戰(zhàn)略定義
《辭?！分袑?duì)戰(zhàn)略的解釋是：“軍
事名詞，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各個(gè)方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用?！?div style="height:15px;">
盡管不同的軍事家或戰(zhàn)略家對(duì)戰(zhàn)略這一概念的表述有所不同，但均指出其主要含義是指“對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。”
企業(yè)戰(zhàn)略
彼得·得魯克說(shuō)企業(yè)首先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地做事，做正確的事，即戰(zhàn)略，是所有企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在思考的一個(gè)問(wèn)題。 企業(yè)生存和發(fā)展的重中之重是要跟上環(huán)境的變化，適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，一個(gè)企業(yè)應(yīng)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，分析環(huán)境變化，制定長(zhǎng)期目標(biāo)，才能在動(dòng)蕩的環(huán)境中立足和生存。 企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來(lái)方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)，同時(shí)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化加以調(diào)整，以期實(shí)現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)戰(zhàn)略的定義及要點(diǎn)
“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。” 要點(diǎn)
1、企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展問(wèn)題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
2、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。
3、為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
4、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的意義
1、由于在企業(yè)戰(zhàn)略中確定了企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的總體目標(biāo)和企業(yè)資源的配置，從而使企業(yè)的成員都能夠了解自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)，因而可以激勵(lì)他們積極主動(dòng)地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑。
2、戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動(dòng)優(yōu)先的原則得到實(shí)施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動(dòng)考慮到與其他部門進(jìn)行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。
3、高層管理部門能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)對(duì)資源的使用效率進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。
4、使企業(yè)不僅能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客和技術(shù)等環(huán)境的變化做出反應(yīng)，更能具備影響市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)而主動(dòng)影響市場(chǎng)變化的能力。
5、從宏觀上看，一個(gè)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，不僅對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言關(guān)系到能否取得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且深刻影響著本行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和總體布局，進(jìn)而對(duì)該行業(yè)的獲利水平產(chǎn)生影響。
6、從微觀上看，一個(gè)企業(yè)制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理，對(duì)于企業(yè)本身而言，也是保持企業(yè)旺盛生命力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，可以促使企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并保持組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力和向心力。
企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)存亡
企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。美國(guó)鄧恩·布拉德斯特公司經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條涉及到戰(zhàn)略問(wèn)題，如：“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因而決策變化無(wú)常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”。
民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段
機(jī)會(huì)導(dǎo)向階段
剛開(kāi)始起步時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理＝企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略直覺(jué)＋小團(tuán)體的戰(zhàn)略實(shí)施，企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為對(duì)各種機(jī)會(huì)敏銳的把握。
資源與能力導(dǎo)向階段
經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)，有了一定的規(guī)模，不再是見(jiàn)利就上，自身的能力和資源成為考慮戰(zhàn)略選擇最重要的影響因素。
使命導(dǎo)向階段
企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔(dān)越來(lái)越多的社會(huì)責(zé)任以及領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人抱負(fù)，利潤(rùn)已不再是第一追求的目標(biāo)。
海爾的“三個(gè)三分之一戰(zhàn)略”
戰(zhàn)略的形式有多種，較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略等多種。 企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)進(jìn)入國(guó)際領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)方面的戰(zhàn)略就是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。國(guó)際化戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)問(wèn)題是：進(jìn)入哪個(gè)國(guó)家／地區(qū)的市場(chǎng)、以何種方式進(jìn)入。 海爾的“三個(gè)三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，三分之一的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)際銷售，三分之一的國(guó)際生產(chǎn)國(guó)際銷售。這個(gè)戰(zhàn)略綜合了多元化、國(guó)際化等不同的戰(zhàn)略內(nèi)容的獨(dú)特的戰(zhàn)略構(gòu)想。
戰(zhàn)略分析工具
戰(zhàn)略分析的目的是通過(guò)一定的手段和方法從復(fù)雜的信息與線索中，清理出重點(diǎn)影響戰(zhàn)略形成的因素，以便于下一步的戰(zhàn)略選擇和制定。 實(shí)際戰(zhàn)略分析中常用的方法：
1、PEST分析
2、五種力量模型
3、利益相關(guān)者分析
4、競(jìng)爭(zhēng)者分析
5、價(jià)值鏈分析
6、雷達(dá)圖
7、因果分析
v
v誰(shuí)是利益相關(guān)者？
v每個(gè)組織都有許多利益相關(guān)者存在。
v利益相關(guān)者在組織中享有其利益或?qū)M織具有影響。
v 具有既得利益的有：?jiǎn)T工、股東、供應(yīng)商、分銷商、合伙人、商業(yè)協(xié)會(huì)等。
v 具有經(jīng)濟(jì)影響的有：客戶、監(jiān)管者、立法者、共同體、媒體等。
v各種類型的利益相關(guān)者都有自身強(qiáng)烈的需求，而這些需求之間又經(jīng)常相互沖突。見(jiàn)下圖1。
v這些利益相關(guān)者難以戰(zhàn)勝彼此而卻能輕易地失敗，同時(shí)他們都不情愿讓自己的利益服從于組織的其他利益。
如何將利益相關(guān)者的利益統(tǒng)一聯(lián)結(jié)起來(lái)？
v預(yù)見(jiàn)和解決利益相關(guān)者之間的矛盾沖突是高層管理人員的職責(zé)。如果他們沒(méi)有盡職，那么組織就會(huì)像一條劃行中的船，而所有的槳將船向不同的方向牽引。這條船將在這種壓力之下破裂甚至變得粉碎，而最終無(wú)法到達(dá)任何一個(gè)地方。
v對(duì)相互沖突的利益相關(guān)者的需求進(jìn)行管理，組織領(lǐng)導(dǎo)著需要借助強(qiáng)有力的愿景和價(jià)值觀來(lái)團(tuán)結(jié)并聯(lián)合他們，并且要掌握他們的動(dòng)態(tài)變化。
v忠誠(chéng)的客戶+高度激發(fā)的員工=滿意的出資者
v這一規(guī)則聯(lián)結(jié)了各個(gè)利益相關(guān)者。圖3用形象的象征符號(hào)來(lái)表示一個(gè)理想的組織，因?yàn)樗軌虺晒Φ禺a(chǎn)生來(lái)自所有主要的利益相關(guān)者的高度忠誠(chéng)。
v愿景和價(jià)值觀在其中起著驅(qū)動(dòng)作用。
v客戶是至關(guān)重要的一條腿，因?yàn)樗麄兡墚a(chǎn)生其他所有人的利益或財(cái)富。
v瑞典工程集團(tuán)和瑞典投資集團(tuán)的董事會(huì)主席珀西·巴納維克說(shuō)：“客戶是我們的出發(fā)點(diǎn)也是我們的終點(diǎn)。所有者和股東是重要的要素，但其只有在客戶感到滿意、員工受到激發(fā)的情況下才能夠成功?！?div style="height:15px;">
v一位非營(yíng)利性組織的領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：“你必須緊密地聯(lián)結(jié)所有的利益相關(guān)者，但在這么做的時(shí)候，你應(yīng)該確立一個(gè)最優(yōu)先的出發(fā)點(diǎn)。在我們的組織里，這一出發(fā)點(diǎn)就是人們的需求。”
