提起華為，這已經(jīng)不僅僅是一家世界500強企業(yè)，更是民族企業(yè)的代表；不僅中國人對華為耳熟能詳，在世界上很多地方，華為的產(chǎn)品都受到認(rèn)可和追捧。從1987年深圳的兩間簡陋屋子，到2019年的19.4萬員工、8588億人民幣年營業(yè)收入，是什么讓華為在短短三十年間迅速崛起？華為的核心競爭力是技術(shù)？是人才？任正非回答：“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。”
那么，華為是如何對人才進行有效管理的呢？曾在華為任職14年的陳雨點在《華為人才管理之道》一書中系統(tǒng)梳理了華為在人才管理方面的底層邏輯、基本理念、管理哲學(xué)、管理戰(zhàn)略，并詳細(xì)介紹了華為的招聘方式、提拔任用、末尾淘汰、崗位調(diào)配等的具體操作方法。
作者陳雨點在華為任職的14年間，曾先后在業(yè)務(wù)變革項目組、總部人力資源管理部、北京代表處、亞太地區(qū)部、印度代表處、泰國代表處、東南亞地區(qū)部、片區(qū)聯(lián)席會議等部門工作，承擔(dān)過流程和組織變革項目、人力資源、市場拓展、政府關(guān)系、品牌管理、危機公關(guān)等不同類別的工作，她參與和見證了華為的多個公司級組織與業(yè)務(wù)流程的變革，也曾參與過多個海外市場的拓展。香港城市大學(xué)工商管理碩士畢業(yè)的陳雨點，現(xiàn)在擔(dān)任深圳變革咨詢顧問有限公司的首席顧問、組織變革專家，多家上市公司常年咨詢顧問及國內(nèi)多家高校EMBA、MBA課程特聘教授。作者本人的經(jīng)歷與資歷為《華為人才管理之道》這本書的理論性與真實性做了很好的背書。
《華為人才管理之道》雖然只有200多頁，但整本書的信息量很大，干貨滿滿，本文僅從華為需要什么樣的人以及華為如何管理人才的角度進行概述。
0101 華為人才管理哲學(xué)基于兩大底層邏輯
華為的“行軍床文化”廣為人知，據(jù)說每位華為人的工位下面都放著一張行軍床。這種企業(yè)文化正是華為核心價值觀的體現(xiàn)。
華為的企業(yè)管理一直秉承著兩大底層邏輯，一個是商業(yè)邏輯：以客戶為中心；另一個是人性邏輯：以奮斗者為本。這兩大邏輯都與人才的選聘和提拔密切相關(guān)。
“以客戶為中心”指的是能否更好地滿足客戶的需求，這一商業(yè)邏輯是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。任正非曾經(jīng)有一個“茶壺里煮餃子”的比喻，他認(rèn)為，茶壺雖可以煮餃子，但倒不出來、吃不到，那就不算能煮餃子。同樣的，一個人的能力再強，若是發(fā)揮不出來，他也還是庸人一個。而評價一個人能力強弱的最好方法，就是交給市場、客戶和實戰(zhàn)來檢驗。
“以奮斗者為本”指的是理解人性本身的貪婪、懶惰與自私，但通過合理的管理機制來激發(fā)人的主觀能動性、提高員工的內(nèi)驅(qū)力。華為的“行軍床文化”是奮斗精神的生動體現(xiàn)，也許會被人認(rèn)為是反人性的，但正如書中所言，“華為承認(rèn)并尊重人有追求安逸和享受的權(quán)力。由于形勢不允許兩者兼得，因此，對華為的管理者而言，追求安逸和享受應(yīng)該是在退出管理崗位、不再承擔(dān)管理責(zé)任之后?！睋Q言之，在其位需要謀其政，每一個崗位都有著自身的定位，不想奮斗就需要讓出需要奮斗的位置及其相關(guān)的權(quán)益。
這兩大底層邏輯共同決定了華為對于人才的基本需求：有奮斗精神、成就導(dǎo)向、高度自律。
0202 華為在不同的發(fā)展階段需求不同的人才
在基本需求之外，華為對于人才的定位曾經(jīng)發(fā)生過若干次的變化，這與華為本身的發(fā)展階段密不可分。之前有看到知乎里有人提問，為什么學(xué)習(xí)了華為的管理模式，在自己的公司卻行不通？很顯然，每一套管理模式都與企業(yè)本身的發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)文化息息相關(guān)，只是借用某些做法必然很難達(dá)到同樣的成效。
自1987年發(fā)展至今，華為經(jīng)歷了4個重要的發(fā)展階段：
第一階段是1987-1991年的創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時的員工不足百人，主要實現(xiàn)由代理銷售到自主研發(fā)的轉(zhuǎn)型。
第二階段是1992-1999年的快速增長期，華為“聚焦農(nóng)村”的發(fā)展戰(zhàn)略初顯成效，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)值的快速增長。
第三階段是2000-2010年的全球擴張階段，華為在100多個國家和地區(qū)設(shè)立辦事處，海外研發(fā)中心接連成立，海外銷售額開始超過國內(nèi)銷售額。
第四階段是2011年至今，華為開始重新進行產(chǎn)業(yè)布局，將手機、平板電腦作為新的經(jīng)濟增長點，并成為全球最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商。
在不同的階段里，華為對于人才的需求存在明顯的差異：
在創(chuàng)業(yè)初期，華為需要的是具有狼性的人才，要有敏銳的商業(yè)嗅覺以及奮不顧身的進攻精神；
在擴張階段，華為開始選拔實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富、能持續(xù)奮斗、能打勝仗并且能夠自我約束的人才；
到了行業(yè)領(lǐng)先地位之后，華為開始進入“無人區(qū)”探索，此時的人才必須是有創(chuàng)新精神、敢于探索、能夠應(yīng)對不確定性和失敗挑戰(zhàn)的人。
在上述三個階段里，華為對人才的需求側(cè)重點發(fā)生了變化，但仍然圍繞著兩大底層邏輯——“以客戶為中心”和“以奮斗者為本”，無論在什么發(fā)展時期，華為都希望自己的人才充滿斗志與責(zé)任感，能夠不斷在不同的崗位上創(chuàng)造新的價值。
0303 華為對人才的有效管理在于敢任、善任
要激勵人才不斷奮斗，就要有相應(yīng)的激勵機制。華為除了廣為人知的高薪、高福利之外，還有一套完善的培養(yǎng)與選拔機制，進入華為的每一名員工都有機會發(fā)揮自身所長、實現(xiàn)崗位與薪酬的晉升并體現(xiàn)自我價值。
華為內(nèi)部既有橫向的人才流動渠道，也要多種縱向的晉升機制，這為員工提供了多種探索的途徑，同時也創(chuàng)造了不斷挑戰(zhàn)自我的機會。作者本身是一個很好的例子，如前文所言，她曾經(jīng)在不同地區(qū)的不同部分承擔(dān)過差異性很大的工作，她坦言，“每調(diào)動到一個新的部門或一個新的國家，我最深刻的感受就是又變成新員工了。每次崗位變動，我都要從頭開始學(xué)習(xí)，但我的體會是，工作變動剛開始的幾個月充滿了壓力和挑戰(zhàn)，但越到后面就越輕松。人才流動機制讓我的潛能得到激發(fā)，體現(xiàn)了公司這樣的大平臺給員工的能力帶來了巨大增值?！?/p>
對于員工而言，尤其對于那些本身高度自律的員工而言，怕的并不是要奮斗，而是缺乏奮斗的機會。因此，華為提供了大量內(nèi)部流動的機會，并且這種內(nèi)部流動的門檻和成本較低，這也是打破大組織內(nèi)部拉幫結(jié)派、小團伙的重要措施。另一方面，華為的縱向晉升機制完備，打破了人才金字塔的“天花板”，人才可以選擇向商業(yè)管理者的方向發(fā)展，也可以選擇向業(yè)務(wù)專家的方向發(fā)展，而這種晉升不是論資排輩靠年限的，憑的是每個人的實際業(yè)績。
華為在干部選拔中有一條重要的導(dǎo)向是“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，任正非還有一句著名的話是“打下山頭的人里中就有一個人可以做連長。”這指的是“出成果就要出干部”的人才選拔理念，充分體現(xiàn)了華為“敢任良才”的氣魄。但在人才選拔的過程中，有兩個重要問題是不能忽視的。
第一個問題是，選拔人到什么樣的崗位上？
對于這一點，華為內(nèi)部對于不同職級的干部設(shè)定了不同的能力要求，分別從決斷力、執(zhí)行力、理解力和人際連接力等方面做了細(xì)化。例如，對于正職干部，必須要有決斷力和洞察力，要敢于進攻，同時不能太過于“事無巨細(xì)”；但對于副職干部，要求則是能夠精細(xì)管理、精耕細(xì)作，具有正確的執(zhí)行力。可見，華為對于不同崗位的定位非常清晰具體，有一整套內(nèi)在的邏輯。
第二個問題是，新選拔的人才如何快速適應(yīng)崗位要求？
對于這一點，華為內(nèi)部制定了一整套“干部90天轉(zhuǎn)身機制”，即在三個月的時間里，通過角色認(rèn)知培訓(xùn)、轉(zhuǎn)身教練指導(dǎo)以及任前管理答辯等一系列活動，幫助新干部度過過渡期、適應(yīng)新崗位的要求、提高管理效率、厘清問題分析和解決思路，以快速“華麗轉(zhuǎn)身”。這一設(shè)定又充分彰顯了華為“知人善任”的體貼。
0404 結(jié)語
讀完《華為人才管理之道》，深刻理解了華為為何能夠在短短三十年時間里發(fā)展為全球第一大通信設(shè)備供應(yīng)商，也理解了為何將近20萬華為人對這家狼性文化十足的公司如此的認(rèn)可。一家企業(yè)想要發(fā)展、想要凝聚人才，光靠薪酬、情懷是很難建設(shè)一支持續(xù)奮斗的隊伍；一家企業(yè)想要克服員工人性中的懶惰、貪婪與自私，不能只憑監(jiān)管機制和空喊口號，必須要有一整套的人才管理體制，通過激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力來實現(xiàn)人才的自我激勵。
任正非在《致新員工書》中提到：
我們呼喚英雄，不讓“雷鋒”吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奮斗和奉獻。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。
鼓勵英雄和雷鋒“倍”出的，正是華為對于人才管理的底層邏輯和制度設(shè)計，是華為“不拘一格降人才”的人才管理思路，以及遵循人性理論的人才管理辦法。
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