從食品行業(yè)的實踐來看，存在著這樣一種現(xiàn)象：廠家和經(jīng)銷商之間擁有良好的合作關(guān)系未必成功，但廠家和經(jīng)銷商之間缺乏良好的合作則一定失敗！廠家銷售的過程，實質(zhì)上就是和經(jīng)銷商處理合作關(guān)系的過程，處理好了，一榮俱榮，處理不好，則一損俱損。彼得.德魯克曾經(jīng)說過：分銷渠道常常比產(chǎn)品更重要，而作為渠道的核心運營者，經(jīng)銷商自然具有至關(guān)重要的作用。
應(yīng)該說，中國食品企業(yè)與經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系，已經(jīng)經(jīng)歷了“合久必分、分久必合”的發(fā)展階段，一開始廠家只管生產(chǎn)，將產(chǎn)品的銷售全部都交給了經(jīng)銷商，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對經(jīng)銷商太過依賴了，脈搏總被經(jīng)銷商掐著；后來廠家引入了“深度分銷”的思想和模式，開始越過經(jīng)銷商對渠道進(jìn)行掌控，使經(jīng)銷商淪為了單純的物流配送商，但大部分廠家又發(fā)現(xiàn)這樣做成本太高，自己的業(yè)績又承受不了這樣的成本，于是又紛紛將網(wǎng)絡(luò)交回給經(jīng)銷商；經(jīng)過了這個輪回之后，廠家和經(jīng)銷商的意識和水平都提升了一個層次，雙方都開始對自己的角色進(jìn)行重新定位，廠家既想充分利用經(jīng)銷商但又不想過分依賴經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商既想得到廠家的幫助但又不希望喪失對渠道的控制權(quán)，于是，在這樣的背景下，打造新型的廠商戰(zhàn)略合作模式，已經(jīng)成為當(dāng)前食品行業(yè)及其迫切的一項重要任務(wù)。
真正意義上的廠商戰(zhàn)略合作必須基于共享價值鏈
目前大部分食品企業(yè)的廠商合作，在渠道價值鏈上其實是割裂的，廠家和經(jīng)銷商分別在價值鏈上的部分環(huán)節(jié)占據(jù)控制權(quán)，但卻沒有將整條渠道價值鏈打通。一條通用的食品企業(yè)渠道價值鏈可以提煉為：渠道規(guī)劃—渠道拓展—物流配送—終端覆蓋—渠道維護—終端管理—促銷推廣，現(xiàn)實中的兩個極端是：完全依賴經(jīng)銷商的廠家會將整條價值鏈完全讓給經(jīng)銷商，自己僅僅是提供產(chǎn)品和政策，然后再派個人員壓壓貨、催催款；而弱化經(jīng)銷商功能的強勢廠家則僅僅將經(jīng)銷商的功能局限在物流配送和資金結(jié)算環(huán)節(jié)，其余的功能都由廠家自己實施；而大多數(shù)的情況是：廠家主要負(fù)責(zé)渠道規(guī)劃和促銷推廣這兩個價值鏈環(huán)節(jié)，同時參與終端覆蓋、渠道維護和終端管理環(huán)節(jié)，而經(jīng)銷商則重點負(fù)責(zé)渠道拓展、物流配送、終端覆蓋、渠道維護和終端管理等環(huán)節(jié)，但實際上，這樣的合作也仍然是割裂的，并沒有將整條渠道價值鏈結(jié)合起來。
我們衡量廠商之間的關(guān)系是否屬于戰(zhàn)略合作，并非僅僅是指廠商的合作關(guān)系是否穩(wěn)定，那種“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以廠家的游戲規(guī)則為核心，后者則是經(jīng)銷商說了算），盡管合作關(guān)系也可以比較穩(wěn)定，但我們并不認(rèn)為那是戰(zhàn)略合作，而只是一種因雙方實力差距過大而形成的單方主導(dǎo)模式；真正意義上的廠商戰(zhàn)略合作，絕不是那種實力懸殊情況下形成的平衡，而是廠商雙方在整個渠道運作的價值鏈中，對渠道價值鏈各環(huán)節(jié)共同參與、共同建立合作關(guān)系的一種模式。
