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從“博弈論”角度分析如何制定績(jī)效目標(biāo)

【摘要：本文以經(jīng)濟(jì)學(xué)理論“博弈論”為研究基礎(chǔ)，從而對(duì)博弈雙方的“利益”進(jìn)行深入的剖析，以求平衡博弈雙方的利益關(guān)系，達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的共識(shí)。】

美的集團(tuán)成立于20世紀(jì)60年代，經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，美的集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)多元化企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及白色家電、物流和房地產(chǎn)等領(lǐng)域。

對(duì)于這樣一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，目標(biāo)分解是整個(gè)集團(tuán)最為頭痛的一件事情。由于美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和年終考核是掛鉤的，完成任務(wù)越多，獎(jiǎng)勵(lì)金額越大。因此，下屬單位總是想力爭(zhēng)給自己制訂一個(gè)較低的指標(biāo)，這樣容易完成，而且指標(biāo)越低，就越容易獲得上級(jí)集團(tuán)公司的獎(jiǎng)勵(lì)。而站在集團(tuán)整體利益的角度，上級(jí)集團(tuán)又不得不給下屬單位下達(dá)一個(gè)較高的指標(biāo)，只有這樣才有可能將年年增長(zhǎng)的集團(tuán)指標(biāo)分解落實(shí)下去?，F(xiàn)在，每年集團(tuán)分解年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，總集團(tuán)和二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和事業(yè)部之間都要經(jīng)歷一番艱苦的討價(jià)還價(jià)過(guò)程，甚至各事業(yè)部與部門之間都是如此。

那么，上級(jí)集團(tuán)能否有辦法和下屬單位比較容易的達(dá)成一致意見(jiàn)呢？從理論上，如果公司能夠充分準(zhǔn)確掌握下屬單位信息，是不難制訂合理的績(jī)效指標(biāo)的。但是，由于信息不對(duì)稱以及利益博弈，在制訂績(jī)效目標(biāo)時(shí)，上下級(jí)之間討價(jià)還價(jià)的情形非常普遍。那么，究竟有沒(méi)有辦法解決這個(gè)難題呢？這也就本文所要解決的問(wèn)題。

一 理論基礎(chǔ)

㈠ 、博弈論的概念

博弈論又被稱為對(duì)策論（GamesTheory),是研究具有斗爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)現(xiàn)象的理論和方法，它既是現(xiàn)代數(shù)學(xué)的一個(gè)新分支，也是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)重要學(xué)科。

博弈論是指某個(gè)個(gè)人或是組織，面對(duì)一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過(guò)程，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上博弈論是個(gè)非常重要的理論概念。

㈡ 、博弈論的類型

(1)合作博弈——研究人們達(dá)成合作時(shí)如何分配合作得到的收益，即收益分配問(wèn)題。

合作博弈亦稱為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個(gè)社會(huì)的利益有所增加。合作博弈研究人們達(dá)成合作時(shí)如何分配合作得到的收益，即收益分配問(wèn)題。合作博弈采取的是一種合作的方式，或者說(shuō)是一種妥協(xié)。妥協(xié)其所以能夠增進(jìn)妥協(xié)雙方的利益以及整個(gè)社會(huì)的利益，就是因?yàn)楹献鞑┺哪軌虍a(chǎn)生一種合作剩余。這種剩余就是從這種關(guān)系和方式中產(chǎn)生出來(lái)的，且以此為限。至于合作剩余在博弈各方之間如何分配，取決于博弈各方的力量對(duì)比和技巧運(yùn)用。因此，妥協(xié)必須經(jīng)過(guò)博弈各方的討價(jià)還價(jià)，達(dá)成共識(shí)，進(jìn)行合作。在這里，合作剩余的分配既是妥協(xié)的結(jié)果，又是達(dá)成妥協(xié)的條件。

(2)非合作博弈——研究人們?cè)诶嫦嗷ビ绊懙木謩?shì)中如何選決策使自己的收益最大，即策略選擇問(wèn)題。

非合作博弈亦稱為零和博弈，是指一種參與者不可能達(dá)成具有約束力的協(xié)議的博弈類型，這是一種具有互不相容味道的情形。

二 傳統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)制訂方法存在的問(wèn)題

首先來(lái)分析為什么集團(tuán)在績(jī)效目標(biāo)制訂時(shí)會(huì)形成上下級(jí)之間討價(jià)還價(jià)的局面。從大多數(shù)企業(yè)采用的績(jī)效考核辦法來(lái)分析，這些辦法都具有以下特點(diǎn)：績(jī)效目標(biāo)越低，則同樣的績(jī)效將得到更多獎(jiǎng)勵(lì)；反之，績(jī)效目標(biāo)越高，則同樣的績(jī)效得到的獎(jiǎng)勵(lì)將更少。下面以某個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)制訂和績(jī)效考核結(jié)果為例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明：

假設(shè)該企業(yè)上一年度實(shí)際完成績(jī)效指標(biāo)為100萬(wàn)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析，認(rèn)為今年至少可以完成100萬(wàn)，最高可完成160萬(wàn)。完成100萬(wàn)、120萬(wàn)、140萬(wàn)、160萬(wàn)的可能性分別是100％、90％、80％、70％。

大多數(shù)集團(tuán)公司的總部在制訂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，會(huì)選擇以下方案：

Z=(Y-X)×A。Z=績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額，Y=實(shí)際績(jī)效指標(biāo)，X=計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)，A=獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。

假設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)A為10％。則可以計(jì)算出該部門應(yīng)得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額如表1所示：

表1：“非合作”模式下的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額表

；Si為每一個(gè)計(jì)劃完成績(jī)效指標(biāo)時(shí)下屬單位對(duì)應(yīng)的期望收益。則：

；同理，S₂=2.4；S₃＝－4.4；S₄=－11.2。

從表1可以看出，同樣的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)，計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)越低，則績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額越高。因此，下屬單位將傾向于制訂較低的計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)。而集團(tuán)為了整體利益，則會(huì)爭(zhēng)取制定一個(gè)較高的計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)。于是，集團(tuán)和下屬單位完全相互沖突，形成了一種“零和博弈”，即非合作博弈。而與“零和博弈”相反的是“正和博弈”，即合作博弈。

三 從非合作博弈到合作博弈

在原來(lái)的博弈過(guò)程中，博弈的雙方難以共贏；選擇低指標(biāo)，對(duì)下屬部門有利，對(duì)公司不利；選擇高指標(biāo)，對(duì)下屬部門不利，對(duì)公司有利。我們可以通過(guò)修正績(jī)效考核方案來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

在“非合作”的績(jī)效考核體系中，考核結(jié)果與績(jī)效指標(biāo)是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系。在“合作”績(jī)效考核系統(tǒng)中，考核結(jié)果與績(jī)效指標(biāo)是一種非線性關(guān)系。其核心思想是：同樣的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)，計(jì)劃準(zhǔn)確性越高，則績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額越高。即準(zhǔn)確制訂績(jī)效指標(biāo)對(duì)下屬單位有利。

假設(shè)條件不變的情況下，修正后該部門應(yīng)得到的績(jī)效獎(jiǎng)金如表2所示：

表2：“合作”模式下的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額表

；Si為每一個(gè)計(jì)劃完成績(jī)效指標(biāo)時(shí)下屬部門對(duì)應(yīng)的期望收益。則：

；同理，S₂=13.4；S₃＝12.6；S₄=8.6。

表2有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

首先，橫向來(lái)看，對(duì)于同一計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)而言，總是實(shí)際績(jī)效指標(biāo)越大，則所得獎(jiǎng)勵(lì)金額越大；

其次，縱向來(lái)看，對(duì)于同一實(shí)際績(jī)效指標(biāo)而言，總是離計(jì)劃越近，獎(jiǎng)勵(lì)金額越大；

再者，完成高指標(biāo)總比完成低指標(biāo)得到的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額多。

從每一個(gè)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)時(shí)下屬單位對(duì)應(yīng)的期望收益計(jì)算結(jié)果也可以看出：，因此，下屬單位將傾向于制訂可行的較高計(jì)劃指標(biāo)。

四 案例分析

美的集團(tuán)XX事業(yè)部是應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的需要，于2003年3月正式成立，代表美的集團(tuán)對(duì)外實(shí)施大宗原材料采購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以集中采購(gòu)為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，在發(fā)揮集中規(guī)模效益、保障原材料資源供應(yīng)、創(chuàng)造采購(gòu)成本領(lǐng)先的同時(shí)，不斷延伸服務(wù)內(nèi)涵，整合與優(yōu)化美的供應(yīng)鏈，幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。XX事業(yè)部除了做好美的集團(tuán)內(nèi)部的供應(yīng)服務(wù)之外，還對(duì)外開(kāi)展一些業(yè)務(wù)，其中市場(chǎng)營(yíng)銷部就履行這樣的職能，2007年市場(chǎng)營(yíng)銷部制定的銷售目標(biāo)是7億元，而2007年市場(chǎng)營(yíng)銷部實(shí)際完成10億元的銷售收入，完成計(jì)劃的143.9%。2008年初，XX事業(yè)部根據(jù)機(jī)電集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并結(jié)合外部市場(chǎng)環(huán)境以及XX事業(yè)部未來(lái)三年發(fā)展規(guī)劃，給市場(chǎng)營(yíng)銷部制定目標(biāo)是15億；而市場(chǎng)營(yíng)銷部則從自身的利益角度考慮，認(rèn)為2008年最多完成12億的銷售收入。這樣XX事業(yè)部與市場(chǎng)部之間就必然存在這種討價(jià)還價(jià)的局面。（注：根據(jù)實(shí)際情況，案例中的數(shù)據(jù)有所改變）

為了解決這種討價(jià)還價(jià)的局面，下面我們就根據(jù)上述的“非合作博弈”和“合作博弈”兩種模式下的獎(jiǎng)勵(lì)方式進(jìn)行分析：

（一）     “非合作博弈”模式下的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

根據(jù)公式，計(jì)算各種目標(biāo)條件下的期望收益分別為： ＝4.6，S₂=1.2；S₃＝－2.2；S₄=－5.6；從以上的計(jì)算，也分析得出在“非合作”博弈模式下，市場(chǎng)營(yíng)銷部目標(biāo)制定的越低，而期望收益則越高；反之亦然。在這種狀態(tài)下，上下級(jí)之間很難達(dá)成一致目標(biāo)。

（二）     “合作”博弈模式下的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

根據(jù)公式，

計(jì)算各種目標(biāo)條件下的期望收益分別為：＝5.3，S₂=8.2；S₃＝9.3；S₄=6.2；從以上計(jì)算分析，在“合作”博弈模式下，市場(chǎng)營(yíng)銷部在2007年度要想獲得最佳收益，其銷售目標(biāo)應(yīng)為14億。

五 結(jié)論

從上述案例中，我們可以得出這樣的結(jié)論：在合作博弈中，下屬單位為了獲得更多地收益，它將偏向于選擇并努力實(shí)現(xiàn)較高的計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)，而且這也完全符合集團(tuán)的整體利益。下屬單位完成的指標(biāo)越高，對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)總是有利的。