【企業(yè)背景】
該集團(tuán)創(chuàng)辦于1993年，是以生產(chǎn)低壓電器產(chǎn)品為主導(dǎo)，集研發(fā)、加工、貿(mào)易于一體的私營企業(yè)集團(tuán)。公司現(xiàn)有員工3600余人，2007年出口創(chuàng)匯達(dá)2.6億美元，是國內(nèi)低壓電器行業(yè)的佼佼者。
    主要產(chǎn)品有小型斷路器、漏電斷路器、建筑電器、繼電器、模數(shù)化終端組合電器等。公司產(chǎn)品出口歐盟、南美洲、俄羅斯、中東和東南亞等30多個(gè)國家和地區(qū)。
經(jīng)過多年國際市場的拓展，目前公司已經(jīng)連續(xù)六年位居浙江省低壓電器產(chǎn)品自營出口前五位，并且成為國內(nèi)低壓電器行業(yè)產(chǎn)品外銷的領(lǐng)軍企業(yè)之一。
    該集團(tuán)在經(jīng)營低壓電器產(chǎn)品外，還進(jìn)行多元化經(jīng)營，涉足煤炭、服飾等領(lǐng)域。目前集團(tuán)總部在溫州，同時(shí)在溫州、上海、成都等地方設(shè)立了6家子公司，3家參股公司。
      
    【案例分析】
      但是，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的過程中，集團(tuán)管控尤其是人力資源管控水平卻遲遲跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展水平，這種表現(xiàn)主要體現(xiàn)在：
    1、總部與各子公司在人力資源管控方面權(quán)責(zé)不清。
    集團(tuán)沒有母子公司在人力資源管控權(quán)責(zé)方面的制度規(guī)定，子公司各部門并不清楚哪些事情該自主決策，哪些須向總部相關(guān)部門匯報(bào)，導(dǎo)致大部分事情，無論大小，都統(tǒng)統(tǒng)向總部請示，待總部做決策。
    如此形成了總部越俎代庖、統(tǒng)得過死的局面：位于上海的一個(gè)子公司招聘營銷經(jīng)理，經(jīng)過面試篩選，相中一位行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、職業(yè)素養(yǎng)且富有創(chuàng)業(yè)激情的人選，報(bào)到總部審批，結(jié)果經(jīng)過兩周才下來決策。而該人選剛好與另一家單位完成簽約，上海子公司為此滿腹怨言。更嚴(yán)重的是，部分子公司由于經(jīng)營計(jì)劃在總部還沒有審批，造成銷售目標(biāo)未定，而發(fā)生銷售人員按兵不動的情況。
    2、集團(tuán)考核體系不合理。
    一方面體現(xiàn)在沒有事先考慮對組織、部門等責(zé)任中心的考核，立馬就著眼于個(gè)人績效考核，導(dǎo)致了人人只盯著自己的考核分?jǐn)?shù)，而對于部門和組織的績效并不考慮。
另一方面，沒有建立分級分類的績效管理體系，對公司各個(gè)部門都采用同一考核體系。企業(yè)實(shí)行每個(gè)月進(jìn)行考核，但考核表格式都相似，對本月的工作完成情況進(jìn)行打分，而完全沒有考慮到研發(fā)部、生產(chǎn)部、營銷部和職能部門的考核體系應(yīng)進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。
    同時(shí)，考核過程中老好人現(xiàn)象嚴(yán)重，考核分?jǐn)?shù)趨同，考核分?jǐn)?shù)甚至出現(xiàn)小數(shù)點(diǎn)后面三位數(shù)的荒誕現(xiàn)象。
    3、薪酬體系的設(shè)計(jì)不科學(xué)。
    總體上，該集團(tuán)的薪酬水平在同行業(yè)、本地區(qū)屬于中上水平，但是問卷調(diào)查顯示，接近一半的人認(rèn)為目前的薪酬體系存在嚴(yán)重問題，表現(xiàn)在：薪酬體系不明確，員工年終薪酬兌現(xiàn)無確定感；薪酬和業(yè)績相關(guān)性低，和能力、責(zé)任不匹配；薪酬調(diào)整缺乏合理性；薪酬和業(yè)績考核結(jié)果的相關(guān)性低，等等，所以導(dǎo)致員工的薪酬滿意度一般。
    4、企業(yè)文化亟待改善
    E集團(tuán)一致倡導(dǎo)建立“和諧”的企業(yè)文化，也取得了一定的成效，但是不良的企業(yè)文化亦然根深蒂固：部門本位主義嚴(yán)重，部門負(fù)責(zé)人往往局限于爭取本部門的利益而忽視公司全局的利益，部門間溝通不通暢；員工灰色情緒嚴(yán)重，抱怨多，拖拉現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)常發(fā)生布置的任務(wù)沒有明確的時(shí)間點(diǎn)和工作標(biāo)準(zhǔn)要求，以至于形成了人人光說不做的風(fēng)氣。
    5、激勵(lì)機(jī)制、部門人員比例分配機(jī)制需要提升。
    另外，在集團(tuán)人力資源管控中，還存在著其他方面比較重要的問題：核心員工缺少中長期激勵(lì)，難以保證核心員工行為與集團(tuán)中長期發(fā)展相一致；行政人員比例偏大，而技術(shù)研發(fā)和營銷人才不足；子公司高管全面的績效管理體系缺失，僅考核凈利潤指標(biāo)；委派到子公司的人員沒有建立規(guī)范的述職、考核制度。

    【解決方案】
    我們主要按照如下步驟進(jìn)行解決方案的設(shè)計(jì)：
    步驟一：項(xiàng)目整體規(guī)劃。
    規(guī)劃項(xiàng)目期內(nèi)各階段的先后順序和時(shí)間安排。規(guī)劃期內(nèi)的工作內(nèi)容主要是：集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷、咨詢方案框架設(shè)計(jì)、咨詢方案細(xì)化，以及后續(xù)的實(shí)施輔導(dǎo)和專項(xiàng)問題的解決。
    步驟二：集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷。
    根據(jù)大量的人員訪談、資料分析、會議研討、問卷調(diào)查，找出了集團(tuán)存在的管理尤其是人力資源管控諸多方面的問題，形成了《某集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告》。診斷報(bào)告以戰(zhàn)略、組織、流程和人力資源等職能模塊為框架撰寫，尤其對人力資源模塊，以招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、企業(yè)文化等領(lǐng)域，以集團(tuán)總部和各分子公司等層面進(jìn)行詳細(xì)的問題列舉、原因分析和解決方案探討。
    步驟三：集團(tuán)人力資源管控咨詢方案設(shè)計(jì)。
    為了明確人力資源管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向，專門組織集團(tuán)戰(zhàn)略研討和梳理。
    在對集團(tuán)戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上，我們提出組織架構(gòu)調(diào)整建議，經(jīng)雙方多次研討，最終確定了雙方都認(rèn)可的調(diào)整后的組織框架。組織結(jié)構(gòu)見下圖，列舉了集團(tuán)總部和三個(gè)核心子公司的組織結(jié)構(gòu)，其他三個(gè)子公司和三個(gè)參股公司沒有列出。

    某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖
 
    在該集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，牢牢把握住了集團(tuán)總部應(yīng)該對各子公司實(shí)行“抓兩頭、放中間”的管控原則，即研發(fā)和營銷由集團(tuán)總部主導(dǎo)，中間的生產(chǎn)和品質(zhì)管理等職能下放。
    與項(xiàng)目組人員一道，梳理和明確公司的核心業(yè)務(wù)流程、支持流程。進(jìn)行職位設(shè)置，并撰寫職位說明書。
    集團(tuán)人力資源管控方案的設(shè)計(jì)。
    進(jìn)行母子公司在人力資源管控方面的不同定位，確定了母公司是戰(zhàn)略投資中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控中心、資源統(tǒng)籌中心、制度文化中心、人才儲備中心和品牌協(xié)同中心，而子公司是利潤增值中心和業(yè)務(wù)運(yùn)作中心。
    在母子公司不同定位的基礎(chǔ)上，劃分母子公司人力資源管理權(quán)責(zé)界限，按照傳統(tǒng)的人力資源各方面的職能，在不同層面的人員招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等方面進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，形成《集團(tuán)人力資源權(quán)責(zé)劃分報(bào)告》。
    大致上，集團(tuán)總部除了進(jìn)行自身的人力資源管理工作外，還對三個(gè)核心子公司中層以上人員的招聘、培訓(xùn)、考核等方面要進(jìn)行審核，對其他子公司中層以上人員的招聘、培訓(xùn)、考核等方面要進(jìn)行備案，子公司總經(jīng)理需集團(tuán)總部總裁辦公會討論通過，并報(bào)集團(tuán)總部董事會和子公司董事會審批。參股公司原則上進(jìn)行股權(quán)管理即可，即在人力資源管控中，實(shí)行重大事項(xiàng)備案制度。還有，總部統(tǒng)一實(shí)行對排除人員進(jìn)行管控。
    根據(jù)權(quán)責(zé)劃分，編制了集團(tuán)人力資源管控的流程和制度，只有落實(shí)到流程和制度，方案設(shè)計(jì)才能具有可操作性，才能真正落地，我們?yōu)樵摷瘓F(tuán)共設(shè)計(jì)了18個(gè)人力資源管控流程和6項(xiàng)人力資源管控制度。
    特別地，設(shè)計(jì)了派出人員（主要包括董事、高管）的管理和述職制度，對派出人員的職責(zé)進(jìn)行了全面描述，對其考核和激勵(lì)措施也做了相應(yīng)的設(shè)計(jì)，并且規(guī)定每季度需到集團(tuán)總部進(jìn)行述職報(bào)告一次。
    為了促使子公司高管的行為與子公司和整個(gè)集團(tuán)的目前一致，對他們設(shè)計(jì)了短、中、長期相結(jié)合的考核和激勵(lì)措施，短期的方法采用以KPI為主，輔之以重大事項(xiàng)完成情況的考核，以及年度績效工資和超額效益獎金等激勵(lì)方式，中長期的方法是采用了虛擬股票期權(quán)制度。
    步驟四：結(jié)案培訓(xùn)、輔導(dǎo)實(shí)施
    對所有相關(guān)人員（總部和子公司高管、總部人力資源中心、該集團(tuán)配合咨詢工作的項(xiàng)目組）進(jìn)行了大量有針對性的培訓(xùn)，對人力資源管控咨詢報(bào)告中關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行講解，對部分“害怕變革”的人進(jìn)行溝通和說服，對個(gè)別誤認(rèn)為我們幫總部對他們進(jìn)行控制的子公司人員進(jìn)行說明。這些工作為方案的實(shí)施打下了良好的基礎(chǔ)。最后我們向集團(tuán)高層進(jìn)行匯報(bào)溝通、結(jié)案，并承諾提供3-6個(gè)月的后續(xù)實(shí)施輔導(dǎo)。

    【案例總結(jié)】
    由此可見，在集團(tuán)人力資源管控的體系設(shè)計(jì)中，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，抓住這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，集團(tuán)人力資源管控就不會出大問題。
    一是要清晰劃分母子公司人力資源管控權(quán)限，哪些人員歸屬集團(tuán)總部聘任，哪些人員需要集團(tuán)總部備案，哪些人員子公司自行決定即可。
    二是要建立派出人員的管理和述職制度，尤其在子公司向母公司的匯報(bào)流程制度不健全的企業(yè)集團(tuán)，派出人員的管理和述職至關(guān)重要。派出人員往往會在一定時(shí)間后倒向子公司，總部往往會發(fā)出“這個(gè)人已經(jīng)叛變了”的哀嘆。
    三是一定要建立一套集團(tuán)范圍內(nèi)的薪酬體系，同時(shí)該薪酬體系又要能兼顧不同地區(qū)、不同行業(yè)的子公司的不同情況，使得集團(tuán)薪酬體系既要有相對穩(wěn)定的框架，又要有一定的伸展性。
    四是集團(tuán)總部要設(shè)計(jì)合理的對子公司高管的考核和激勵(lì)機(jī)制，毋庸諱言，我國目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，子公司治理往往會被虛化，在這種情況下，集團(tuán)總部要通過對子公司的考核和激勵(lì)，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的目的。有的子公司被定義為利潤中心，有的被定義為成本中心，這必然會要求采取不同的考核和激勵(lì)措施，來實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)價(jià)值增值的根本目的。
    通過人力資源管控項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，該集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向有了一定的梳理，構(gòu)建了符合規(guī)范化管控的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，明晰了母子公司在人力資源管控各方面的權(quán)責(zé)劃分，建立了外派人員定期述職和考核制度，此人力資源管控方案設(shè)計(jì)得到了穩(wěn)步有效的實(shí)施，提升了該集團(tuán)的人力資源管控水平。
    一句話，集團(tuán)人力資源管控與單體公司人力資源管理最根本的區(qū)別在于：集團(tuán)人力資源管控中，要求以體現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化為目標(biāo)。  (華彩咨詢高級顧問)