吉姆·柯林斯與中國企業(yè)領(lǐng)袖談領(lǐng)導(dǎo)力
作者: 高德思 時間: 2010年12月14日 來源: 財富中文網(wǎng)
吉姆·柯林斯談中國企業(yè)家和經(jīng)理人面臨的種種問題，包括領(lǐng)導(dǎo)力、繼任計劃、商業(yè)教育、核心價值等。
2001年在華盛頓召開的《財富》全球論壇上，我第一次見到吉姆·柯林斯（Jim Collins）。會上，他就新書《從優(yōu)秀到卓越》中的研究成果做了一次40分鐘的演講，整個過程柯林斯在不停地走動，沒看一條備注。這次演講令人備受啟發(fā)。從那時起，《從優(yōu)秀到卓越》便逐漸成為史上最暢銷的精裝商業(yè)書籍。 今年早些時候，我們在柯林斯先生位于科羅拉多州玻爾得市的辦公室第二次碰面，并進行了此次采訪。他的辦公室被稱為“黑猩猩工作室”（The ChimpWorks LLC），是柯林斯研究小組的總部。 吉姆·柯林斯（左一）接受《財富》（中文版）獨家專訪。點擊觀看>>> 工作室的研究人員被親切地稱作“黑猩猩”，正是他們杰出的分析工作，為柯林斯的著作打下了堅實的基礎(chǔ)。玻爾得市是柯林斯的家鄉(xiāng)，他的辦公室就坐落在離家?guī)撞街b的一棟古建筑里?？铝炙咕褪窃诟浇L大的。 他的同事都非常友善，樂于助人，但他們也實事求是地說，柯林斯先生能夠答應(yīng)接受《財富》（中文版）共四小時（分兩天）的采訪，的確是非同尋常。特別是考慮到他正全身心投入到下一本書的寫作當(dāng)中，正處于他所謂的 “閉關(guān)”狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，他通常很少來辦公室，而是更愿意在家里靜心寫書。 我在2001年《財富》全球論壇上第一次聽到了柯林斯的演講。他是我見過的最棒的演說家之一，演講總讓人覺得備受鼓舞，但同時又有些憂慮。備受鼓舞是因為他對自己的研究成果充滿熱情，憂慮則是因為他很容易使你相信，如果不吸取這些經(jīng)驗教訓(xùn)，你和你的公司都會面臨嚴重的問題。 在他演講結(jié)束后，我走上講臺，做了個自我介紹，并表示很想找機會和他聊聊，談?wù)勊难芯咳绾文軌蛄钪袊纳虡I(yè)領(lǐng)袖從中獲益。他也表示很有興趣。他搜集了大量關(guān)于《財富》500強公司的歷史和業(yè)績數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)進行長期深入的研究，并以此為基礎(chǔ)進行寫作。這就引出了一個有趣的問題，即這些研究是否適用于包括中國在內(nèi)的不同地域和文化。 大約過了十年，也就是2009年，我突然意識到與柯林斯進行第二次對話的時機成熟了。原因如下： 一方面，《從優(yōu)秀到卓越》行銷全球，是一本非常成功的商業(yè)書籍，在中國也是如此。這意味著其研究成果能夠引起共鳴，經(jīng)得住時間的考驗，影響廣泛并值得借鑒。事實上，與其他商業(yè)書籍相比，這本書在中國一經(jīng)推出便大獲成功。人們不禁要問：為什么柯林斯的理念能夠在中國讀者中引起這么大的共鳴？ 我猜想，吉姆·柯林斯在中國之所以大受歡迎，部分原因也許是因為他將實證研究與啟發(fā)激勵相結(jié)合。實證的方法非常有說服力，因為它以廣泛的研究為基礎(chǔ)，基于已得到證明的事實和結(jié)果。啟發(fā)激勵具有吸引力，是因為中國過去30年的巨大變化極大地挑戰(zhàn)著原先清晰的價值觀和方向感。當(dāng)然，在美國也同樣如此，不過中國的變化速度更為驚人。 同時，隨著2009年金融危機向全球蔓延，中國和其他多國開始懷疑是否還要將美國公司的管理模式作為學(xué)習(xí)典范。柯林斯的數(shù)據(jù)都是基于美國公司，因此現(xiàn)在正是我們重新審視美國公司的經(jīng)驗教訓(xùn)是否還具有原先認為的那種適用性的時機。 最后一點，自《從優(yōu)秀到卓越》2001年出版以來，躋身《財富》世界500強的中國大陸企業(yè)從10家增加到42家。同期，中國的上市公司增長了約60%，達到近2,000家。越來越多的中國公司開始談?wù)摬嵤?#8220;走出去”的戰(zhàn)略。這些都體現(xiàn)了這一時期中國企業(yè)界的飛速發(fā)展。 中國企業(yè)規(guī)模和影響力的顯著提升，是否意味著中國已經(jīng)不再需要柯林斯著作中的管理智慧了呢？還是恰恰相反，這些更突出了對其管理智慧的需求？ 還有比現(xiàn)在更恰當(dāng)?shù)臅r機來研究柯林斯著作與中國企業(yè)崛起的關(guān)聯(lián)和意義嗎？ 此外，柯林斯還寫了一本短小精悍的商業(yè)書籍：《再造卓越》（How the Mighty Fall，and Why Some Companies Never Give up，中文版已經(jīng)由中信出版社出版）。該書于2009年出版，研究了一些卓越公司急轉(zhuǎn)直下的原因，并與沒有這樣的公司進行對比。 《再造卓越》的出版是個意外，柯林斯原本打算花六年時間寫一本大部頭，研究影響全球市場的新動蕩因素，并原定于2011年末出版。值得注意的是，盡管《再造卓越》是在2009年金融危機的背景下出版的，卻并非針對此次危機，因為早在危機開始之前柯林斯就已經(jīng)動筆。然而，書中關(guān)于卓越公司失敗的教訓(xùn)卻在經(jīng)濟危機中得到了充分的印證?，F(xiàn)在看來，這本書的確極富先見之明，寫得很及時。 所以，我花了幾個月的時間準備從香港到玻爾得市的這趟采訪，就是想探詢一下柯林斯對以下問題的看法：他的研究和作品對快速發(fā)展的中國企業(yè)界有什么意義。尤其鑒于自大蕭條以來最嚴重的全球經(jīng)濟危機剛剛過去，如今的商業(yè)模式是否已徹底改變？我們是否也必須隨之改變一些基本的管理原則？還是說，這只是一次相對比較重大的市場調(diào)整，并不影響任何基本原則？ 盡管他非常注重數(shù)據(jù)，通常不太愿意回答自己研究范圍以外的問題，但我仍然希望能夠讓他談?wù)勚袊髽I(yè)家面臨的種種問題，包括領(lǐng)導(dǎo)力、繼任計劃、商業(yè)教育、核心價值，等等。 我還希望能夠了解吉姆·柯林斯這個人，因為盡管他的作品在中國廣為人知，人們對他的個人生活卻知之甚少。許多國際知名的管理大師都到過中國，但柯林斯一直忙于寫書，很少出門，所以他還沒來過中國。很多中國粉絲都希望能更多了解他。 我想知道，是什么促使他在過去20年間寫出了三本重量級的管理著作和其他一些不那么廣為人知的作品，并積極醞釀又一部大作。2001年聽他演講的時候，我發(fā)現(xiàn)他對自己所做的事充滿熱情。我好奇地想：這樣的熱情源自何處？他又是如何保持這份熱情的呢？ 所以，我?guī)е鴿M腦子的問題和一本空白筆記本從香港飛往芝加哥，從芝加哥又飛往丹佛，再驅(qū)車45分鐘來到了玻爾得市。這是一個風(fēng)景如畫、生活恬靜的大學(xué)城，人口只有20萬左右，碧空如洗，街道寧靜，跑步、騎車、劃皮艇和遛狗的人比汽車還多。 以下是這次專訪摘要。 優(yōu)秀是卓越的敵人，這在中國也適用嗎？ 《財富》（中文版）問：在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中，開篇就寫道 ：“優(yōu)秀是卓越的大敵。”在您看來，這一條對于中國企業(yè)，是否和您寫作時研究過的美國企業(yè)一樣適用？ 柯林斯答：毫無疑問，今天中國有許多商業(yè)領(lǐng)袖都想創(chuàng)建卓越的公司。但創(chuàng)立一家卓越的公司和擁有一家優(yōu)秀成功的公司或是成為一名成功人士之間，有著很大的區(qū)別。一家真正卓越的公司能夠做出驕人的業(yè)績，對其所在的領(lǐng)域產(chǎn)生獨特的影響。無論該領(lǐng)域是大是小，如果這家公司離開了，就會留下一個無法填補的空洞，其他任何公司都填補不了。 要想達到這個目標，只做到優(yōu)秀是不夠的。要成為無可替代，達到非你不可的境界，就要下決心建立遠遠超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。 發(fā)現(xiàn)并界定“第五級領(lǐng)導(dǎo)” 問：您在書中寫到，在從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，每一家實現(xiàn)跨越的企業(yè)都有一個您所謂的“第五級領(lǐng)導(dǎo)”。那么，“第五級領(lǐng)導(dǎo)”有哪些特質(zhì)呢？ 答：首先，讓我來解釋一下這個理論是怎么來的。先談?wù)勎覀兪侨绾慰创@個世界的，以及這樣的世界觀如何讓我們有了出乎意料的發(fā)現(xiàn)。我要強調(diào)，這并不是我起初想發(fā)現(xiàn)的，也沒想到會發(fā)現(xiàn)，而是我們運用實證手法進行研究時的意外收獲。 我在和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著《基業(yè)長青》的過程中學(xué)到了一些研究方法，我將這些方法運用到《從優(yōu)秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究當(dāng)中。過去20多年，其實我們所做的就是觀察那些在長時間內(nèi)保持卓越的公司，并與一些擁有同等機會和資源，卻沒能實現(xiàn)跨越的公司進行對比。我們一直在追問：它們之間的差距在哪里？《從優(yōu)秀到卓越》對比了那些實現(xiàn)跨越的公司與沒有實現(xiàn)跨越的公司。既然它們一開始的條件十分相似，那么差距到底在哪里呢？ 我們一直在觀察過往的失誤，就好像在回顧一支常勝不敗的體育隊伍——一個卓越的體育王朝。例如，在特定的一段時間，這支隊伍保持了多年的常勝記錄，我們就要問：為什么能保持不??？它與其他隊伍有何不同之處？也許這支隊伍如今已風(fēng)采不再，但在過去某個時期，它是卓越的，我們就研究那段時期。所以，用同樣的方式，對于一家“從優(yōu)秀到卓越”的公司，我們研究的是他們實現(xiàn)跨越的階段，并與同時期的其他公司進行對比。 在研究一開始，我就對研究小組說，“我們所研究的不是領(lǐng)導(dǎo)力。”我之所以這么說，是因為我一直很懷疑“領(lǐng)導(dǎo)者就是一切”的說法。這種說法不足以解釋這個紛繁復(fù)雜的世界。也許有這樣一個概括性的答案會讓我們感覺不錯，反正一切只跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，但我認為世界沒那么簡單。其次，我認為這種想法會讓我們對其他的影響因素視而不見。如果我們一再強調(diào)“卓越的領(lǐng)導(dǎo)”，那我們就會一直原地打轉(zhuǎn)。 所以，我對研究小組說，“我對‘領(lǐng)導(dǎo)論’這種事情很懷疑，所以我們不研究領(lǐng)導(dǎo)者。” 我們的研究小組完全是以數(shù)據(jù)說話的，除非數(shù)據(jù)說明我是對的，否則我不可能說服他們。有一次，他們來找我，說我忽略了一些很重要的東西。他們認為吉列公司（Gillette）的CEO科爾曼·莫克勒（Coleman Mockler），金佰利公司（Kimberly Clark）的CEO達爾文·史密斯（Darwin Smith），以及波音公司（Boeing）的CEO比爾·艾倫（Bill Allen），這些領(lǐng)導(dǎo)者都在企業(yè)走向卓越的過程中扮演了至關(guān)重要的角色，你不能把他們的作用排除在外。 研究小組堅持認為，卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)者不同于其他公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而這個觀點最終讓我們建立起了“第五級領(lǐng)導(dǎo)”這個概念，這也正是那些卓越公司更勝一籌的地方。 你可以把我們的分級看作不同的層次，例如，第一級是個人能力，第二級是團隊技能，第三級是管理技能，第四級是領(lǐng)導(dǎo)力，那么第四級經(jīng)理人是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，兼具團隊精神和個人能力。除此之外，還有更高的一層，這些人兼?zhèn)渲t遜的品質(zhì)和雄心壯志——一種絕對意義上的、幾乎帶有強迫性的、強烈得無法估量的雄心壯志，而且并非為了一己私利。這就是“第五級領(lǐng)導(dǎo)”。 他們的與眾不同之處正在于此。他們想要建立卓越的公司，打破摩爾定律（Moore's Law），他們想要改變社會，建造影響成千上萬兒童的主題樂園，做一些遠遠超越小我的事情。 的確，看到他們，你會說，這些人真是雄心勃勃。而他們不是為了自己，而是為了把事情做好，建立卓越的企業(yè)并留下不可磨滅的足跡。這并非是為了一己私利。 正因為他們有著超越個人利益的遠大理想，所以才有動力做出那些最痛苦的抉擇，比如停產(chǎn)、出售部分業(yè)務(wù)、大規(guī)模員工調(diào)動等。因為這不是為了他們自己。這就是意志力的來源。他們并不是為了自身利益。 這就是“第五級領(lǐng)導(dǎo)”。歸根結(jié)底，這是一個簡單的問題：你奮斗的目標是什么？ 問：是不是說，您發(fā)現(xiàn)第五級領(lǐng)導(dǎo)通常性格謙遜？還是他們對企業(yè)都抱有強烈的野心？ 答：他們本性謙虛，但并不一定能從外表上看得出來。我們發(fā)現(xiàn)了許多不同的表現(xiàn)類型，但我要強調(diào)的一點是，謙虛跟外在的行為舉止無關(guān)。事實上，我們研究過的大部分第五級領(lǐng)導(dǎo)就像是勤懇犁地的馬，而不是那些漂亮的賽馬。他們通常都是內(nèi)向的人，并非具有特別的人格魅力，甚至有些人不太會交際。 比如，金佰利公司的CEO達爾文·史密斯就是個有點怪的人。在他看來，一種好的社交活動，就是他一個人坐在拖拉機上，在房子跟前來回運石頭。在他看來這是種享受，對吧？就是來回運石頭。曾經(jīng)有人問他“你是個什么樣的人”，他的回答很簡單：“怪人”。他不是那種左右逢源的人，卻是最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 但是還有另外一種領(lǐng)導(dǎo)者，就像施樂公司（Xerox）的CEO安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy），我非常崇拜她。她曾面臨一系列非常大的困難。當(dāng)時公司深陷困境，這樣一個老牌公司甚至可能就此倒閉。但她使施樂起死回生。她非常有人格魅力，而且很會社交。我見過她讓上萬人感動落淚、手舞足蹈、歡呼雀躍，她的感染力之強，能讓人興奮異常。 然后你就會問自己，一個是坐在拖拉機上的達爾文·史密斯，另一個是極具人格魅力、能讓你如沐春風(fēng)的安妮·馬爾卡希，是什么共同特質(zhì)讓他們?nèi)绱伺c眾不同？ 那就是他們都不是為了自己，這才是關(guān)鍵。 他們最關(guān)心的是要盡其所能，創(chuàng)立或重整一個偉大的企業(yè)，讓其在他們卸任之后仍能屹立不倒，體現(xiàn)出真正的價值。 盡管他們性格迥異，但他們內(nèi)心有著相同的動力和鋼鐵般堅定的意志。 你見過安妮·馬爾卡希，就會發(fā)現(xiàn)她是個很好的人，但為了拯救施樂，她會做出任何艱難的抉擇。她曾說，“我從來沒期望過抉擇是容易的。”并不是說做決定很容易，而是你不得不做決定。 達爾文·史密斯賣掉了金佰利旗下的造紙廠，公司幾百年的歷史就此斷送，這是一個艱難的抉擇。但正像他所說，“如果你的胳膊里有癌細胞，那你就得有勇氣把胳膊砍下來。” 所以，第五級領(lǐng)導(dǎo)不一定都是謙虛、內(nèi)向的，也不一定都缺乏領(lǐng)袖魅力，但他們都有一股堅毅的精神，能夠做出痛苦的決定。最后，他們之所以謙遜，是因為他們從不覺得自己已經(jīng)解決了所有的問題，總是如履薄冰。這種態(tài)度令他們一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢。他們對現(xiàn)實的殘酷程度始終保持清醒的認識。 接班人計劃 問：現(xiàn)在，《財富》世界500強排行榜中，有42家中國大陸公司，而在2001年僅有10家。這些公司中很多還很年輕，所以選擇接班人的問題眼下看來非常重要，也正是時候。根據(jù)您的研究，一個好的CEO應(yīng)該花多少時間，提前多久開始考慮培養(yǎng)接班人的問題呢？該投入多少精力？這一過程應(yīng)該有多透明？ 答：在回答你這個有關(guān)接班人的問題之前，我首先要指出，有意思的是，企業(yè)家（entrepreneurs）和企業(yè)建設(shè)者（company builders）是兩個截然不同的概念。例如，英特爾公司（Intel）的戈登·摩爾（Gordon Moore），比爾·蓋茨（Bill Gates），戴維·帕卡德（David Packard），還有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他們一開始是創(chuàng)業(yè)者，然后才成為企業(yè)建設(shè)者。所以，對于那些想要創(chuàng)立公司、有創(chuàng)業(yè)精神的年輕企業(yè)家來說，他們要做的第一件事就是轉(zhuǎn)變，要對自己說：“我現(xiàn)在要從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€企業(yè)建設(shè)者”。卓越的創(chuàng)始人都是這樣做的。 用我和杰里·波拉斯的話來說，他們由報時人轉(zhuǎn)變?yōu)樵扃妿?，這是一個有意識的轉(zhuǎn)變。這與他們的性格無關(guān)，而是一個決定。 以山姆·沃爾頓（Sam Walton）為例。他曾是個創(chuàng)業(yè)者，靠一個便利店起家，之后在漫長的職業(yè)生涯中造就了沃爾瑪（Walmart）的巨大成功。他臨終前，還在病榻上與分店主管開會。他一生致力于此。他總愛說“我有推銷員的性格，但擁有運營者的靈魂”。他確實擁有“造鐘師”的心態(tài)，所以當(dāng)他日益轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)建設(shè)者的時候，他也真正啟動了沃爾瑪這架龐大的機器。 當(dāng)時，他將公司的業(yè)績做到年收入300~400億美元，但他一直都很擔(dān)心公司未來的發(fā)展，因為他知道自己不可能永遠掌管公司。他開始在公司里物色人選，并且看中了幾個人，但最終證明這些人并非都是繼任的恰當(dāng)人選。然后他將公司順利交接給戴維·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃爾頓完全不同，這又涉及到我們之前談到的“第五級領(lǐng)導(dǎo)”。我想，山姆之所以這么做，就是想要證明企業(yè)的成功與領(lǐng)導(dǎo)者的性格無關(guān)。 企業(yè)的成功在于那個能夠創(chuàng)立、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的人。沃爾頓將公司移交給了戴維·格拉斯。然后怎樣了呢？現(xiàn)在沃爾瑪?shù)哪晔杖霝?,000億美元，而美國商業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一山姆·沃爾頓過世的時候，沃爾瑪?shù)哪晔杖脒€不足1,000億美元。 沃爾瑪在不斷地發(fā)展，為什么呢？ 因為沃爾頓的接班人計劃做得非常成功。他從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成了一個企業(yè)建設(shè)者，將公司移交給了別人。 沃爾頓并非在權(quán)力交接前幾個月甚至幾年前才開始挑選繼承人，而是在幾十年前就開始關(guān)心這一問題了。因為他創(chuàng)建企業(yè)的時候，就希望企業(yè)在他離開之后仍然是成功的。 所以，回到你一開始的問題，我認為一個好的接班人計劃是絕對重要的，而且我還要指出一點。 首先，無論你作為企業(yè)建設(shè)者也好，創(chuàng)業(yè)者也好，CEO也好，只有在你的繼任者成功之后，你才算交出了圓滿的成績單。別以為一卸任，你的表現(xiàn)就可以蓋棺定論。所以，如果你沒能像山姆·沃爾頓那樣謹慎地選好接班人，那么你繼任者的失敗也就意味著你的失敗。 這一點很重要：如果你的接班人失敗了，你也就失敗了。 問：在書中，您給出了很多成功完成權(quán)力交接的例子，那么交接過程的透明度應(yīng)該有多高？還是說，這通常是個封閉的過程，只是公司創(chuàng)始人挑選結(jié)束后宣布自己的決定而已。 答：這有很多不同的情況。 有時候，被看中的繼任者會承擔(dān)越來越多的責(zé)任，你一眼就能看出誰能“到位”。比如，當(dāng)戴維·格拉斯成為沃爾瑪CEO的時候，沒有人覺得意外。 當(dāng)然也有其他耳熟能詳?shù)睦樱?a target="_blank">通用電氣公司（General Electric）CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch），他的上任就讓人們覺得很意外。不過，無論意外與否，通用電氣前任首席執(zhí)行官瑞格·瓊斯（Reg Jones）在選定韋爾奇之前，花了很多精力考驗了很多人。盡管這個過程也算透明，但誰是真正的贏家并不那么顯而易見。 無論過程如何，我認為最重要的是選出最適當(dāng)?shù)娜诉x，并且保證權(quán)力順利交接。 在《再造卓越》這本書中，我們研究了那些卓越卻最終失敗的公司。如果你還記得的話，我之前說過我對領(lǐng)導(dǎo)力的懷疑，但后來我不得不承認“第五級領(lǐng)導(dǎo)”的重要性。當(dāng)我們開始研究公司衰敗的過程，我們有了更多的發(fā)現(xiàn)。 我現(xiàn)在仍然不相信，一個領(lǐng)導(dǎo)者單槍匹馬就能成就一家卓越的企業(yè)，沒有證據(jù)證明這種說法。但我確實相信將權(quán)力賦予一名錯誤的領(lǐng)袖的確可以讓公司垮臺。幾乎沒有什么錯誤是犯不起的。大部分情況下，犯了錯誤還可以補救，但選錯接班人卻是無法彌補的。 CEO的溝通技巧 問：您曾提到很多卓越的CEO并不具備特別的人格魅力。這是否說明溝通技巧對CEO而言不重要呢？如果沒有出色的溝通技巧，一個優(yōu)秀的CEO能成為一個卓越的CEO嗎？ 答：我想這取決于你如何定義溝通。個人魅力與有效溝通有很大區(qū)別。我相信在我們研究過的卓越CEO中，每個人都是有效的溝通者，盡管這些人中大部分不是那么具有個人魅力。 他們是如何溝通的呢？一部分可能是通過言語交流，但表達通常不是他們的強項。其實主要是通過決策，他們能夠?qū)Q策有機地串聯(lián)起來；而最重要的莫過于人事決定。 讓我來非常簡短地講述一個關(guān)于溝通、前進方向和清晰度的故事。 幾年前，在吉列公司從優(yōu)秀向卓越過渡的時期，公司內(nèi)部曾有過激烈的辯論。吉列CEO科爾曼·莫克勒在發(fā)展鋼鐵產(chǎn)品還是塑料產(chǎn)品之間難以抉擇。換句話說，要么公司走高端路線，生產(chǎn)如鋒速3（Mach III）這樣的高端剃須刀，這需要在研發(fā)和生產(chǎn)上投入大筆資金，即所謂的“鋼鐵戰(zhàn)略”；要么公司走向低端，生產(chǎn)塑料的一次性產(chǎn)品，也就是所謂的“塑料戰(zhàn)略”。 莫克勒不知道怎樣選擇才正確，因為兩種戰(zhàn)略都各有利弊。他所做的就是集中兩方觀點，一方是鋼鐵陣營，另一方是塑料陣營，然后研究、討論兩種戰(zhàn)略各自的優(yōu)點。他會聆聽員工的辯論，思考兩方的論點和證據(jù)，直到他想清楚了為止。最后，他的結(jié)論是鋼鐵戰(zhàn)略才是最佳選擇。 那么，他是如何傳達這一點的呢？他選出了鋼鐵陣營中的領(lǐng)軍人物，讓他來負責(zé)剃須刀業(yè)務(wù)的發(fā)展。此時，大家已經(jīng)非常明確公司的方向和戰(zhàn)略，知道什么戰(zhàn)略更加明智，哪一方贏得了辯論。用一個簡單的人事決定指出戰(zhàn)略方向，這種溝通方式要比他發(fā)表10次演講或是寫下千言萬語有效得多。 回到之前的問題，“科爾曼·莫克勒是不是一個溝通高手？”如果你聽過他的演講，你就知道他不是。他的確不善言辭。但如果你問他的溝通是否有效，那么回答是肯定的。他通過決策實現(xiàn)了高效的溝通。 美國公司還是中國公司學(xué)習(xí)的典范嗎？ 問：您2003年曾在《財富》雜志發(fā)表過一篇文章，題為“史上最偉大的10位CEO”?？紤]到近幾年發(fā)生的情況，您認為美國公司還是中國公司學(xué)習(xí)的典范嗎？ 答：我不認為美國的商業(yè)模式就是典范。在美國也有很多平庸的公司。如果認為只有美國的工商企業(yè)，尤其是美國公司具有智慧，那就太自大了。所以，我不認同這種說法。 真正關(guān)鍵的問題并不是美國企業(yè)與中國企業(yè)的比較，也不是歐洲企業(yè)與拉美企業(yè)的比較，而是優(yōu)秀與卓越的比較。 如果你看過我們的研究，你就會知道所有的卓越公司都有其對照公司。有很多美國企業(yè)是負面教材，我們將其稱為對照公司。所以，如果你將這個問題看作是“卓越的美國公司”與“非卓越的美國公司”之間的對比的話，那么就不存在“美國公司”的問題，剩下的就是“卓越”與“非卓越”的對比。 這就是我的框架：尋找卓越的公司，我們能從它們身上學(xué)到什么，而不是僅限于一個國家。 你之前提到了那篇文章，《史上最偉大的10位CEO》。回顧這些人物是很有意思的。他們每個人都各有特色，但都是偉大的榜樣，至今依然如此。例如，查爾斯·科芬（Charles Coffin）真正構(gòu)建了20世紀最長盛不衰的公司通用電氣。他一直追隨著公司創(chuàng)始人托馬斯·愛迪生（Thomas Edison），愛迪生是一位發(fā)明天才，但他的管理模式是“一個天才加1,000個助手”；山姆·沃爾頓在挑選接班人的問題上表現(xiàn)出驚人的能力；金佰利公司的達爾文·史密斯有賣掉造紙廠的勇氣；波音公司的比爾·艾倫將世界帶入了噴氣式飛機時代；而戴維·帕卡德的諸多發(fā)明與現(xiàn)代科技公司直接相關(guān)，開創(chuàng)了硅谷公司架構(gòu)之先河。凡此種種，不一而足。 我對未來一代中國CEO提出的挑戰(zhàn)就是：你們之中有誰會成為下一個戴維·帕卡德、查爾斯·科芬、比爾·艾倫？只要有人寫到偉大的CEO，就勢必會提到他們，他們目光高遠，并能將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，他們每個人所做的事情都徹底改變了世界發(fā)展的軌跡。 那些賺了一大筆錢然后退休的人是不會上榜的。回到你的問題：美國公司還是中國公司學(xué)習(xí)的典范嗎？這些企業(yè)家仍然是非常好的典范。當(dāng)然，我們會看到相似的一群人出現(xiàn)在中國、俄羅斯、拉美和歐洲。 教育商業(yè)領(lǐng)袖 問：您本質(zhì)上是位教育家。當(dāng)今世界正發(fā)生巨大變化，您如何看待商學(xué)院以及其他形式經(jīng)理人教育的發(fā)展？ 答：你知道，我們研究過的那些最出色的領(lǐng)袖，內(nèi)心里永遠是一個學(xué)生，我想他們一直把自己看作是所在領(lǐng)域的新手。他們一直在不斷地提出問題。去哪里學(xué)習(xí)，是商學(xué)院還是經(jīng)理人教育，這些都不重要。歸根到底，關(guān)鍵是具備從實踐中學(xué)習(xí)的能力。你可以從他人的實踐經(jīng)驗中獲益，這也是為什么案例分析法仍然是商學(xué)院非常有效的教學(xué)方法。 我認為最重要的是一種終生學(xué)習(xí)的態(tài)度，也就是在70~85歲的這個年齡段，仍然有從出生到15歲這個年齡段的求知欲。如果你有這樣的態(tài)度，那么每個15年的周期中你都在成長，學(xué)到像人生第一個15年一樣多的東西。這與你在哪里學(xué)習(xí)無關(guān)，也并不等于說你拿到一個學(xué)位，就萬事大吉了。 我很幸運，能擁有很多偉大的導(dǎo)師。部分原因是我一直在尋找能夠成為我導(dǎo)師的人。我希望向彼得·德魯克（Peter Drucker）學(xué)習(xí)。讓我驚訝的是，我第一次見他的時候，他已經(jīng)86歲了，一見面就開始問我問題。當(dāng)時我才37歲，而他卻非常有興趣向我學(xué)習(xí)，所以我等了很長時間才有向他發(fā)問的機會。他有時會拿著一張從前學(xué)生的名單，隨機打電話給已經(jīng)畢業(yè)工作了十年的學(xué)生。他會跟他們說：“嘿，我是彼得。最近怎么樣?。?#8221; 我遇到過的一些非常出色的商業(yè)領(lǐng)袖都是好奇心很強的人。他們想要弄懂一些事情，他們想要挖空你的腦袋，他們總是試圖把事物聯(lián)系起來。他們明白一個道理：人們不知道的永遠比知道的多。也許這也是“第五級領(lǐng)導(dǎo)”謙虛品質(zhì)的一部分。認為自己很博學(xué)，跟認識到自己所知甚少，是有極大區(qū)別的。意識到自己的無知，就是謙遜的一種表現(xiàn)形式。 問：如果要您給一家有全球擴張計劃的中國公司提建議，您會建議他們雇用從國際商學(xué)院或美國商學(xué)院畢業(yè)的MBA和EMBA嗎？您認為這重要嗎？ 答：我認為這并不重要。重要的是招納賢才，然后讓他們承擔(dān)起責(zé)任。他們可能有各自不同的背景。 就拿寶潔公司（Procter & Gamble）來說吧。寶潔公司成立于1837年，此后盡管經(jīng)歷了巨大的變化起伏，但一直欣欣向榮。那時候還沒有商學(xué)院呢！但寶潔卻能夠長盛不衰。一個很關(guān)鍵的原因就是他們一直注重吸收人才，并基于公司的價值體系、行為方式和不同的品牌培養(yǎng)這些人才。他們通過實踐，不斷檢驗誰才是符合公司價值標準并能夠做出成績的人。 寶潔公司從1837創(chuàng)立時起就一直堅持這么做，那時它還是一家小公司。如今，寶潔從世界各地的商學(xué)院和其他各種學(xué)校招聘人才，但思想是一致的：招納年輕的人才，讓他們在寶潔的體系中一起成長，然后根據(jù)其表現(xiàn)出的實踐能力，留住最優(yōu)秀的人才。這至今仍是卓越企業(yè)長盛不衰的一大品質(zhì)。 所以，如果我現(xiàn)在是一家中國公司的領(lǐng)導(dǎo)，我要問的問題是：我們怎樣才能招納青年才俊，并且在實踐中考驗他們？這樣當(dāng)我們進軍海外市場的時候，就能夠在公司內(nèi)部物色已經(jīng)證明自身實力的人才，讓他們肩負更多的責(zé)任。 如果不這么想，那么總有一天，當(dāng)企業(yè)擴張到一定程度，你將無法再找到合適的人才滿足公司的發(fā)展需求。 重溫刺猬理念 問：能說說刺猬理念及其對中國公司的重要性嗎？ 答：首先來說說這個理念的本質(zhì)。據(jù)我們的研究，能成功從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)，都非常清楚如何將精力正確投入到三環(huán)重疊之處。 第一，他們有極大的熱情。第二，他們懂得自己在什么方面能做到世界頂尖。第三，他們明白什么是驅(qū)動其經(jīng)濟引擎運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵力量。 如果你從個人層面來看，當(dāng)你做一件自己喜歡并真正擅長的事情，對它充滿熱情，能夠創(chuàng)造出人們愿意購買的附加價值，那就具備了成功的條件。我認為這一法則歷久彌堅。無論是在200年前還是200年后，無論是在美國還是世界其他地方，這一原則都適用。 沒有熱情，你就無法成就偉大。熱情、再加上出眾的本領(lǐng)去做你格外擅長的能帶來回報的事情，這樣飛輪就能轉(zhuǎn)起來了。 我仍然堅信熱情的重要性。如果對所做的事情沒有深厚的熱情，沒有一股無論多艱難都深信不疑、始終喜愛的非常精神，你將會因為缺乏韌勁而被摧毀。世界變幻莫測，非人力所能控制，沒有熱情，是不可能長盛不衰的。 在今天這個正變得越來越殘酷的世界上，如果你沒有獨特的優(yōu)勢，就會在競爭中落敗。這個道理我認為無比真實，這也使得刺猬理念變得更為重要。 第三，增加價值，驅(qū)動經(jīng)濟引擎。建造經(jīng)濟引擎越來越難，而且還常有變數(shù)，可能會被全球性力量、科技進步或是其他勢力所破壞。然而，你得有能力回頭找到真正的經(jīng)濟引擎，否則你總有一天會完蛋。所以，你不能只有熱情和某個領(lǐng)域的世界最佳。你必須通過種種方式找到全部三個環(huán)節(jié)。 我也開始思考，在別的文化中三環(huán)理論會怎么樣。這純粹只是假設(shè)，我還不確定其可行性，但也許還有第四環(huán)的存在，一個與特定文化相關(guān)的環(huán)。比如，在某個國家，這第四環(huán)可能是你與該國政府的關(guān)系，或是人際關(guān)系。 有印度的朋友曾經(jīng)告訴我，如果在當(dāng)?shù)赜醒永m(xù)幾代的個人或家族淵源，這會對企業(yè)的發(fā)展大有幫助。所以，這或許可以成為第四環(huán)。 維護核心價值：陰和陽 問：您說過，長盛不衰的卓越公司能夠維持其核心價值，同時又能根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。哪些跨國公司在這方面做得特別好？ 答：我能想起來的公司，有寶潔、強生（Johnson & Johnson）和可口可樂（Coca Cola）。他們的業(yè)務(wù)遍及全球。 這個概念其實就是陰陽的概念。一方面是持續(xù)性，另一方面是變化；一方面是要保存、維持的東西，另一方面是要發(fā)展的東西；一方面是穩(wěn)定的核心價值，另一方面是變化的方法、策略和結(jié)構(gòu)。 對于跨國公司來說（當(dāng)然我認為這也適用于中國企業(yè)），核心價值是不變的，但要根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌那闆r采取不同的做法。 有些公司、機構(gòu)、大學(xué)或者宗教組織常會把傳統(tǒng)和價值混為一談，因而犯錯。傳統(tǒng)固然重要，但如果把傳統(tǒng)看作是價值，那么自我更新能力就會受阻。傳統(tǒng)需要變化、演進，而價值是不變的。 企業(yè)社會責(zé)任在中國 問：根據(jù)過去九年關(guān)于中國企業(yè)家對企業(yè)社會責(zé)任態(tài)度的年度調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)認識到，增強企業(yè)社會責(zé)任可以提升公司業(yè)績。您認為在中國企業(yè)走向全球的過程中，這會成為一種優(yōu)勢嗎？ 答：首先，根據(jù)《基業(yè)長青》中的實證研究，并不是所有卓越的公司都將社會責(zé)任作為企業(yè)價值體系的一部分，但有些公司是這樣做的。 拿我最喜歡的美國公司之一——巴塔哥尼亞（Patagonia）來說吧。它的創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德（Yves Chouinard）是個很有趣的人。在上世紀六、七十年代，攀巖者需要借助巖釘。他們會帶著金屬長釘和錘子。我記得我第一次攀巖是在1974年。我們要將巖釘敲入巖石里，一直發(fā)出“乒乒乒”的聲音。如果越往深處鑿，它發(fā)出的響聲越尖，那就說明巖釘打得越結(jié)實，把繩子栓上去就越牢固，這會讓你感覺很好。 但問題是，如果一座山有上千人攀爬，那么巖石上就會有很多巖釘。即使下一個人把這些巖釘撬出來，石面上仍會留下很多孔。 伊馮·喬伊納德的公司生產(chǎn)巖釘，他發(fā)現(xiàn)了這個問題，說“這是不對的”。在上世紀70年代初，他的公司就發(fā)表了“無痕攀巖宣言”，并研發(fā)了新的攀巖用具，既可以堅固地插入巖石中，又不會給巖石表面留疤。喬伊納德領(lǐng)著一隊攀巖者開始改變攀巖方式。在我開始攀巖兩年后，我就再也沒用過巖釘。今天，我們基本上都是無痕攀巖，幾乎不會在巖石面上留疤。 如果你問伊馮，這是否是他的商業(yè)戰(zhàn)略，他會說“不，我只是覺得以前的做法不對”。在認識到問題之后，他會進一步找出解決方法，并讓人們看到他的解決方法。 此后，巴塔哥尼亞就成了世界上最成功的戶外體育用品公司之一。 所以，對于企業(yè)社會責(zé)任，如果你只是隨大流，那你就沒抓住要點。如果你像伊馮一樣，意識到某些事是錯的，因此設(shè)法做出改變，那將會是強大的推動力，因為這是你真的想要去做。企業(yè)的成功和從企業(yè)社會責(zé)任的角度看待世界，這二者之間并不矛盾。 超越股東價值 問：您在書中提到，那些長盛不衰的卓越公司不僅僅是為了給股東帶來回報。他們還有更高的目標。有沒有公司一開始并沒有這么高遠的目標，但漸漸轉(zhuǎn)變，去追求更高的目標？ 答：首先我想澄清一點：并不是說那些公司都一直懷有遠大的目標，只是說他們的目的不僅限于賺錢。 就像威廉·麥克奈特（William McKnight）建立3M公司時一樣，他的初衷就是通過創(chuàng)新來解決問題。如果你問他這會對世界產(chǎn)生什么影響，他會說“我也不知道。我所知道的就是，如果不創(chuàng)新我們可以賺這么多錢，而在創(chuàng)新之下，我們可以賺那么多錢。我們只是認為后者更酷，因為創(chuàng)新就是我們的宗旨。” 再比如，索尼公司它于1945年在東京一棟被炸壞的大樓里起步。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的時候，日本百廢待興、飽受恥辱。他們的目的就是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全球市場上質(zhì)量低劣的形象，進而提升日本的國家文化和地位。當(dāng)然，他們起初做的電飯煲等產(chǎn)品失敗了，但他們有著更高遠的目標，這與整個民族休戚相關(guān)。 再來看看雅芳（Avon）。 鐘彬嫻（Andrea Jung）曾談過雅芳的意義所在。對她來說，雅芳不僅僅是做化妝品，而是為全球女性創(chuàng)造難以企及的創(chuàng)業(yè)機會，讓她們能夠自立自強。 我認為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也不只是為了追求股東財富最大化。 我最喜歡舉的一個例子就是紐克鋼鐵（Nucor）。他們的目的不是通過鋼鐵使世界變得更美好。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）內(nèi)心深處對等級制度的深惡痛絕，痛恨以不同的態(tài)度對待管理層和工人階層，仿佛管理層就高人一等。 他認為這樣的做法是錯誤的。他討厭這樣。他認為這是在貶低他人。 所以，當(dāng)他開始在紐克組建自己的“制球部門”時，就建立了以平等為核心的部門文化，樹立了“風(fēng)雨同舟”的精神。如果某一年業(yè)績不好，經(jīng)理人受到的損失會比工人更多。他想做的就是盡最大努力消除等級差異。 剛開始，這種文化僅限于艾弗森所在的部門，并沒有在全公司推廣。當(dāng)時公司產(chǎn)品眾多，正走向破產(chǎn)邊緣。 所以，董事會力圖尋找表現(xiàn)出色的經(jīng)理人，他們發(fā)現(xiàn)艾弗森的部門非常成功，便決定“肯，你就是下一任的CEO”。 然后，他將平等的精神推廣到全公司。當(dāng)時是1965年，35年以來，公司沒有一年是不贏利的，這在鋼鐵行業(yè)是個了不起的記錄。紐克從災(zāi)難邊緣崛起，成了美國最盈利的鋼鐵企業(yè)。 這種平等精神并不是1920年公司創(chuàng)立之初就有的，而是艾弗森1965年成為CEO后才提出來的，但自那以后，公司一直秉承這種精神。 這從另一個角度說明，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目標就是追求利潤和現(xiàn)金流的話，那么這樣的公司只能流于平庸，可能頂多算是優(yōu)秀。 以戴維·帕卡德為例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任務(wù)就是做出技術(shù)貢獻，讓產(chǎn)品運轉(zhuǎn)得更好。如果不能對技術(shù)有所貢獻，惠普公司就不應(yīng)該去做。就這么簡單。 但他也曾說過，惠普的業(yè)務(wù)必須有足夠的利潤和大量現(xiàn)金流，因為他們不想負債。惠普要靠現(xiàn)金流來提供資金，因為他不希望公司看債權(quán)人的臉色。 那么，到底哪個才是戴維·帕卡德呢？兩者都是。如果只是談遠大的目標，沒有實際的業(yè)績，就不可能成就一個的卓越企業(yè)。只有將兩者結(jié)合在一起，企業(yè)才能長盛不衰。 正如彼得·德魯克所說，“好的意圖并不能成為無能的理由。” 卓越的領(lǐng)袖直面殘酷現(xiàn)實 問：你寫了很多文章，強調(diào)CEO和董事會直面殘酷現(xiàn)實這一點非常重要。這在任何文化中都是一個挑戰(zhàn)，尤其是在中國，因為中國人傾向于向高層隱瞞壞消息。CEO們怎么做才能確保可以直接了解殘酷的現(xiàn)實呢？ 答：這一點如何強調(diào)都不為過。在《再造卓越》一書中，我們發(fā)現(xiàn)一個可怕的事實，那就是企業(yè)可能已經(jīng)在衰敗了，但外面看起來還很健康，完全沒有意識到殘酷的現(xiàn)實。 所以，領(lǐng)導(dǎo)者怎么做才能了解殘酷的現(xiàn)實呢？ 首先，允許人說話和聽到真話之間有很大區(qū)別。卓越的領(lǐng)袖往往指出問題，而不是僅僅陳述事實。 這是非常實用的方法，任何領(lǐng)導(dǎo)者都可以使用，也就是問問自己：我提出的問題和陳述的事實的比例是多少？ 其次，在提出問題的時候，不要問他人的觀點，而要問經(jīng)驗事實，要問“實證證據(jù)是什么？” 卓越公司如何倒下 問：在《再造卓越》中，您概括了曾經(jīng)輝煌的公司衰落的五個階段。您認為這在不同地域、不同文化中都適用嗎？ 答：我一直對企業(yè)如何自取滅亡很感興趣，因為在研究中，我們看到一些公司曾經(jīng)輝煌一時，最后還是衰敗了。這是非?？膳碌?，因為如果這些卓越的公司也會衰敗，就意味著任何人都是脆弱的，無論你曾經(jīng)多么成功。甚至過去越是成功，你就越該擔(dān)心。 當(dāng)我們觀察這些企業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的衰敗有五個階段。與人患癌癥很類似，很多人有家人或朋友罹患癌癥的經(jīng)歷，癌癥的發(fā)展就有好幾個階段?？赡芡獗砜瓷先ズ芙】?，但實際已經(jīng)患病。事實上，我們研究的案例表明這同樣適用于公司：有的公司看上去不會垮，但直到病情發(fā)展到第四階段，人們才知道這個公司有麻煩了。前三個階段，他們外表看上去一直很健康。 然而，不同的是人罹患癌癥不完全是自己造成的，而公司通常都是毀在自己手上，至少我們的分析得出了這樣的結(jié)論。 在資本主義體系或瞬息萬變的市場中，沒有什么定律表明成功之后必然會走下坡路。但是，人們在成功之后若變得非常高傲自大，那問題就來了。 所以，衰敗的第一階段是傲慢。我一直很喜歡古典學(xué)教授J·盧夫斯·菲爾斯（J. Rufus Fears）給“傲慢”下的定義：“會對無辜者造成傷害的蠻橫的自大態(tài)度”。這個定義來源于古希臘。我們可以看出驕兵必敗這個道理在幾千年前就相當(dāng)普及了。 對公司而言，處于傲慢階段的表現(xiàn)之一就是無所畏懼，不再擔(dān)心失敗也許近在眼前。當(dāng)你認為成功理所應(yīng)當(dāng)，成功全部歸功于你，自己真有那么了不起，對著鏡子說“我們之所以成功，是因為我們是最棒的”，那你就有麻煩了。 事實上，當(dāng)你認為自己偉大的時候，就已經(jīng)不再偉大了。所以，第一步就是要在順境中保持謹慎，意識到你也許只是運氣好，自己并沒有那么棒，只是碰巧走運……一直保持著如履薄冰的心態(tài)。 還有兩種行為也是第一階段的典型表現(xiàn)。一是對于你所做的事情和做事方式越來越自滿，而不去弄清楚你為什么要做這件事，以便必要時隨機應(yīng)變。換言之，應(yīng)當(dāng)弄清楚你做事的目的和成功的原因。 第二點涉及企業(yè)家對機會的偏好和開拓的欲望。他們常會忘記，下一個偉大的業(yè)務(wù)很可能是自己已經(jīng)成功的業(yè)務(wù)。一旦他們?nèi)〉昧顺晒?，他們就想要開始新的冒險，探索新事物，而不再去管之前的業(yè)務(wù)，這就是自滿的突出表現(xiàn)。 而最重要的是要繼續(xù)關(guān)注最初為你帶來成功的“飛輪”（參見《從優(yōu)秀到卓越》一書中的飛輪效應(yīng)——譯注）。 第二階段就是“毫無章法、盲目擴張”。我可以想象，在中國，經(jīng)濟飛速發(fā)展，機會俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就會驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)機遇和增長可能令其亂了章法的時候，這些公司很善于拒絕機遇、拒絕增長的誘惑。讓我來從三個方面解釋一下。 首先是我所說的帕卡德定律（Packard's Law），我認為它道出了管理的精髓。戴維·帕卡德是惠普公司的創(chuàng)始人之一，他曾說過一句有趣的話：一個卓越的公司更可能由于機遇過多、消化不良而倒閉，而不是由于機會匱乏。 我想，也許現(xiàn)在就有很多中國公司由于機會過多而面臨消化不良。 帕卡德定律指出，如果企業(yè)的利潤、規(guī)模、復(fù)雜性和新項目增長過快，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位沒有合適的人才來實現(xiàn)這種增長，就會失敗。 所以，增長的制約因素并非外界機會，而在于關(guān)鍵崗位能否找到足夠多的合適人選。如果增長已經(jīng)大大超過了現(xiàn)有人才的能力范圍，就要自律地對增長說“不”。 第二，盲目擴張的一個常見跡象就是官僚作風(fēng)的滋長。合適人選不需要太多規(guī)章約束，但如果關(guān)鍵崗位上合適的人越來越少，那公司就不得不開始訂立各種規(guī)矩。合適的人選就會不滿這種官僚風(fēng)氣，因為這不是他們所追求的。 第三點與“刺猬理念”相關(guān)，也就是“三環(huán)理論”。缺乏自律的領(lǐng)導(dǎo)會說“我們要大膽嘗試未經(jīng)檢驗的偉大想法”，比如巨額收購或大膽涉足新領(lǐng)域，但這完全經(jīng)不起“三環(huán)理論”的檢驗。要么公司對此毫無熱情，要么無法做到世界最好，或是有悖于核心經(jīng)濟引擎。只要有一條不符，那么你就是在盲目追求增長。 關(guān)鍵要在公司規(guī)模、復(fù)雜性、利潤和機會增長的同時加強自我約束。 為關(guān)鍵崗位物色合適人選 問：在《再造卓越》中，您指出合適人選的五個特質(zhì)，其中一個是對公司和工作的熱情。那么CEO是否有責(zé)任帶頭創(chuàng)造這樣的熱情呢？ 答：如果CEO沒熱情的話，公司一定死氣沉沉。必須有真正富于感染力的熱情。你也許會認為對我們研究的一些行業(yè)，人們很難產(chǎn)生熱情，如大宗商品、鋼鐵、食品雜貨，但的確有人對這些行業(yè)非常有熱情。 同時，他們也可能對公司文化、價值觀和追求卓越充滿熱情。值得人們付出熱情的事情有很多。 最重要的是那些關(guān)鍵崗位，我認為在這些位置上的人必須對他所做的事有熱情，否則就無法做出成就來。 我想，還是要去尋找那些本來就充滿熱情的人，熱情不一定能培養(yǎng)出來。 在《從優(yōu)秀到卓越》中，我們一直在思考一個問題，就是那些沒什么個人魅力的高管是如何激勵員工，讓他們對必要的轉(zhuǎn)變充滿激情的。 我們一直問他們這個問題，但總是得不到答案。他們不理解這個問題。最后我們終于明白了，他們沒有花時間去激勵人們。他們認為激勵員工是在浪費時間。 他們把時間花在尋找那些自我激勵的員工上，繼而創(chuàng)造良好的環(huán)境，保證不去消磨他們的動力。 關(guān)鍵崗位合適人選的一個重要特質(zhì)，就是他們不把工作視為任務(wù)，而是一系列的責(zé)任，這有極大的差別。“我是負責(zé)人。我不是在完成任務(wù)，不是有個任務(wù)清單，而是承擔(dān)著責(zé)任。” 第二，關(guān)鍵崗位上的合適人選言出必行。就這么簡單。他們非常負責(zé)任。這意味著他們對自己承諾要做的事情非常謹慎。 第三就是我們所謂的“窗子和鏡子”的成熟心態(tài)。如果業(yè)績不好，合適人選不會怪罪他人。即使不是他們造成的，他們也會承擔(dān)責(zé)任，他們會站在鏡子前，對自己說“我要對此負責(zé)”。反之，如果企業(yè)發(fā)展得很好，他們不會把成功都歸功于自己，而是指出有其他人或者其他因素幫助他們獲得成功。 這些都是性格特征。擁有卓越文化的卓越公司啟示我們，他們更注重人的品質(zhì)，而非技能。他們也許會聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。 職業(yè)道德、責(zé)任感和價值觀是教不會的，這是人們固有的。但技能是可以教授的。 紐克公司的例子很有意思，他們在農(nóng)業(yè)城鎮(zhèn)開設(shè)鋼鐵廠。他們之所以這么做，就是因為那里有著濃厚的農(nóng)業(yè)職業(yè)道德，至于煉鋼的技術(shù)可以慢慢教。 卓越公司的核心價值 問：現(xiàn)在中國最大的挑戰(zhàn)就是尋找、培養(yǎng)和留住關(guān)鍵人才。直到不久前，最好、最優(yōu)秀的人才還都傾向于選擇在中國運營的跨國公司作為理想雇主，但他們當(dāng)中越來越多的人開始選擇中國企業(yè)。在中國這種高度競爭的人才市場上，公司應(yīng)該如何才能將其核心價值差異化，從而吸引人才呢？ 答：當(dāng)杰里·波拉斯和我一起為《基業(yè)長青》做研究的時候，我們發(fā)現(xiàn)長盛不衰的卓越公司必然長期堅守一套鮮明的價值觀。這是一個重要發(fā)現(xiàn)，他們的價值觀不隨時間而改變。他們會改變做法，更新公司文化，進軍新的領(lǐng)域，但價值體系卻固若金湯。 那我們就會問：有沒有一套普遍正確的核心價值呢？我們發(fā)現(xiàn)，在形形色色的企業(yè)當(dāng)中，沒有普遍正確的核心價值?？赡苡行﹥r值觀在哪里都是錯誤的，但肯定沒有一套價值觀是絕對正確的。 我們從中學(xué)到，有什么樣的核心價值不重要，重要的是你的確有核心價值，知道自己的核心價值是什么，對此深信不疑，并長期保持不變。 那么，我想說的關(guān)鍵問題就是，如何將這樣的核心價值轉(zhuǎn)化為一套機制。這是非常有效的手段。 回到之前紐克公司的例子，肯·艾弗森構(gòu)建的公司打破了鋼鐵行業(yè)利潤不佳的定勢，連年保持盈利。他特別重視平等，卻并沒有把這一價值寫在紙上，他是這樣做的： 當(dāng)紐克公司躋身美國500強時，公司總部的員工還不到25人。這一點傳遞出的信號是：公司的靈魂并不在總部。總部員工擠在一間租來的辦公室里，只有牙醫(yī)診所那么大，里面的家具都很廉價，連肯·艾弗森都是親自接電話。公司食堂就是街對面賣場里的一家小餐館，名叫菲爾餐館。公司員工拿的津貼比高管還多，完全倒過來了。 年景好的時候，每個人都會獲益。但有意思的是，利潤下滑時，高層領(lǐng)導(dǎo)反而會承擔(dān)更多損失，而不是相反。 他們有完備的績效機制，建立互相競爭的小組，組內(nèi)工人的薪資與小組生產(chǎn)效率直接掛鉤。在紐克，工作壓力巨大，誰想來混飯吃而不是認真工作，那肯定待不久。第一年的職工離職率高達50%，但第二年就幾乎降到了零。 所以，回過頭來看，并不是紐克公司的價值獨一無二，而是他們能夠?qū)⑦@些價值轉(zhuǎn)化為一系列具體的機制，并持之以恒，使得這些價值真正發(fā)揮作用。這就是為什么紐克能夠脫穎而出的原因。 如果你是一名企業(yè)家或者你正創(chuàng)建一家公司，正在招募人才，那么你就要創(chuàng)造這種充滿活力、獨一無二的氛圍。但關(guān)鍵問題是你如何建立起有形的機制，并與你的價值體系保持一致。不是一兩個機制，而且一整套完備的機制。 也并不是說，紐克公司的價值觀更好。實際上，我們并沒有在紐克公司發(fā)現(xiàn)什么價值宣言，看到的都是具體的行動。這樣才能真正創(chuàng)建好公司，公司的文化才會變得獨特。喜歡這種文化的就會留下，不適合的則會選擇離開。 團隊精神可以后天培養(yǎng)嗎？ 問：您之前談尋找合適人選的時候講到性格特征，提到合適人選的五個特質(zhì)。但我注意到您并沒有提到團隊合作精神。有人說中國的教育體制并不擅長培養(yǎng)團隊精神。您之前提到人的性格品質(zhì)并不能教會，那團隊精神也是如此嗎？企業(yè)可以培養(yǎng)員工的團隊精神嗎？ 答：我相信這種相互依存的理念是可以教授的，也有事實證明。 我最喜歡的創(chuàng)業(yè)故事之一就是聯(lián)邦快遞（FedEx），我知道聯(lián)邦快遞在中國的業(yè)務(wù)很龐大。但它早年的故事卻鮮為人知。我很敬仰弗雷德·史密斯（Fred Smith），他曾是美國海軍陸戰(zhàn)隊的一員，在越南服過役。他從那段軍旅生活學(xué)到，只有同舟共濟才能經(jīng)受住最嚴酷的考驗。 與此類似，我曾經(jīng)問過一位海軍陸戰(zhàn)隊將軍，新兵訓(xùn)練營的目的是什么。他告訴我，目的并不是選出最強悍的人，而且告訴人們，在最艱難的環(huán)境下，每個人都會崩潰；所以生存的唯一方法就是互相幫助。這就是新兵訓(xùn)練營的真正目的。 弗雷德·史密斯曾有過這樣的經(jīng)歷，所以他很反感高管與非高管這樣的區(qū)分，而更喜歡“風(fēng)雨同舟”的精神。因此，他建立起了一個所有人都彼此依賴的體系。他相信你可以教會人們互相依賴的精神，這也是聯(lián)邦快遞公司文化的基石。 我認為團隊精神是非常重要的，但同時也是一種可以學(xué)會的能力。 創(chuàng)造力和創(chuàng)新 問：有觀察家認為中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，就是走向產(chǎn)業(yè)鏈的高端，不再只是低成本、外向型、缺乏強有力品牌的供應(yīng)方。另一方面，您說過與基本準則相比，創(chuàng)新的重要性往往被高估了，至少在美國是如此。您認為這一思想適用于中國未來的發(fā)展嗎？ 答：首先，有能力將創(chuàng)新和執(zhí)行、創(chuàng)造力和準則結(jié)合起來，這才是最重要的。并不是說企業(yè)必須更有創(chuàng)造力，或者更守準則，而是要找到一種方法合二為一。如果一個企業(yè)非常有創(chuàng)造力，但忽略了基本準則，那它走不遠；反之亦然。 我先來談?wù)剟?chuàng)造力吧。我在斯坦福大學(xué)教課的時候，頭兩年有幸教授一門關(guān)于創(chuàng)造力的課程。這個課程的前提就是創(chuàng)造力并非誰都能附加于人的，而是每個人與生俱來的能力。 看看5歲的孩子們。他們做的事情就很有創(chuàng)造力。但學(xué)校和企業(yè)卻抹殺了他們的創(chuàng)造力。 回顧歷史，人類的創(chuàng)造力生生不息。我們生來就富有創(chuàng)造力，但后來我們漸漸掩蓋它，扼殺它。人們之所以不讓創(chuàng)造力繼續(xù)發(fā)展，是因為他們內(nèi)心有一種強烈的批判的聲音：“哦，我不能這么說，那聽起來非常愚蠢。哦，我不能去嘗試，我會失敗的。”或者由于嚴厲的自我批評，阻礙他們?nèi)L試一些有創(chuàng)造力的事。 這個課程的部分內(nèi)容就是強調(diào)四點，以消除發(fā)揮創(chuàng)造力的障礙。首先，要相信自己是有創(chuàng)造力的。其次，你要消除內(nèi)心阻止你發(fā)揮創(chuàng)造力的批評聲音。第三，增強提出愚蠢問題的能力。第四，準確地觀察實際現(xiàn)象，然后問自己這意味著什么，而不是依賴別人的想法，人云亦云。 創(chuàng)造力一直都存在。我們只要將絆腳石搬開就可以了。 多元化綜合型企業(yè)：王者還是失敗者？ 問：中國有不少多元化綜合型企業(yè)。您曾經(jīng)做過研究，對比過綜合型企業(yè)和一些專業(yè)性公司。您能說說他們各自的優(yōu)勢和劣勢嗎？ 答：我之前提到了刺猬理念，即三環(huán)重疊：專注于自己最有熱情、最擅長并且能驅(qū)動自身經(jīng)濟引擎的事。 我認為不妨從這個方面來看綜合型企業(yè)的問題。換言之，一家綜合型企業(yè)是否注定是平庸的？ 我認為，事實上，有擅長做內(nèi)容的刺猬，也有擅長業(yè)務(wù)流程的刺猬，有時這是在一個主題領(lǐng)域當(dāng)中，我認為一般說來這樣最好。 根據(jù)我們的研究，多元化的公司也有成為卓越公司的，如通用電氣、寶潔、強生和3M公司。 以通用電氣為例。在最鼎盛的時候，你很難看出他們有什么統(tǒng)一的發(fā)展主題，因為長期以來，他們發(fā)展了很多業(yè)務(wù)。但是，通用電氣最擅長什么呢？是培養(yǎng)高管人才，將優(yōu)秀的管理者變成卓越的高管，從而最終提高單位管理人才利潤。這就是通用強大的人事系統(tǒng)，將人才從一個業(yè)務(wù)部門調(diào)到另一個，只要在通用這個體系中，他們都能成功。 我常想，通用的宗旨究竟是什么？也許是為全世界培養(yǎng)CEO，這當(dāng)然是句玩笑話了，他們不會這么說。但從某種程度上說，這就是他們的終極產(chǎn)品：卓越的管理人才。通用電氣就是一個例子，它不只是一家綜合型企業(yè)，其凝聚力在于后臺流程和運營體系。通用電氣就像是DOS操作系統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)部門是應(yīng)用程序，都必須與DOS系統(tǒng)相兼容。 就通用電氣所覆蓋的諸多業(yè)務(wù)而言，它也可以算是個異類。 再比如強生，它的每項業(yè)務(wù)的特點都大不相同，如制藥、嬰兒爽身粉、泰諾、縫合產(chǎn)品或人造膝關(guān)節(jié)，但整體運作非常好，因為強生這個綜合型企業(yè)的發(fā)展主題是保健。 寶潔公司的發(fā)展主題是日用消費品。 而3M公司的業(yè)務(wù)就更加多樣了，因為它的發(fā)展主題是將創(chuàng)造力運用到人們認為很無趣的行業(yè)當(dāng)中，如砂紙、粘合劑等，但他們有統(tǒng)一的發(fā)展主題，那就是創(chuàng)新。 3M公司是不是一個綜合型企業(yè)？不是，它是一架創(chuàng)新機器。通用電氣是不是一個綜合型企業(yè)？不是，它是高管培養(yǎng)機器。 如果你問我更喜歡圍繞一個主題和內(nèi)容的多樣經(jīng)營集團，還是擅長業(yè)務(wù)流程的刺猬，我會說兩者都能成功。我喜歡有主題的公司，但的確沒有主題也能成功。問題是幾乎沒有企業(yè)能做到。通用電氣做到了，但從過去的歷史來看，它是個例外。 創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)建造者 問：您的研究主要關(guān)注大公司，這對于普通創(chuàng)業(yè)者有什么借鑒意義？ 答：還是回到《基業(yè)長青》這本書來，我們研究了很多歷史上偉大的創(chuàng)業(yè)者，只不過后來他們的公司逐漸成長為大公司，但我們也研究了他們的起步階段。 我們研究了山姆·沃爾頓靠便利店起家的階段。 還有比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德創(chuàng)立惠普公司的時候，是在帕洛阿爾托市的一個車庫里。事實上，我們看到了公司初創(chuàng)時的會議記錄，是由打字機打出來的，上面寫著：我們于1937年8月23日共同成立了一家廣義上的無線技術(shù)工程公司，我們決定要生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，而不是賣別人的東西。接下來就是這句很有意思的話： “對我們將設(shè)計、制造和銷售什么產(chǎn)品的問題，暫未進行討論。”這就是惠普公司的成立初期，他們甚至都不知道自己要生產(chǎn)什么。 再看看波音的早期發(fā)展。當(dāng)時比爾·艾倫為了維持公司業(yè)務(wù)，不得不去做二手家具生意，以便創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流支持上世紀20年代第一批飛機的生產(chǎn)。 萬豪集團（Marriott）成立初期，威拉德·馬里奧特（J. Willard Marriott）只有一個根汁飲料（A&W）的攤位。這就是萬豪集團的起步。他起初的想法就是開一個買啤酒飲料的小攤。他不想再住在猶他州了，于是搬去了華盛頓，開了一個啤酒飲料攤。 當(dāng)我們回顧這些偉大創(chuàng)業(yè)者的時候，有幾點很突出。 在將一家小公司打造成一個卓越企業(yè)的過程中，他們承擔(dān)創(chuàng)始設(shè)計師職位的平均時間是36年。所以創(chuàng)始人會很快被取代這種說法是錯誤的。他們會長期掌管公司，而且大部分人并不依靠外部資金。 有人認為卓越企業(yè)一開始就具備充分的優(yōu)勢，資金充足，迅速獲得成功，這種說法是錯誤的。大部分一夜成名的企業(yè)之前都有20年積累的成果。 我們之前談到了沃爾瑪。當(dāng)然，現(xiàn)在沃爾瑪在中國發(fā)展得很好。然而事實上，山姆·沃爾頓在創(chuàng)建公司后的第七年才開了第二家折扣商店。公司成立25年之后，他擁有了38家店。他花了25年的時間才能擁有這么多連鎖店。 他們所有人都是花費了巨大的努力才推動飛輪開始轉(zhuǎn)動的，一圈、兩圈……他們完全依靠自己，懂得如何管理現(xiàn)金流，從一開始就在建立企業(yè)文化。最終，他們都做成了大企業(yè)，但大部分都是一步一個腳印走向成功的。 有意思的是，我們總是認為創(chuàng)立公司首先要有一種好的想法。然而，當(dāng)我們研究為何這些卓越公司如此與眾不同的時候，我們發(fā)現(xiàn)這是因為他們懂得公司才是他們的最終產(chǎn)品。從一開始，他們就非常清楚自己在建立一種文化和體系，公司在未來可能會發(fā)展出多種業(yè)務(wù)，但公司本身才是最終產(chǎn)品。 這與“我要制造一臺電腦”或“我想做這個產(chǎn)品”完全不同。 不那么成功的公司通常一開始就想做偉大的產(chǎn)品。而卓越的公司一開始通常有些不成功的想法，但他們從中吸取了教訓(xùn)。因為他們完全依靠自己，善于管理現(xiàn)金流，從家人和朋友那里得到資金支持，因此每一小步都為最終成就卓越的公司打下了基礎(chǔ)。 這些成功的創(chuàng)業(yè)者一開始并沒有太大的優(yōu)勢。 問：聽您這么說，我想創(chuàng)始人起步時的動力通常都不是“我要去賺大錢”，是嗎？ 答：是的。一開始也許有收入就不錯了。他們的動力來源于創(chuàng)造。 尋找導(dǎo)師的重要性 問：您之前提到，在您的個人和職業(yè)生涯中，導(dǎo)師非常重要。這更多是個人努力的結(jié)果，還是和學(xué)校建立的導(dǎo)師項目有關(guān)？ 答：我20來歲的時候，意識到自己真的需要有人指導(dǎo)。我從父母那里沒有得到太多指導(dǎo)。我記得有一次我在開車的時候聽有聲書籍，是已故美國總統(tǒng)哈里·杜魯門的訪談記錄。其中杜魯門說了一句：“我可以確定的一件事就是，如果到30歲你還分不清對與錯，那你這一輩子也別想弄清了。” 當(dāng)時我大概25歲，聽到這句話，我把車停在了路邊，對自己說：我只剩下5年時間了。所以，我想到了一個主意，那就是成立個人董事會。公司有公司董事會，但我認為我需要一個個人董事會，由我自己來選擇一些我真正尊敬的人。 我拿出一張紙，畫了一個像會議桌似的橢圓，然后畫了七個座位。第一個座位上坐著我的妻子喬安妮（Joanne）。接著我把其他的座位也都填上，一邊填一邊想究竟希望誰成為我的個人董事會成員。有些人根本就不知道自己在我的個人董事會里，但他們的確對我有非常深遠的影響。 我是根據(jù)人品，而不是成功與否來選擇的。有一些的確是功成名就的人，但這并不是我選擇他們的原因。公司招聘員工看人品，而我選擇導(dǎo)師也是看人品。這些人對我的人生影響巨大。我會認真想象他們會說什么，而且如果有機會的話，我會親自問他們，和他們保持聯(lián)系。 從那之后，我發(fā)現(xiàn)導(dǎo)師的指導(dǎo)對我是一種巨大的恩情。如果你有幸擁有非常好的導(dǎo)師，那么你也有指導(dǎo)別人的責(zé)任。 有關(guān)職業(yè)規(guī)劃的建議 問：關(guān)于合適人選的五個特質(zhì)這個問題，我想反過來替中國的青年一代問您一個問題：對初入職場的年輕人而言，他們需要培養(yǎng)什么樣的特質(zhì)，才能成為有吸引力的成功雇員？ 答：我認為那五個特質(zhì)是基本的，也是通用的。我只能根據(jù)我們的研究和我自身的經(jīng)驗來說，我其實不敢把它擴展到我明知不了解的文化中去。 然而，如果我們看看那些杰出的成功人士，他們有兩個突出的行為特點。 第一就是他們努力去追隨自己眼中高素質(zhì)的人。他們不一定會考慮什么是最好的工作。相反，他們會思考自己希望和什么樣的人交往，什么樣的企業(yè)擁有眾多杰出的人才。 如果年輕人來問我的意見，我喜歡跟他們說，如果他們在決定要做“什么”，例如找什么工作，去哪家公司，那方向就錯了。他們關(guān)注的應(yīng)該是“誰”。也許有這么一個工作，公司里的人你非常喜歡，另一個工作卻沒有。那你就應(yīng)該選擇前者，尤其是在職業(yè)生涯的起步階段。 第二就是注重結(jié)果。你看看我們研究過的這些人。他們剛開始并不是那么成功。只是無論他們做什么，哪怕只是一件小事，他們都要做到最好。他們注重結(jié)果。說過要做到，就決不食言，并做得出色。 斯托克代爾悖論 問：您能不能從商業(yè)的角度，或更寬泛地談?wù)勀鷮?#8220;斯托克代爾悖論”的看法？ 答：幾周前，我有幸?guī)鸵粋€朋友搞一次活動。這位朋友經(jīng)營一家名為“積極訓(xùn)練聯(lián)盟”（Positive Coaching Alliance）的非營利機構(gòu)，目的是通過體育活動中的積極訓(xùn)練促進年輕人的發(fā)展。活動的部分內(nèi)容是由我和我以前斯坦福的學(xué)生進行交流，當(dāng)時房間里坐滿了人，很多人我已經(jīng)二三十年沒見了。 期間我問他們：“自從我們上次見面之后，你們中有多少人在生活中被狠狠打擊過？無論是個人生活、職業(yè)生涯，還是身體健康的問題，是否有過突如其來的打擊令你崩潰？ ” 幾乎所有人都舉手了。我想這就是人生境遇的本質(zhì)：不知道什么時候就會有突如其來的打擊讓你崩潰。 這就讓我們說到了斯托克代爾悖論。這個悖論是根據(jù)吉姆·斯托克代爾（Jim Stockdale）上將命名的，是他提煉出了這種想法。他從來都不知道他是我個人董事會的成員。 他曾是越戰(zhàn)期間被關(guān)押在河內(nèi)的級別最高的美國軍官，被關(guān)押在臭名昭著的“河內(nèi)希爾頓”（Hanoi Hilton，北越戰(zhàn)俘營——譯注）監(jiān)獄。 記得在我見他之前，我讀過他的書《愛與戰(zhàn)爭》（Love and War）。在閱讀的過程中，我感到很壓抑，因為這本書描述了他被關(guān)押的那段日子，那是一段非?；野档娜兆印？词乜赡茈S時把他從監(jiān)獄里拉出來嚴刑拷打。他不知道自己是否能活著出去。我突然意識到，當(dāng)時他并不知道故事的結(jié)局。我知道故事的最后他活著出來了，但當(dāng)時他卻不知道。他一定非常沮喪，因為我光是閱讀就已經(jīng)十分痛苦了。 當(dāng)我見他的時候，我問過他這個問題。他說，他從來沒有感到通常意義上的沮喪失望，因為他一直堅定地相信，他不僅能出去，而且這段經(jīng)歷會徹底改變他的人生。 我沒有寫進《從優(yōu)秀到卓越》的是，斯托克代爾曾說他悟出了自由是什么。他說自由和人的境遇無關(guān)，而在你的頭腦里。我們在斯坦福校園里便走邊聊，他開始指向校園里的路人。 他說：“你看那位先生。他不自由，因為他雖然獲得了終身教職，卻想干點別的。再看這位年輕女士，她也不自由，因為被父母的期望所累，非要她做醫(yī)生。” 他接著說，盡管他失去了人身自由，但這里（他指指自己的腦袋）一直是自由的。然而，如果他沒有失去過人身自由，他是不會了解這一點的。 然后，我就問其他囚犯的情況，那些沒能出來的，或是出來后沒有他這么堅強的人。他說那些人都是樂觀者。他的回答讓我困惑，因為在我看來他自己就是個樂觀者。 他解釋說：“不，我不是樂觀的人。我只是從未放棄出去的希望，并一直相信這件事會改變我的人生。而樂觀者會說 ‘我們圣誕節(jié)的時候就能出去了’。結(jié)果圣誕節(jié)來了又去，然后是感恩節(jié)，然后又是一個圣誕。最后他們絕望而終。” 他一把抓住我的肩膀，對我說：“這就是我所學(xué)到的。永遠不要放棄勝利的信念，同時也要面對殘酷的現(xiàn)實。” 這就是我們所稱的斯托克代爾悖論。你必須處理好兩種心態(tài)：如果你認為很快一切就會結(jié)束，往往事與愿違；而如果你失去了必勝的信念，你就真的會失敗。 譯者：廉曉紅 
