在改革開放大好形勢下的20世紀90年代，在開放發(fā)展日新月異的浦東，由上海建工(集團)總公司承建的88層高的金茂大廈，高度42Om總建筑面積29萬平方米，居全國首位，世界第三。金茂大廈的建成在許多方面提供了寶貴的經(jīng)驗，標志著中國高層建筑的飛躍。它除回答了在上海軟土地基上能不能建造超高層建筑的問題外，特別是首次創(chuàng)造了國內(nèi)大型建筑業(yè)主與承包商在決策。組織設(shè)計與施工的招標，以及在大廈整個建造過程中項目管理等方面的成功經(jīng)驗，值得借鏡，具有很好的現(xiàn)實參考價值。
第一章 管理模式
金茂大廈屬于超大、超高、多功能、綜合性的民用公共建筑，超高層建筑的施工難度是不言而喻的。尤其將五星級的豪華酒店設(shè)計在53層以上，更增添了技術(shù)上的復(fù)雜性。由SOM負責(zé)的建筑、結(jié)構(gòu)和機電系統(tǒng)設(shè)計，大量采用當(dāng)今世界最先進的設(shè)備、材料和技術(shù)，對項目管理提出更高、更新的要求。金茂大廈工程項目管理本身就是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，客觀上要求有一套科學(xué)合理的組織協(xié)調(diào)管理方法和高水準技術(shù)管理人才，其任務(wù)是用有限的建設(shè)資金、時間，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、適用的建筑目標。有關(guān)工程項目的管理模式，國內(nèi)外常見的有下列五種模式:
1．業(yè)主自管模式，這是多年來我國慣用的方式；
2．工程指揮部管理模式，我國大型、重點工程項目采用較多，指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成；
3．程項目總承包模式，又稱一攬子總承包，全過程承包方式；
4．工程托管模式，業(yè)主將工程項目的全部工作全權(quán)委托給專業(yè)管理公司去做，由專業(yè)管理公司派出項目經(jīng)理，通過招標或委托專業(yè)公司共同完成整個建設(shè)項目；
5．CM管理模式，由業(yè)主分別與承包單位和工程管理公司簽訂合同，由工程管理公司代表建設(shè)單位對承包單位進行管理，這是國際上比較通行的管理方式。
對于金茂大廈項目管理應(yīng)取何種模式，業(yè)主主要領(lǐng)導(dǎo)對此非常慎重、明智而務(wù)實，在籌建過程中，加強調(diào)查研究，積極進行探索，逐步探索出既符合國際建筑市場一般習(xí)慣性做法，又符合金茂大廈項目實際情況的管理模式，叫做金茂模式，金茂模式具有下列五個特征。
一、組建精干高效的籌建工作班子，始終掌握工程項目建設(shè)的主動權(quán)
在組織上實行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任工程師負責(zé)制，每個專業(yè)一般只設(shè)1名責(zé)任工程師，分工明確、職責(zé)清楚，一桿子負責(zé)到底，避免人浮于事，互相推諉。在制度上制定了籌建工作條例，崗位責(zé)任制。
金茂大廈籌建辦前期只有幾個人，高峰時也只有20多人，有關(guān)單位對籌建辦的工作效率和辦事能力表示贊賞。金茂籌建辦的長處在于對設(shè)計、施工的管理協(xié)調(diào)能力，對質(zhì)量、成本的管理控制能力。
二、聘請多方專家，確保大廈建設(shè)達到世界領(lǐng)先水平
首先抓SOM中選方案的設(shè)計細化、優(yōu)化工作，盡量將設(shè)計技術(shù)難點解決在方案設(shè)計階段，避免設(shè)計返工。在解決技術(shù)難點時，做到尊重科學(xué)、尊重人才、尊重實踐，對于有爭議的技術(shù)問題，超越規(guī)范規(guī)定或規(guī)范沒有規(guī)定的技術(shù)問題，從不簡單化或盲目地作結(jié)論。凡是有條件的，通過科學(xué)試驗，取得第一手的科學(xué)數(shù)據(jù)，即使沒有條件做試驗，也要組織專家論證。幾年來，業(yè)主先后委托美國、德國、加拿大和國內(nèi)科研機構(gòu)或大學(xué)做了十多項試驗，其中由交通部三航局負責(zé)的鋼管樁試打、試送、試壓試驗，使得樁型、樁長等爭論迎刃而解。召開了幾十次國內(nèi)外專家咨詢會、審查會、論證會、鑒定會，作聘請專家教授方面，每次都千方百計聘請到最具權(quán)威性、最有發(fā)言權(quán)者?；用娣e達19000平方米、挖土深度19.65m的基坑支護方案，SOM設(shè)計方案是采用單錨拉力為150t共1175根斜拉錨，錨固地連墻，上海地下工程專家對SOM方案持不同意見，業(yè)主先按SOM設(shè)計要求委托德國BAUER公司和三航局合作做斜拉錨試驗，單錨拉力大于或等于150t，即達到了設(shè)計要求，再經(jīng)過專家反復(fù)論證，多方案比較，最后由業(yè)主董事長拍板采用鋼筋混凝土內(nèi)支撐方案。這一決定體現(xiàn)了尊重實踐的精神，因為內(nèi)支撐在上海地區(qū)已有多項成功的經(jīng)驗，而斜拉錨在上海地區(qū)尚缺乏工程實踐經(jīng)驗，雖然單錨試拉結(jié)果令人滿意，但群錨對單錨承載力的影響尚不清楚。此外，對軟土地基來說，隨著時間的推移，由蠕變引起的拉力損失也不清楚，在上述條件下決定采用鋼筋混凝土內(nèi)支撐，不失為有安全保障的基坑支護打案。
三、優(yōu)勢互補、優(yōu)化組合定總包
關(guān)于金茂大廈總承包商的確定，在金茂大廈項目的一篇大文章，它有一段很長且富戲劇性的故事。為使項目早開工，早上馬，業(yè)主將整個工程分為地下工程和上部結(jié)構(gòu)兩大標段，對地下工程，國內(nèi)施工單位具有明顯的優(yōu)勢，因此，率先進行地下工程招標，內(nèi)容包括 1070根鋼管樁打樁工程門，1m×36m×５６８. 4m地下連續(xù)墻工程、約320000立方米土方工程，主樓樁基承臺鋼筋混凝土大底板工程，裙房地下室浮力釋放系統(tǒng)及鋼筋混凝上基礎(chǔ)底板工程。業(yè)主邀請3家國內(nèi)最具實力的施工單位參加投標，上海建工集團總公司一舉中標，三航局二公司則作為業(yè)主指定分包負責(zé)打樁工程。
上部結(jié)構(gòu)總承包標，除了基礎(chǔ)底板以上的所有結(jié)構(gòu)工程外，還包括建筑、給排水、
消防、裝修及室外工程，屬綜合性總承包，因此非常重要。經(jīng)過對投標商的資質(zhì)審查，有法國公司2家、德國、美國和香港地區(qū)公司各1家獲準投標。當(dāng)時上海市建工集團總公司尚不具備獨立投標的資歷，他們參與了以法國西寶營建集團為首的“三國四方”聯(lián)合投標行列。業(yè)主經(jīng)過反復(fù)評標議標，最后選擇了優(yōu)勢互補、優(yōu)化組合的總承包聯(lián)合體，即由上海建工集團總公司為主體，外聯(lián)法國西寶營建集團、日本大林組和中國香港其士公司組成，這一選擇的優(yōu)點首先是有利于控制預(yù)算，總包金額在預(yù)算之內(nèi)；其次是有利于中外建筑商發(fā)揮各自的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)吸收國外先進技術(shù)與管理經(jīng)驗，為中國建筑商進入國際建筑市場和國際建筑商進入中國建筑市場，開展國際合作與交流提供了舞臺；第三是有利于地下工程與上部結(jié)構(gòu)的順利銜接。
上海建工集團總公司是國內(nèi)最具實力的大型建筑企業(yè)之一，在金茂大廈工程建設(shè)中，不負眾望，表現(xiàn)出勇攀高峰的英雄氣概和攻克技術(shù)難關(guān)的綜合實力。當(dāng)建工集團采用自行研制的整體式爬模系統(tǒng)，在核心筒和組合巨柱的施工中大顯身手，并創(chuàng)造了一個月施工13層的記錄后，SOM駐場工程師翹起大拇指連聲稱贊:“坤閥工程師真了不起!”當(dāng)?shù)谝坏劳馍扈旒?600多噸構(gòu)件在100多米高空拼袋就位，而且沒有在工地擴一個螺孔，SOM結(jié)構(gòu)設(shè)計負責(zé)人贊嘆:“真是奇跡!”
四、引入指定分包的概念
業(yè)主將地下總包標段內(nèi)的打樁工程，上部結(jié)構(gòu)總包標段內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)制作、電梯、電氣、弱電智能化、空調(diào)、玻璃幕墻、擦窗機、酒店精裝修、酒電機電、廚房、洗衣房等標段由業(yè)主直接發(fā)包，籌建辦采用統(tǒng)一策劃分步實施的方法，分期分批進行招標，選擇合格的分包商作為指定分包，與業(yè)主簽訂設(shè)備材料供應(yīng)合同，與總包簽訂施工安裝合同，將指定分包一并納入總承包管理體系(但指定分包標的金額不包括在總承包標的金額之內(nèi))。這種模式有利于業(yè)主直接控制預(yù)算，指定分包合同金額占了總選價的60%;有利于控制建筑品質(zhì)和水準，有利于總包統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。
五、依法簽訂承包合同，建立健全約束機制
金茂工地的特點:一是承包商多，一級分包超過40家;二是境外承包商多，來自德、法、日、美、新加坡等國家及港、臺地區(qū)的分包商有18家;三是立體交叉施工作業(yè)多，施工組織難度大。對于這樣一個龐大的工地，高峰期施工人數(shù)超過5000人，能夠有條不紊地組織施工，主要靠合同制約，它是一切施工活動的準繩。首先，合同明文規(guī)定了業(yè)主、工程師、總包及分包商在金茂工程中的地位、職責(zé)和行為準則。這里所講的“工程師”是一廣義的概念，在金茂工地“工程師”包括設(shè)計師、工料估價師和監(jiān)理工程師，他們都是由業(yè)主所聘請的、富有專長和經(jīng)驗的工程單位，是相對獨立的第三方，作為業(yè)主與承包商的中間環(huán)節(jié)，公平、公正地發(fā)揮其監(jiān)督工程實施的作用。在金茂工程中，上述三類“工程師”的工作雖目標一致但職責(zé)不同:設(shè)計師(包括但不局限于SOM)的主要職責(zé)是在施工前負責(zé)完成各階段設(shè)計文件并對有關(guān)技術(shù)負責(zé)，在施工階段對各承包商提交的深化設(shè)計圖紙、材料設(shè)備樣品、施工程序及施工方案負責(zé)審查，并派常駐代表進行現(xiàn)場監(jiān)督。由SOM編制的金茂大廈技術(shù)規(guī)范手冊，共分16部分120章約有135萬字，它成了控制工程質(zhì)量和水準的“天書”。凡對質(zhì)量標準發(fā)生了爭議，大家對照技術(shù)規(guī)范，由于技術(shù)規(guī)范有關(guān)章節(jié)納人相應(yīng)合同，按技術(shù)規(guī)范辦事就是按合同辦事，爭議會迎刃而解。工料估價師的主要工作職責(zé)是編制工程量清單、招標書及回標書的分析，審查承包商的履約保函、預(yù)付款保函、工期款核數(shù)及合同外加減帳的核數(shù)。監(jiān)理工程師的職責(zé)是對施工質(zhì)量進行全方位、全過程跟蹤監(jiān)理、檢查驗收、試驗復(fù)測、復(fù)核并簽證。業(yè)主籌建辦的責(zé)任工程師對工程師及承包商的工作進行協(xié)調(diào)、管理和督促。上述以合同為紐帶的監(jiān)督管理機制使得工程進度、技術(shù)、質(zhì)量及付款節(jié)奏處于有效控制之下，有利于工程正常、有序地展開。
上述金茂管理模式可以一張示意圖加以歸納和表達。
第二章 施工招標
為了確保金茂大廈建成后達到國際一流水準，承建商的選擇至關(guān)重要，業(yè)主采用了國際上慣用的做法——邀請招標的方式選擇承包商。也就是根據(jù)每個標段的內(nèi)容、性質(zhì)和要求，先向若干家公司發(fā)出項目招標前進行資格預(yù)審的公函，從報名參加資格預(yù)審的承建商中選擇3-5家作為邀請招標的對象。
針對金茂項目的客觀條件不可能等待所有設(shè)計文件完成之后進行招標，更不可能在所有標段招標定標后開工建設(shè)，為此業(yè)主采用統(tǒng)一策劃、分步實施的方法，分期分批地進行招標，先將整個項目劃分為若干個標段，再按施工的先后程序分成下列四批進行招標:
第一批:打樁工程、地下工程總承包、鋼結(jié)構(gòu)制作等3個標段；
第二批:上部結(jié)構(gòu)總承包、外幕墻、電梯/自動扶梯、空調(diào)、強電、弱電、智能化等6個標段；
第三批:酒店部位給排水、強電、空調(diào)、弱電/
消防報警、廚房、洗衣房、宴會廳燈光等7個標段；
第四批:酒店精裝修12個標段，酒店繪畫、雕塑、藝術(shù)陳設(shè)8個標段，大廈內(nèi)外標志2個標段。
以上四批共38個標段均屬業(yè)主負責(zé)招標的“指定分包”，并未包括地下工程總承包和上部結(jié)構(gòu)總承包范圍內(nèi)由總包負責(zé)招標的各標段。
招標小組由業(yè)主籌建辦負責(zé)人牽頭，成員包括籌建辦有關(guān)責(zé)任工程師、設(shè)計師、估價師及商務(wù)代理。
招標文件由工料估價師負責(zé)編制，設(shè)計師則負責(zé)提供設(shè)計圖紙、技術(shù)規(guī)范、設(shè)備樣本及材料樣板，招標文件由業(yè)主籌建辦審閱同意后發(fā)標。
回標書都是在招標小組內(nèi)當(dāng)眾啟封、當(dāng)眾進行登記，有關(guān)人員在登記表上簽名以示負責(zé)。估價師、設(shè)計師、商務(wù)代理分別就投標人對標書的響應(yīng)性、技術(shù)上的滿意度、商務(wù)上的接近度及存在問題進行分析比較，在此基礎(chǔ)上招標小組商定議標對象。為慎重起見，在招標小組商定過程中約請投標人進行說明或澄清，不隨便請投標人出局，給投標人充分的機會。對于標價差距太大且難于靠擾的投標人，只好請他們出局，因此議標對象往往只有2-3家，有時甚至只有1家。
招標小組始終把議標的重點放在技術(shù)響性和標價兩個方面，亦即技術(shù)談判和商務(wù)談判，兩者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。一般是從技術(shù)談判入手，以雙方確認的技術(shù)條件為基礎(chǔ)。再進入標價、付款條件等商務(wù)談判。在金茂大廈許多施工標段的技術(shù)談判中，遇到種種困難，這些困難包括對新技術(shù)、新材料、新設(shè)備的認知度;對承包界面劃分的清晰度;對國家規(guī)范、設(shè)計技術(shù)規(guī)范把握的準確度等等。商務(wù)談判的難度往往是資質(zhì)好的承包商標價高，超預(yù)算。其次遇到匯率變動問題，如1995年日元大幅度升值，給以美元計價的日本廠商帶來沖擊，同時增加了商務(wù)談判的難度。招標小組利用投標人的競爭心理，反復(fù)核價、反復(fù)談判、反復(fù)壓價。投標人為了拿到金茂大廈合同，亦采取諸多改變設(shè)備產(chǎn)地或型號，降低設(shè)備檔次，減少外籍技術(shù)、管理人員或改變招標文件明文規(guī)定的付款條件等手法降低報價。談判無疑十分艱巨，現(xiàn)舉兩個實例。
例l:電梯/自動扶梯標段邀請l家美國公司、2家日本公司投標，其中日本一家公司的報價最具競爭力，產(chǎn)品質(zhì)量頗具吸引力，但他們回標書的技術(shù)響應(yīng)性比較差，究其原因是由于設(shè)計技術(shù)規(guī)范主要參照美國國家標準學(xué)會ANSI《電梯與自動扶梯安全法規(guī)》、《為殘疾人提供進出和使用方便》和美國建筑用金屬制造商協(xié)會NAAMM《金屬裝飾手冊》而編制，日本電梯系列有眾多技術(shù)參數(shù)、曳引設(shè)備、控制方式、裝飾標準等技術(shù)規(guī)范不一致，招標小組并未采用簡單否定的態(tài)度，而是邀請SOM設(shè)計師和日本公司的技術(shù)人員一組一組電梯進行核對，將不相一致的問題一一羅列出來，計有70多條，然后逐條進行談判、協(xié)商。由于招標小組做了耐心細致的工作，投標人亦以最大熱情和誠意積極向標書的技術(shù)條件靠攏。技術(shù)問題解決了，商務(wù)問題又突現(xiàn)出來，日元不斷升值，無形之中減小了降價的空間，增加了承包風(fēng)險，經(jīng)過再三談判，最終由這家日本公司中標。
例2:弱電智能化標段包括結(jié)構(gòu)化綜合布線、樓宇自控（BMS）、通信、保安及停車庫管理等若干子系統(tǒng)，本身技術(shù)含量比較高，系統(tǒng)構(gòu)成比較復(fù)雜，又是發(fā)展最快的新興科技領(lǐng)域。在技術(shù)議標過程中，遇到的第一個困難是:任何一家公司都難以勝任所有系統(tǒng)。第二個困難 是界面復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大。SOM在評標書中對于以下各工種承包商之間的協(xié)調(diào)甚為關(guān)切: BMS與空調(diào)系統(tǒng)承包商之間、BMS與電氣系統(tǒng)承包商之間、BMS與保安系統(tǒng)承包商之間，通訊與電氣系統(tǒng)承包商之間，上述所有承包商與
消防報警系統(tǒng)承包商之間。第三是對技術(shù)進步的適應(yīng)性，弱電智能化這個標段在一定程度上代表了金茂大廈的技術(shù)先進性，面對日新月異的通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在議標過程中，招標小組聽取了通信、網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)專家、教授的意見和建議，既要考慮當(dāng)前的技術(shù)先進性又要考慮技術(shù)發(fā)展的可能性，為此，在原標書的基礎(chǔ)上增加了網(wǎng)絡(luò)集成、辦公自動化管理、銷售轉(zhuǎn)帳及智慧卡等系統(tǒng)功能要求。集成網(wǎng)絡(luò)的骨干網(wǎng)要求采用100MBPS超級以太網(wǎng)，網(wǎng)管設(shè)備選用模塊式智能型交換機，一旦ATM (異步傳輸模式)網(wǎng)絡(luò)界面協(xié)議技術(shù)統(tǒng)一和成熟后，加上ATM網(wǎng)卡，可在不更換網(wǎng)絡(luò)交換機和布線系統(tǒng)的條件下，轉(zhuǎn)成ATM交換方式。
弱電智能化的標段曾有十幾家公司報名參加競標，經(jīng)招標小組謹慎的資格預(yù)審后，邀請了法國、比利時、瑞士、日本、新加坡及香港地區(qū)6家公司參加投標。盡管承包范圍有所擴大，但預(yù)算不能突破，因此價格談判十分艱苦，招標小組堅持公事公辦、擇優(yōu)錄用的原則，從硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計、調(diào)試、接口/界面、現(xiàn)場管理及市政配套等8個方面衡量其技術(shù)條件，并整理出96條補充條款，要求投標人一一確認，納入合同，再考慮報價和對商務(wù)條款的響應(yīng)性，最終選定了承包商。
第三章 合同管理
合同管理貫穿于合同藍本的選擇、合同談判、履行、合同期滿直至歸檔全過程，金茂大廈業(yè)主在工程項目合同管理方面特別注意以下方面。
一、選擇公正嚴密的合同藍本
鑒于金茂工程發(fā)包具有廣泛的國際性，經(jīng)過咨詢與比較，金茂業(yè)主選擇了1992年版菲迪克(FIDIC)條款作為合同藍本。FIDlC是國際咨詢工程師聯(lián)合會的法文縮寫，其組織是由若干個專業(yè)執(zhí)行委員會和秘書處及21人的委員會組成，總部設(shè)在瑞士洛桑。FIDIC條款是國際咨詢工程師聯(lián)合會和歐洲國際建筑聯(lián)合會共同編制的通用土建工程合同條件。FIDlC條款的特點:一是公平，從理論上講合同的當(dāng)事人包括業(yè)主、工程師和承包人的地位是平等的;二是程序公開;三是公平競爭;四是機會均等。FIDIC條款的重要作用還在于引進了一項工程實施的管理機制——實行工程監(jiān)理制度，它與我國普遍推行的工程監(jiān)理制度不謀而合。FIDIC條款在國際上得到廣泛的應(yīng)用，近年來，我國在交通、能源、通訊及市政基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)項目中，凡是利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、國際貨幣基金組織或外國政府貸款的項目，大都采用FIDIC條款。金茂大廈在編制施工招標文件時，將FlDIC一般條款、專門條款、合同書、履約保函、預(yù)付款保函的內(nèi)容和格式，一并納入招標文件內(nèi)，以此作為議標基礎(chǔ)。但目前國內(nèi)為數(shù)眾多的承包商對FIDIC條款的合同還很不適應(yīng)，金茂項目的合同堅持實施，特別對施工延期的罰則，在保證質(zhì)量的前提下，對控制工期收到了相當(dāng)好的效果。
二、力求施工承包合同的嚴密性
金茂大廈業(yè)主采用“先小人，后君子”的辦法，認真對待每一個標段的談判，從開標至決標一般需3—5個月的時間，為求合同嚴密性，在決標后并不馬上簽訂合同，而是留出1個月左右的時間，要求承包商提交主要設(shè)備材料清單、分項價目表、進度計劃表、人員組織表，經(jīng)招標小組審核同意后，作為合同的一部分。上述四張表各有各的用途，主要設(shè)備材料清單最為重要，是標價的基礎(chǔ)，是技術(shù)談判的成果，也是質(zhì)量監(jiān)管的依據(jù)，它能夠防止承包商偷梁換柱，以次充好。在金茂大廈施工過程中，曾多次發(fā)生某些設(shè)備、設(shè)備基礎(chǔ)、建筑安裝材料運抵工地后，因不符合設(shè)計技術(shù)規(guī)范或設(shè)備材料清單規(guī)定的品牌質(zhì)量，而堅決清退調(diào)換。有一家承包商未經(jīng)業(yè)主同意，改變了6臺設(shè)備的傳動裝置，取消了25臺設(shè)備的安全裝置，業(yè)主發(fā)現(xiàn)后，對其進行嚴正交涉，承包商表示上述變更是經(jīng)過設(shè)計師認可的，業(yè)主認為設(shè)計師是技術(shù)上的認可，但經(jīng)濟上的差價應(yīng)按實退還業(yè)主。經(jīng)對照合同文本，擺事實、講道理，這家承包商不得不同意退賠105萬美元。分項價目表是為了防止承包商以釣魚的手法拿到項目承包權(quán)，將可能引起加帳的部份有意識抬高單價，低價中標，高價索賠。進度計劃表是為了強調(diào)合同工期的嚴肅性，按FlDIC條款，除了不可抗力外，承包商延誤工期必須賠款。金茂工程定的賠款標準為每延誤l大，需賠款8. 5萬美元，具目的是鞭策各承包商千方百計克服困難，按合同工期完成施工安裝任務(wù)。人員組織表明文規(guī)定項日經(jīng)理的資質(zhì)、技術(shù)人員的人數(shù)，如系外國承包商還規(guī)定了外方員工的資質(zhì)和人數(shù)，出于外國承包商在標價組成內(nèi)，設(shè)計費，管理費和外方員工勞務(wù)費所占比例很高，有了人員組織表可防止外國承包商在中標以后，以低價將深化設(shè)計轉(zhuǎn)包給國內(nèi)設(shè)計單位，并以低價聘用國內(nèi)工程技術(shù)人員替代外方員工，防范以不正當(dāng)手段牟取暴利。
三、推行責(zé)任工程師負責(zé)制，實行全過程合同管理
金茂業(yè)主聘用了一批有專長的技術(shù)人員擔(dān)任各專業(yè)責(zé)任工程，并實行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任工程師負責(zé)制，從回標書分析，技術(shù)談判，合同談判、簽訂、執(zhí)行到分項工程驗收，一桿子負責(zé)到底。實踐證明，責(zé)任工程師負責(zé)制是行之有效的，不僅職責(zé)非常明確，事事有人管，人人有事管，更重要的是每個合同因有專人管理，使得每個分項工程處于有效控制之下。責(zé)任工程師重點控制以下幾點:一是控制深化設(shè)計圖紙的質(zhì)量，這是搞好分項工程的基礎(chǔ)；二是控制設(shè)備、材料送樣審查和到貨檢查，保證達到設(shè)計要求和質(zhì)量標準；三是控制付款節(jié)奏，付款過快或過慢均對工程有害無益，必須嚴格按工程實際進度付款，兼顧合同雙方利益，保證合同安全履行；四是及時處理來往文件，建立完整的資料圖檔，防止承包商“秋后算帳”。
四、嚴格控制合同外加帳，保持合同執(zhí)行的嚴肅性
金茂大廈是舉世矚目的大項目，它一度成了國內(nèi)外承包商角逐的重點目標，相互競爭異常劇烈。某些承包商為了拿到金茂工程合同，標價一降再降，期望通過索賠得到補償，其經(jīng)營策略是低價中標，高價索賠。工程承包單位索賠能力的強弱，往往影響公司的成敗，尤其國外老資格的工程承包商十分重視索賠問題，有的不惜重金聘請索賠專家，專門收集整理索賠資料，編寫索賠文件，參加索賠談判，處理索賠事宜。業(yè)主為了控制預(yù)算，嚴防“三超”，勢必嚴格控制合同外加帳。業(yè)主為項目籌措的資金總是有限的，如果出現(xiàn)嚴重“三超”，預(yù)算失控，一時又難以籌措缺額資金，或股東單位不愿意追加投資，項目將面臨停工、下馬的尷尬局面。因此在索賠問題上，合同雙方是一對矛盾，這對矛盾在金茂工程中尖銳地反映出來。而對承包商紛紛提出索賠，金茂業(yè)主采取了以下對策。
(一)嚴格按合同條款辦事
凡因設(shè)計變更所引起的實物工程量增加，業(yè)主首先作出定性表態(tài)同意加帳，定量需經(jīng)估價師的仔細核算。但對利用加帳進行威脅者，如扣留設(shè)備材料不發(fā)往工地；現(xiàn)場有條件時不施工、不安裝，消極怠工；處于關(guān)鍵工序時有意拖延進度，故意對業(yè)主或總包施加壓力等。業(yè)主對上述行為決不遷就退讓，而是利用FIDIC條款第52條內(nèi)容進行約束:“任何變更均不應(yīng)以任何方式使合同無效或作廢”，意即談歸談，做歸做，如果加帳要求未被滿足就采取上述行動要挾業(yè)主，是背離合同的行為，必須承擔(dān)單方面撕毀合同的責(zé)任，并要承擔(dān)每天85000美元的誤工賠償費。
(二)充分發(fā)揮設(shè)計師和估價師的作用
在FlDIC條款中，對是否屬于加帳，賦予設(shè)計師很大權(quán)力。有一家承包商在760多萬美元的索賠中，有260萬美元涉及到低壓電纜部分有
消防低煙霧和鋼絲鎧裝的要求，業(yè)主將索賠文件先請設(shè)計師審閱，設(shè)計師認為原設(shè)計技術(shù)規(guī)范有明文規(guī)定，承包商的索賠理由不能成立，不予支持，承包商無話可說。此外，估價師作為獨立的第三方，對合同變更賬的定量分析和核數(shù)，起到評判的作用。
(三)發(fā)揮總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用
無論總包直接發(fā)包的單項工程或業(yè)主發(fā)包的指定分包，均由總包統(tǒng)一管理，統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對于因工期延誤、現(xiàn)場返工、中途窩工等引起的加帳，均應(yīng)由總包根據(jù)施工記錄裁定，各指定分包有關(guān)這方面的索賠要求，業(yè)主不予受理，由總包負責(zé)協(xié)調(diào)處理。
(四)采用一攬子的結(jié)算辦法，搞好合同最終結(jié)算工作
在上部結(jié)構(gòu)總承包合同結(jié)算時，總包提出489項加帳，其中應(yīng)業(yè)主要求的變更208項，應(yīng)故SOM設(shè)計師要求的變更249項，因合同圖紙改版等引起的變更22項。如果逐項談判，勢必曠日持久，費時費力。金茂業(yè)主在聽取了工料估價師和責(zé)任工程師的初審意見后，提議總包接受一攬子結(jié)算辦法，此處“一攬子”的含義包括:一筆算最終結(jié)算金額、工程余款支付方法、竣工檔案提交計劃、單項驗收與最終驗收責(zé)任、質(zhì)量保修期限和總包職責(zé)范圍等。經(jīng)過雙方共同努力，終于達成協(xié)議，并正式簽署了《金茂大廈上部結(jié)構(gòu)工程總承包合同最終結(jié)算備忘錄》。地下工程總承包合同的最終結(jié)算，亦采取一攬子的結(jié)算辦法得到解決。
幕墻、空調(diào)、強電等四個指定分包合同結(jié)算工作，由于分包商對合同外加賬要價很高，分包和總包在索賠與反索賠方面各執(zhí)一詞，互不相讓，結(jié)算談判曠日持久，結(jié)算工作停步不前。由于剩下的四家指定分包商均系外國公司，他們對業(yè)主、總承包能否信守合同產(chǎn)生了懷疑，質(zhì)保期內(nèi)應(yīng)做的測試、維保、整改等工作受到嚴重影響，有家公司干脆將外方技術(shù)人員撤走，致使某些系統(tǒng)的正常運行或最終調(diào)試受到影響，也影響到整個項目的最終決算。因此，對合同外加賬必須果斷處理，不能久拖不決。業(yè)主會同總包和工料估價師對四家外國承包商集中一周時間，認真商談，以合同為基礎(chǔ)據(jù)理力爭，限期解決，最后以四家外國承包商要求加賬總額的25%達成協(xié)議，占合同總額的2.5%，并分別簽署了結(jié)算備忘錄。
第四章 進度控制
金茂大廈合同工期為51個月又20天，實際施工周期為55個月又20天。按總包統(tǒng)計從1994年5月10日至1997年8月10日不良氣候共約150天，表明金茂大廈工程進度計劃的控制是嚴格的。
一、資金及時到位，是工程順利進行的重要保證
金茂業(yè)主根據(jù)工料估價師提供的建設(shè)期資金流量表，安排每年用款計劃，并定期進行檢查和調(diào)整。
資金籌措是一項難度極大的工作，除了籌集14家股東單位已經(jīng)承諾的投資款，還要向金融機構(gòu)籌措2億多美元的缺額資金，時逢亞洲金融風(fēng)暴，市場低迷，房地產(chǎn)市場更加堪憂，大大增加了融資工作的難度，貸款合同的談判需要漫長而復(fù)雜的過程，可是工程用款時不待我，若不按合同規(guī)定按時付款，會給承包商拖延工期以口實，為此，曾先后三次向銀行爭取到 “過橋貸款”以解燃眉之急。幾年來，在金茂工程中沒發(fā)生一起因拖延工款而影響工期的事件，業(yè)主始終保持了良好的資信狀況。
二、根據(jù)工程先后邏輯順序，有目的地采取預(yù)防措施，避免窩工
(一)以超前意識抓建設(shè)前期工作
業(yè)主與陸家嘴金融貿(mào)易開發(fā)公司簽訂《土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》的時間是1993年3月5日，但提前半年業(yè)主與陸家嘴開發(fā)公司先行簽署一份《預(yù)約用地付款協(xié)議》，協(xié)議規(guī)定業(yè)主一次性支付租地款項，以確保陸家嘴開發(fā)公司將基地拆遷工作及早排上議事日程。金茂工地需拆遷967戶居民(其中76%為私房戶)，在冊戶口2997人，拆除公私房屋面積34362m2。以往的經(jīng)驗教訓(xùn)表明，居民動遷工作的快慢取決于有無動遷房源，據(jù)了解，當(dāng)時陸家嘴開發(fā)公司戶源缺口頗大，動遷戶不能一步到位，需要搭建臨時周轉(zhuǎn)房，過渡18個月，這些都需要足夠的時間和財力。但他們想盡一切辦法，克服重重困難，于1993年4月完成了動遷的各項準備工作，5月初進行動員，6月20日開始拆遷，8月底開始場地平整，9月15日拆遷完畢，10月1日向業(yè)主交付場地。近千戶居民只用4個月的時間，體現(xiàn)了浦東開發(fā)的高速度，它為金茂大廈進行地質(zhì)詳勘、地震設(shè)計參數(shù)測試研究、鋼管樁試驗和斜拉錨試驗，提供了優(yōu)越的場地條件。.
(二)促使酒店管理公司早到位，防止工程后期大改動
經(jīng)驗表明，凡邀請國際酒店管理公司負責(zé)經(jīng)營管理的酒店，到了工程后期返工修改現(xiàn)象屢見不鮮，嚴重影響工期和質(zhì)量。為防止日后返工，尤其是大的返工，最有效的措施是讓酒店管理公司盡早介入工程。金茂業(yè)主早在1993年11月24日就正式致函凱悅集團，明確其為未來大酒店的管理者，要求凱悅立即介入到SOM正在進行的擴初設(shè)計中去，同時致函SOM要其在酒店部分的設(shè)計充分考慮凱悅的意見。由于凱悅的介入曾一度對擴初設(shè)計進度造成影響，但這種影響畢竟還是紙面上的，它與日后工程大量返工相比，可謂事半功倍。酒店室內(nèi)裝修與機電管線、機電終端設(shè)施的協(xié)調(diào)，歷來是項目經(jīng)理備感棘手的事情，金茂業(yè)主本著工作早介入、矛盾早暴露，問題早解決的理念，早在大廈奠基儀式的第二天就與美國佛羅里達州的BLD室內(nèi)設(shè)計事務(wù)所簽訂協(xié)議。從此，按照業(yè)主的要求，SOM、凱悅和BLD建立起定期會晤制度，并明確由凱悅酒店管理集團負責(zé)牽頭，協(xié)調(diào)酒店機電設(shè)計與裝修設(shè)計之間的各種矛盾。
1996年5月10日SOM酒店區(qū)設(shè)計圖紙完成后，業(yè)主組織上海建筑設(shè)計研究院、華東建筑設(shè)計研究院和籌建辦責(zé)任工程師初審，主動征求政府主管部門的意見，并將初審意見傳真給SOM、凱悅、BLD，再請他們來上海進行設(shè)計會審，盡可能將矛盾解決在設(shè)計藍圖上。
為了檢驗室內(nèi)設(shè)計效果，并實地檢驗裝修與機電的相互配合，早在1996年春，業(yè)主在大廈以外另行搭建酒店樣板房，按BLD設(shè)計意圖做了2間標準客房樣板房，單床間、雙床間各一，7月初完工，7月15日組織審查，并廣泛聽取意見，供BLD修改、完善設(shè)計。次年冬，又在大廈59層實地做了4間樣板房，包括1個套間，于1998年1月12日組織BLD、凱悅、總包、裝修分包和有關(guān)機電分包參加會審，對建筑六面體裝修用料、顏色、品質(zhì)、家具、潔具、燈具款式檔次、電氣面板及小五金等提出100多條整改意見。
金茂凱悅大酒店木裝修比較多，以往的教訓(xùn)是酒席開業(yè)不久，木裝修干縮變形、裂縫，為了防止上述弊端，業(yè)主提前一年半派專人到境外采購原木:老撾花梨木308.83m3，緬甸紅木2221.72m3，在蘇洲紅木家具廠開料、干燥，進行處理。
(三)促使分包早到位并加強綜合協(xié)調(diào)，才能保持工程進度持續(xù)高速
有不少高樓大廈在結(jié)構(gòu)施工階段進度很快，但在主體結(jié)構(gòu)封頂之后，進度很慢。究其原因:一是資金短缺;二是后續(xù)工序——外圍護結(jié)構(gòu)、機電安裝、室內(nèi)裝修起步晚，引起等工、窩工所致;三是工程后期多工種交叉作業(yè)，矛盾錯綜復(fù)雜但又缺乏強有力的協(xié)調(diào)管理，綜合平衡，引起返工、修改、做虛工所致。金茂業(yè)主非常注意后續(xù)工序的銜接與配合，早在地下連續(xù)墻施工階段，業(yè)主就正式進行玻璃幕墻、電梯/自動扶梯和主要機電分包的招標工作，上述分包相繼在1995——1996年定標，一俟中標，業(yè)主要求指定分包立即投入深化設(shè)計、設(shè)備預(yù)訂、土建施工配合，及時提供結(jié)構(gòu)預(yù)埋件、穿墻管、預(yù)留孔詳細部位和尺寸，有的還需提供預(yù)埋件實物，為日后順利的安裝打下良好的基礎(chǔ)。
金茂大廈的機電綜合協(xié)調(diào)是在三個層面上展開與統(tǒng)一:首先是SOM的施工圖設(shè)計詳盡，主要設(shè)備、管線走向、位置、標高均已確定，并在建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計圖上反映出來;其次是分包商負責(zé)機電設(shè)備管線局部深化，經(jīng)SOM及總包確認后方可施工，盡管如此，在現(xiàn)場施工仍會遇到各種矛盾，總包的現(xiàn)場協(xié)調(diào)至關(guān)重要；第三，為加強現(xiàn)場綜合協(xié)調(diào)，金貿(mào)業(yè)主專門聘請上海核工業(yè)研究設(shè)計院負責(zé)酒店公共部位和裙房的綜合協(xié)調(diào)，起到不可或缺的積極作用。
三、針對工程特點組織工序交叉和立體交叉施工，提高效率保證工期
據(jù)專家估計，按正常施工程序，金茂大廈總施工周期至少為6年:開工2年還見不到大廈的身影;地上結(jié)構(gòu)施工周期至少2年;結(jié)構(gòu)封頂至全面竣工開業(yè)亦需2年。為縮短工期，金茂業(yè)主采取下列措施。
(一)設(shè)計試驗與施工交叉進行
在不違背基建程序的前提下，組織合理交叉。早在方案設(shè)計階段，業(yè)主有意識要求SOM提供樁基方案、地連墻方案、大基坑支護方案、大體積混凝土施工方案等，以便在擴初設(shè)計的同時，組織鋼管樁的試打、試送和試壓，組織斜拉錨的荷載試驗，并組織國內(nèi)外專家反復(fù)進行論證。論證的重點:一是采用鉆孔灌注樁還是鋼管樁?樁尖持力層為⑦—2層還是 ⑨—2層?二是地下連續(xù)墻采用柔性接頭還是剛性接頭?確保地連墻滿足圍護、防滲和永久性承重三大功能。三是19.65m深的大基坑采用斜拉錨還是鋼筋混凝土內(nèi)支撐抑或逆作法施工，確保基坑的穩(wěn)定性。在擴初設(shè)計階段，要求的SOM提供樁基工程施工招標圖，業(yè)主可以提前進行樁基施工招標。1994年3月24日浦東新區(qū)城建局批準金茂大廈擴初設(shè)計，4月 25日業(yè)主與三航局二公司簽訂打樁工程指定分包合同，5月7日申領(lǐng)到樁基工程規(guī)劃許可證，5月10日就舉行開工典禮。由于試驗論證工作起步早，施工準備比較充分，地下工程前后工序銜接十分緊湊，例如:1994年11月7日打完1070根鋼管樁，11月10日地下連續(xù)墻正式開工;1995年2月26日完成568.4m長，36m深，lm厚地連墻施工，當(dāng)天下午就正式破土開挖基坑。
(二)上部結(jié)構(gòu)與地下工程交叉施工
金茂大廈的總施工工期，從某種意義上來說，取決于88層主樓的施工周期。因此，金茂業(yè)主要求地下工程總承包商在基坑支護方案、挖土先后次序、基礎(chǔ)大底板施工程序等方面必須突出主樓、確保主樓。業(yè)主明文要求:"1995年底主樓結(jié)構(gòu)達到±0.00標高"。在長達一年多的時間里，主樓上部結(jié)構(gòu)與裙房地下室一直交叉施工，當(dāng)裙房地面層鋼結(jié)構(gòu)安裝第一節(jié)柱時，即1996年年底，主樓核心筒已施工到56層，組合巨柱達43層，鋼結(jié)構(gòu)吊裝到31層，樓板澆搗到29層，玻璃幕墻安裝到11層，機電管線安裝到7—23層。
(三)多工種交叉作業(yè)、立體交叉施工
根據(jù)金茂大廈工程的特點和難點，要滿足合同工期的要求，交叉施工作業(yè)是必不可少的。業(yè)主一方面要求總包按合同工期編制總進度計劃，再按總計劃編制年度計劃、季度計劃、月計劃、周計劃，并要求建立強有力的組織保證體系，檢查控制制度和獎懲機制;一方面排難點、抓重點、保節(jié)點。尤其重視工序之間的銜接、交叉，包括:鋼結(jié)構(gòu)與鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)之間;幕墻工程與結(jié)構(gòu)工程之間;機電工程與結(jié)構(gòu)工程之間;裝修工程與機電工程之間等。
僅以幕墻施工為例，業(yè)主積極支持總包，力促幕墻分包密切配合土建分包埋設(shè)預(yù)埋件，安裝轉(zhuǎn)接件，拼裝預(yù)制件，使得預(yù)制板塊有2~3層的安裝存量。1996年11月21日主樓第三層幕墻正式吊裝，此時核心筒已施工至49層，組合巨柱37層，鋼結(jié)構(gòu)25層，樓板20層，形成由下而上階梯狀立體交叉作業(yè)態(tài)勢。日后施工實踐表明:幕墻吊裝開工日期不是太早，而是太晚，由于板塊吊裝受到風(fēng)力級數(shù)的制約，起吊設(shè)備的制約，產(chǎn)品保護又遇到高區(qū)混凝土澆搗及防火噴涂的交叉污染，加之管理經(jīng)驗缺乏，工人積極性不高，幕墻施工進度成為整個工程進廢的薄弱環(huán)節(jié)。
1997年8月28日結(jié)構(gòu)封頂后，幕墻安裝成了施工進度之瓶頸，主樓75層以上四面敞開，任憑風(fēng)吹雨打，東立面AlIMAK人貨兩用電梯處，1~75層也開著口子，對機電安裝，尤其室內(nèi)裝演影響極大。然而偏偏在關(guān)鍵工序上遇到始料未及的困難:一是年初連續(xù)陰雨，一季度不良天氣達46天;二是3~8t吊機傳輸速度慢，一上一下需要1.5h，一次只能吊運3-4塊板，而且地面3級以上大風(fēng)不能吊運;三是發(fā)生3次傷亡事故，造成不良心理影響，為了安全，責(zé)令幕墻分包商2次停工整改，歷時14天，對進度來講，真是雪上加霜。面對上述嚴峻形勢，業(yè)主積極配合總包，一方面督促幕墻分包商采取有效措施，提高垂直運輸效率，擴大施工作業(yè)面，增加現(xiàn)場技術(shù)管理力量，調(diào)動安裝工人的積極性，千方百計加快幕墻吊裝進度;一方面依據(jù)FlDIC條款，由總包提出業(yè)主審批同意將88層以上四層塔頂設(shè)備層、塔尖、南入口雨篷等7個單項的安裝轉(zhuǎn)讓由總包直接負責(zé)吊裝。如不采取上述斷然舉措，就不可能達到 1998年8月28日大廈落成，年底基本建成的計劃目標。
四、適時采取應(yīng)急措施，控制工程總進度計劃
在長達50多個月的周期里，不時發(fā)生一些始料未及的問題，解決這些意外問題的辦法，有的可以在計劃執(zhí)行過程中自行調(diào)節(jié)解決，有的勢必影響節(jié)點計劃的完成，不得不推遲計劃完成時間。金茂業(yè)主歷來主張采取積極措施，力爭前一種可能性，避免后一種可能性。
1996年5月10日，業(yè)主、監(jiān)理、SOM和總包代表巡視鋼結(jié)構(gòu)制作現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)分包商出于自己對超厚鋼板焊接會產(chǎn)生過大的內(nèi)應(yīng)力這一技術(shù)判斷，末征得SOM設(shè)計師同意，亦未取得業(yè)主、總包和監(jiān)理的同意，擅自將第一道外伸桁架上弦和腹桿75mm厚的鋼節(jié)點板剖口，由45°為20°，且已投料加工施焊16根腹桿中的13根。位于主樓24～26層的第一道外伸桁架是主要抗側(cè)力構(gòu)件，總重達1691t。由于上述變更不符合義SOM設(shè)計的整體連續(xù)性，不利于義SOM在技術(shù)責(zé)任上對業(yè)主所作的慎重承諾，而分包商的技術(shù)觀點無法在短時間內(nèi)得到驗證，從大廈百年安全考慮，業(yè)主毅然支持義SOM的意見:1. 凡末加工的8根上弦桿按45°剖口施工;2. 已經(jīng)剖口但末焊接的3根斜桿將20°刨至45°后施焊;3. 已經(jīng)施焊的13根斜桿先用氣割解體，將腹板刨成30°剖口，翼板翻轉(zhuǎn)180°，兩腹板之間加l6mm襯板，改用全溶透焊。
業(yè)主一方面要求承包商按照SOM的要求積極返修，一方面調(diào)整、充實質(zhì)量監(jiān)控力量，加大質(zhì)量監(jiān)控力度，并從業(yè)主籌建辦抽調(diào)2名結(jié)構(gòu)工程師駐廠，深入第一線協(xié)調(diào)矛盾，加強監(jiān)督。
在返修過程中，又發(fā)現(xiàn)焊接裂縫，業(yè)主支持總包及時組織質(zhì)量分析會議，以科學(xué)的態(tài)度，找出裂縫的原因，制訂新的工藝方案，為確保焊接質(zhì)量，并規(guī)定對每條焊縫同時進行磁粉與超聲波探傷，先由加工廠測試，再由監(jiān)理公司復(fù)驗，不允許存有一條焊接裂縫，決不讓一件不合格構(gòu)件出廠門。與此同時樹立各方信心，制定趕工措施，經(jīng)過各方協(xié)同努力，終于將損失的2個月工期搶了回來，第一道外伸桁架一次吊裝成功。
金茂工程的最后沖刺階段，土建、機電與裝修諸工種之間，存在許多相互制約因素。按年度計劃、作為主要垂直運輸?shù)?臺ALlMAK人貨兩用升降梯，必須在1998年4月底之前拆除。位于51層的6組低壓開關(guān)柜、3組應(yīng)急低壓開關(guān)柜，因體量很大，必須在2臺ALIMAK拆除之前吊上51層，而且上述9組開關(guān)柜和部分配套的低壓母排安裝時間的遲早，關(guān)系到低壓部分受電日期及其他機電設(shè)備的調(diào)式用電。可是電氣承包商對開關(guān)柜和低壓母排的到貨一直沒有確切日期。為不影響工程大局，業(yè)主于1998年2月7日派電氣工程師直接去美國制造廠催貨，終于趕在2臺ALIMAK拆除之前運抵上海，并吊上51層。
第五章 質(zhì)量控制
金茂業(yè)主將建設(shè)高質(zhì)量、高水準的摩天大樓，作為堅定不移、貫徹始終的頭等大事，根據(jù)金茂項目的要求，從以下幾方面加強質(zhì)量控制。
一、確定質(zhì)量高標準，質(zhì)量控制規(guī)范化
在金茂大廈的設(shè)計、施工、安裝、驗收工作中，遇到一個突出的問題就是適用規(guī)范問題。我國各類規(guī)范、規(guī)程及地方法規(guī)，不能涵蓋超高層建筑若干特殊情況及特殊要求，為些，業(yè)主經(jīng)與有關(guān)顧問商議后，定了3條原則:凡中國規(guī)范有明文規(guī)定的，按中國規(guī)范執(zhí)行;凡中國規(guī)范沒有規(guī)定的，參照美國有關(guān)規(guī)范執(zhí)行;如果中、美兩個規(guī)范都有規(guī)定的，按照就高不就低的原則執(zhí)行。金茂大廈許多單項工程的驗收標準，不按國標但高于國標，如按我國混凝土結(jié)構(gòu)工程施工及驗收規(guī)范規(guī)定:垂直度允許偏差為全高的H/1000;鋼結(jié)構(gòu)工程施工及驗收規(guī)范規(guī)定:結(jié)構(gòu)整體垂直度允許偏差為全高的H/2500。但在金茂大廈79臺垂直運輸設(shè)備中，高速電梯有25臺，超高速電梯有13臺，這些電梯對軌道的垂直度要求十分高，尤其是兩臺載重量達到2500kg，速度達9. 1m/s，行程達346m的超高速度電梯，若主體垂直度偏差大，將給垂直度控制帶來極大困難，為此在主樓核心筒施工中，同時有五個單位進行垂直度監(jiān)測，負責(zé)施工的市建一公司更是密切觀測，及時調(diào)控，使得金茂大廈垂直度遠遠優(yōu)于國際要求，達到H/19600，取得電梯承包商的滿意。又如空調(diào)系統(tǒng)是對照德國漢堡新機場的安裝質(zhì)量進行驗收;玻璃幕墻參照英國倫敦BARCLAYS銀行總部大廈制作安裝標準驗收;金茂凱悅大酒店室內(nèi)裝潢，按國際上最豪華的五星級大酒店如香港君悅、臺北凱悅的裝修標準設(shè)計、選材和驗收。
二、建立和健全質(zhì)量保證體系，使質(zhì)量管理工作制度化
業(yè)主聘請了設(shè)計監(jiān)理和施工監(jiān)理，并督促總包及分包設(shè)專職質(zhì)量部、質(zhì)量科及質(zhì)檢員、形成質(zhì)監(jiān)網(wǎng)絡(luò)。建立分包自檢、總包復(fù)驗、施工監(jiān)理跟蹤檢驗的制度，隱蔽工程驗收制度和一票否決制度。同時還爭取市質(zhì)監(jiān)總站、市重大辦和市有關(guān)專業(yè)局的督察把關(guān)。由一名SOM駐場代表和數(shù)名華東建筑設(shè)計研究院工程師組成的設(shè)計現(xiàn)場監(jiān)理小組，幾年來向總包發(fā)出758份工程師指令。由上海市工程建設(shè)咨詢監(jiān)理公司組成的施工監(jiān)理組，高峰時有40多人，實行全過程、全方位的跟蹤監(jiān)理。監(jiān)理組先后向業(yè)主提交監(jiān)理大綱5份、實施細則11份、專題報告35份、月報67份、周報256份。向總包發(fā)出書面監(jiān)理通知單103份、備忘錄 438份;保留測試、核驗記錄6857份，簽署原材料、半成品核驗單、設(shè)備開箱檢驗單、隱蔽工程驗收單、機電設(shè)備安裝與調(diào)試記錄共約40萬份。
三、牢牢把住材料、設(shè)備選用關(guān)和開箱檢驗關(guān)
業(yè)主在施工招標時，將主要設(shè)備材料的產(chǎn)地、品牌、性能列成表格，納人合同，如系裝修材料，還要提供材料樣品。承包商訂貨前，提交設(shè)備樣本和材料樣品一式五份，經(jīng)設(shè)計師稠業(yè)主審批后方可訂貨，為防止承包商偷梁換柱，以次充好，運抵上海的設(shè)備、材料需經(jīng)總包、監(jiān)理檢驗合格后方可正式用于金茂工程。在執(zhí)行過程中，絕大部分設(shè)備與材料按設(shè)計要求訂貨，但也發(fā)現(xiàn)少數(shù)承包商以次充好，以國產(chǎn)替代進口，對此，堅決責(zé)令承包商退貨。對某些有疑問的材料如鋼結(jié)構(gòu)外伸桁架的軸套、外幕墻鋁合金表面處理質(zhì)量、空調(diào)
消防用的水管等，要求承包商補做理化，力學(xué)試驗，用科學(xué)的方法進行處理。
四、排除各種干擾、堅決貫徹"百年大計——質(zhì)量第一"
在金茂大廈建設(shè)過程中，一絲不茍地狠抓質(zhì)量，達到質(zhì)量全優(yōu)實非易事，經(jīng)常遇到的矛盾是顧了質(zhì)量，拖了進度。當(dāng)質(zhì)量與進度發(fā)生抵觸時，業(yè)主和業(yè)主聘請的設(shè)計師、監(jiān)理師必須旗幟鮮明，態(tài)度堅決，首先確保施工質(zhì)量。1995年11月金茂大廈有12榀樓面桁架施工放樣出錯，弦桿和腹桿的形心線末交于一點，業(yè)主和監(jiān)理毫不遷就，堅持將12榀桁架全部報廢重新制作。在裝修施工中，多次發(fā)生質(zhì)量瑕疵，某些分包商采用硬頂軟拖或托人說情等手法，企圖蒙混過關(guān)?？墒窃诮鹈こ讨袌猿植桓?下不為例"，能整改的加以整改，整改達不到質(zhì)量標準時，堅決返工，如酒店人口大廳花崗石地坪，雖經(jīng)再三整改，但有明顯色差，最后動用FIDIC條款:“當(dāng)分包人沒有履行合同時(包括工期被不合理拖延)業(yè)主可以找別的施工單位執(zhí)行分包的工作，費用從分包商的工程款中扣除”。業(yè)主另選一家裝修公司負責(zé)花崗石地坪的返工，直到達到高質(zhì)量的驗收標準為止。
第六章 預(yù)算控制
預(yù)算控制在金茂大廈項目策劃與管理中占有重要地位，而且貫穿了項目建設(shè)的全過程，早在1992年11月報送項目建議書時，業(yè)主預(yù)估總造價為4. 4億美元，但不包括下列費用:
1. 土地批租費；
2. 建設(shè)期貸款利息；
3. 設(shè)計費、顧問費、律師費；
4. 材料與設(shè)備進口關(guān)稅；
5. 市政配套費；
6. 質(zhì)量監(jiān)督費；
7. 籌建辦公費；
8. 酒店開辦費；
9. 廣告、市場推廣費。
由于總造價與總投資是兩個概念，在上列1~9項費用中，1、3、5、6、7理應(yīng)納入總造價范疇，而第4項其實亦應(yīng)列入造價(因當(dāng)時浦東新區(qū)享受經(jīng)濟特區(qū)的優(yōu)惠政策—進口基本建設(shè)所需的物資免征關(guān)稅)，于是金茂大廈預(yù)算總造價加1、3、5、6、7五項費用后，應(yīng)為53967萬美元，即預(yù)算總造價為5. 4億美元。
眾所周知，大型建筑工程項目的困難不在于編制預(yù)算，而在于控制預(yù)算，金茂項目采取以下措施嚴格控制預(yù)算。
一、分單項分標段控制預(yù)算
由威寧謝工料估價師將總的預(yù)算盤子，按施工招標標段分成若干個分項預(yù)算，該分項預(yù)算也就是標底，只要分項預(yù)算不突破，那么總預(yù)算也就不會突破。在執(zhí)行過程中，有些標段易于控制，如地下工程總承包、鋼結(jié)構(gòu)分包、電梯分包等;而有些標段預(yù)算控制難度極大，如強電分包、空調(diào)分包、幕墻分包等，業(yè)主充分利用市場競爭機制通過艱苦的、反復(fù)的談判以及價值工程分析，首先將每個標段的合同價控制在標底以內(nèi)"
二、保留指定金額、暫定金額和不可預(yù)見費
金茂項目設(shè)計周期比較長，在編制預(yù)算、劃分標段時，某些土建單項、機電單項和室內(nèi)裝潢只有概念設(shè)計，一時難以準確計算其工程量和預(yù)算，因此，就出現(xiàn)了指定金額和暫定金額。前者屬專項費用，如在地下工程總承包合同簽訂前，打樁合同已簽，打樁工程費用即作為指定金額列人總承包合同內(nèi)。在上部結(jié)構(gòu)總承包合同內(nèi)，留有1072萬美元暫定金額，暫定金額實為待定項目的預(yù)留金，這筆款項的使用，必須按照合同條款的規(guī)定，有工程師指令、估價師評估、業(yè)主逐項批準，多余部分歸業(yè)主所有，不足部分由業(yè)主補償。考慮工程總有不可預(yù)見的因素，同時考慮建設(shè)期正常的通脹率，在工料估價師編制分項預(yù)算時，留有6%的不可預(yù)見費，但在施工招標時，有的標段預(yù)留了此項費用，如地下工程總承包合同、鋼結(jié)構(gòu)合同、上部結(jié)構(gòu)總承包合同等。其他指定分包合同，由于再也沒有壓價空間，滿打滿算勉強控制在分項預(yù)算內(nèi)，因此，強電、空調(diào)、幕墻等分包合同，沒能列入不可預(yù)見費。
三、合理控制間接費用
名目繁多的行政性收費是項目沉重的負擔(dān)，前面已經(jīng)講述，在金茂大廈資金籌措計劃中，原本就有2億多美元的資金缺門，行政件收費、市政配套費用愈高，意味著資金缺口愈大。從1996年4月1日起調(diào)整進口關(guān)稅政策，僅此一項，金茂大廈工程將增加預(yù)算外稅款近3000萬美元，對業(yè)主來說，更增加了資金壓力，給融資工作增添了困難。資金是項目建設(shè)的原動力和重要保障，已經(jīng)全面起動的金茂大廈建設(shè)項目，如果建設(shè)資金難以為繼，其后果將不堪設(shè)想，更何況多項設(shè)計、施工合同是巧外國公司簽訂，對外影響不可忽視。
為了合理安排用款計劃，要求工料估價師編制資金流量表，既要防止資金不能及時到位影響工程進度，也要防止資金積壓，造成不必要的利息損失。
四、從源頭上控制合同外加帳
按FIDIC條款簽訂的兩份總包合同種若干份指定分包合同，均屬包工包料的合同，合同規(guī)定“承包商對此部分工程負全責(zé)”，施工過程中的許多狀況合同規(guī)定“不作更改”、“金額不變”、“不予考慮”、“不被接受”、“從費用應(yīng)由承包商承拙”等等，但若設(shè)計變更或由工程師或業(yè)主發(fā)出下列變更指令，而該變更并非由承包商違約而引起者，可作為變更帳處理:
1. 增加或減少合同中的工作量；
2. 省略任何合同內(nèi)工作；
3. 改變工作的性質(zhì)、質(zhì)量或種類；
4. 改變工程任一部分的標高、基線、位置及尺寸；
5. 改變工程任何部分規(guī)定的施工順序或時間安排。
由此可見，若設(shè)計多變，會給承包商提供更多的增加帳機會，給預(yù)算控制帶來不利的影響，也給工程帶來威脅。總之，控制合同外加帳，首先要從源頭上控制設(shè)計變更。誠然，像金茂大廈如此大型復(fù)雜的工程，設(shè)計一點不改是不可能的，但對設(shè)計更改必須加以限制和控制，金茂業(yè)主對設(shè)計單位約法三章:可改可不改的堅決不改;非改不可的應(yīng)在提交更改方案的同時，提交對造價對工期影響的評估意見，經(jīng)業(yè)主評審批準后再實施?，F(xiàn)舉一例:1996年夏，SOM特地為金茂大廈做了一個力爭成為世界第一高樓的設(shè)計方案，該方案建議將主樓塔尖再升高l00ft，這樣可比馬來西亞Petronas雙塔高出l2ft。對這項設(shè)計變更的評估是:在技術(shù)上可以辦得到，對工期影響并不大，但需增加預(yù)算外投資100多萬美元，且這種“拔苗助長”的世界第一沒有實際意義，上述設(shè)計變更未獲業(yè)主批準。
