了的。廣州地區(qū)公司的做法是實(shí)行年度加薪制，既是結(jié)合員工的個人情況和公司的經(jīng)營收入每年增加原工資15%—30%不等的工資，五年后不再增加。
我們實(shí)行不加薪的薪酬模式雖然在短期上可以節(jié)約公司的成本，但是從長遠(yuǎn)上看，它不利于留才，也不利于公司的團(tuán)結(jié)和整體效益。因為我們要留住人才，要么升職，要么加薪，但是升職是有限的，唯一可取的途徑是加薪。也許公司領(lǐng)導(dǎo)會這樣想，反正職員的作用也不大，你不愿意干別人干，反正這個工資可以招到人。但是事實(shí)并非如此，職員流動性大了，它弊端有：
第一，增加招聘成本。人員不斷地流失，我們得不斷得通過招聘來補(bǔ)充人員，這無疑將提高招聘成本。
第二，不利于穩(wěn)定員工心態(tài)，員工工作效率受到影響。很多員工都有仿效心理，看到周圍的同事一個個地離開，自己也難免產(chǎn)生離開的想法，一旦有了這種想法，工作積極性肯定就大打折扣，工作效率肯定有會受到影響。
第三，在工作交接的過程中，效益的損失。記得06年設(shè)備科董師傅分析了一份關(guān)于叉車司機(jī)損壞貨物的報告，里面就提到，工作滿一年以上的員工占損壞貨物的8%，工作一年以下的員工占損壞貨物的92%，也就是說，老員工的工作效率，效益要比新員工要高得多。一樣的道理，要是其他部門和工序要是人員流動性太大，那對企業(yè)的效益也會帶來很大的損失，而且這些損失是沒辦法用公式計算出來的。
第四，不利于發(fā)揮團(tuán)隊精神，發(fā)揮團(tuán)隊效益。一旦人員流動大了，人心渙散，人與人之間都各個顧自己，人員之間的合作精神也將缺損，這樣就很難發(fā)揮我們的團(tuán)隊效益了。
第五，企業(yè)形象受到損壞。記得剛到皇朝時，聽到很多人都稱公司為“皇朝學(xué)院”，后來一打聽，才知道原來是因為公司的流動性太大了，新入職的職員幾乎每年換一批，相當(dāng)于畢業(yè)，故有此說法。
第六，不利于留住專業(yè)人才。例如像董師傅這樣的人才，隨便到外面都可以找到一份三四千的工資，但是他沒有選擇離開，表明他對我們企業(yè)有很高的忠誠度，公司有必要給予一定的回報。公司還有很多像董師傅這樣的人才，但是他們的待遇是否得到了提升呢，他們現(xiàn)在有沒有自己的想法呢?他們還會繼續(xù)做多久呢?他們的流失會給我們公司的效益帶來多大的損失呢?這些都是實(shí)際存在且需要我們?nèi)ソ鉀Q的問題，盼公司領(lǐng)導(dǎo)給予重視。
(2) 津貼、獎金、福利制度有待完善
福利是指企業(yè)為了滿足勞動者的生活需要，在工資收入之外，向員工本人及家屬提供貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)的形式。除了社會保險，我們幾乎沒有其他的福利。我們都知道福利是有補(bǔ)償性質(zhì)的，員工一年到頭，為公司努力工作了一年，沒有功勞也有苦勞，而員工拿到手的除了工資還是工資;除此，福利還有激勵性，它可以激勵員工更家努力工作，增加員工對企業(yè)的歸屬感，提高員工對薪酬的滿意度，感覺到企業(yè)對他們的關(guān)懷，他們會以行動來報答企業(yè)，而如果沒有一點(diǎn)其他的補(bǔ)償，會打擊員工的積極性。此外，我們公司在津貼、獎金上面也是有待完善的。這在人才競爭這么激烈的現(xiàn)在社會，我們的競爭優(yōu)勢將體現(xiàn)不出來。
(3) 部分職位薪酬水平不高，沒有招聘優(yōu)勢
了解一下廣州地區(qū)的工資水平，再結(jié)合我們公司的工資水平和特殊的地理位置，本人覺得，我們公司在職員這一模塊的工資水平都較低。本來地方就比較偏僻了，待遇水平又沒有優(yōu)勢，很難吸引到優(yōu)秀的人才，這也給我們的招聘工作帶來了困難。例如，在文職這一塊上，我們公司的工資水平處于中下水平，比整個廣州地區(qū)的平均水平差100元左右。雖然說不會太差，但是要是應(yīng)聘者有得選擇的情況下就不會選擇我們公司。又例如，在人力資源行業(yè)里面，以本人的了解，整個行業(yè)人事專員的平均工資是2500元左右，效益好一點(diǎn)的企業(yè)和外資企業(yè)都達(dá)到3000元以上，而我們的工資水平是較低的。根據(jù)我們06年第四季度的招聘結(jié)果分析，我們常常遇到這個情況：我們挑中的人選大部份都不來報到，無奈之下我們只能挑能力較差的人來任職。在職員招聘這一塊上，愿意過來任職的要么是剛畢業(yè)的大學(xué)生，沒有什么工作經(jīng)驗，要么就是從外省過來廣東很久找不到工作，經(jīng)濟(jì)有困難的人員。這些人的穩(wěn)定性不高，流動性較大，一般工作半年到一年后學(xué)習(xí)到了工作經(jīng)驗和度過困難了他們就會選擇離開這里，這無疑提高了我們的招聘成本，影響了企業(yè)效益，同時造成了資源的浪費(fèi)。
(4)工資調(diào)整不及時
人民幣的實(shí)際使用價值、地區(qū)物價水平、工資水平、生活質(zhì)量都是在不斷地提高的，我們的工資水平也要根據(jù)這些因素的變化而變化。例如，現(xiàn)在倉庫管理員的試用工資才800元，比生產(chǎn)員工的試用工資還低，根據(jù)現(xiàn)在的市場行情，倉庫管理員的試用工資都已經(jīng)達(dá)到一千元以上，而且還是包吃住的，800元的工資確實(shí)很難吸引到人才。其他的職位也要根據(jù)市場行情適當(dāng)適時地做出調(diào)整。
(5)部門之間工資水平不平衡
這是我們一個比較突出的問題，也是體現(xiàn)我們薪酬體系不合理的一個實(shí)際情況。根據(jù)周圍的同事反映，他們對這個情況有很大的意見。不同部門同一級別員工的工資差別太大，導(dǎo)致很多人產(chǎn)生不平衡心理。按照心理學(xué)分析，群體內(nèi)的差異因素容易造成個體的心理不平衡，從而影響到群體凝聚力和群體效益。同時這影響了員工對工資的滿意度，對公司產(chǎn)生意見，造成他們對公司的誤解，認(rèn)為對他們本人或者本部門不重視、認(rèn)為不重要，打擊工作積極性，給集體跳槽留下隱患。
四、其他存在的問題
根據(jù)本人對幾個月來辭職人員的調(diào)查情況，歸納出導(dǎo)致離職的幾個較主要的原因：
1、 工資福利因素。
2、 員工關(guān)系，主管和下屬，員工與員工之間關(guān)系不和諧，沒有相互幫忙。
3、 住宿條件較差，特別是生產(chǎn)員工這一塊。
4、 飲食條件(夜宵太差)。
5、 不重視留才。
我們應(yīng)該通過改善以上這些因素，讓我們的公司制度和環(huán)境更完善，從而留住更多的人才，為公司的繼續(xù)發(fā)展壯大努力。
五、總結(jié)
以上便是本人對公司的一些建議和想法。通過幾個月來的調(diào)查、了解，近一個月的構(gòu)思、起草，終于在過年前提出了自己對公司的一些看法。但是由于本人知識、能力和工作經(jīng)驗有限，只能在理論層面上提出自己的一些見解，至于完善公司人力資源建設(shè)的具體操作，本人還是能力欠缺。公司人力資源科現(xiàn)有的人員中也不能解決這些問題。本人建議公司對人力資源要給予高度重視，并能在這方面聘請人力資源管理理論知識深厚，實(shí)踐操作經(jīng)驗豐富，在人力資源方面有所建樹的專業(yè)高級管理人才，來完善我們公司人力資源的建設(shè)。
最后，由于限于本人的能力、知識和經(jīng)驗的不足，在看待問題和分析問題的過程中難免存在偏激和偏見，由于考慮不夠周到，調(diào)查不夠仔細(xì)也可能導(dǎo)致出現(xiàn)一些錯誤觀點(diǎn)，請公司領(lǐng)導(dǎo)體諒，并給予提出改正。謝謝!
