人們喜歡用戰(zhàn)爭來形容商業(yè)競爭。在很多情況下也確實如此。但由于都是基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，淘寶與eBay的這場戰(zhàn)爭看起來更加富有刺激性：因為互聯(lián)網(wǎng)的無限可擴展性，在C2C這個領(lǐng)域，持中文的同類市場幾乎只可能容納一個網(wǎng)站，沒有太多的騰挪空間。正像雅虎日本在日本市場上站穩(wěn)之后eBay不得不退出市場一樣，淘寶或者易趣也必須在中國這個市場上決一雌雄，勝者獲得這個巨大的市場，敗者退出——幾乎有點像古羅馬的拼死角斗一樣令人血脈賁張。
這場戰(zhàn)爭無疑將會持續(xù)不短的時間，有一億上網(wǎng)用戶的中國市場，對雙方都是一個志在必得的戰(zhàn)略高地。作為角斗雙方的領(lǐng)導(dǎo)者，在2005年北京財富論壇上馬云和惠特曼有過一次可能見面的機會，當(dāng)時的馬云高調(diào)叫陣，“期待著與惠特曼的見面”，但顯然后者并沒有作出回應(yīng)。最終的結(jié)果是馬云描述說“很遺憾地擦肩而過”。
這多少反應(yīng)了在這場戰(zhàn)爭中雙方的套路，深究起來可以上升到文化的程度。淘寶像個中國武士，上場之前先亮相，通姓報名，大聲挑戰(zhàn)；而eBay指揮下的易趣更像個西方騎士，沒有多余的話，只是默默地把劍亮了出來。
而從初步的反應(yīng)來看，淘寶獲得的喝彩顯然超過了易趣——因為這是在中國。用馬云的話來形容：“eBay也許在海里是條鯊魚，但我是長江里的一條鱷魚。如果我們在大海里對抗，我肯定斗不過它，但如果我們在江河里較量，我們能贏?！?/div>
而在交手一兩個回合淘寶占有上風(fēng)之后，馬云的叫陣調(diào)子更高：“我們希望易趣在推廣方面有越多的錢越好。如果易趣不花這個錢，那么培育市場的工作就得淘寶來做，我們就必須花這個錢，現(xiàn)在易趣花了這個錢，把市場培育起來了，淘寶就只需贏過易趣就行了?！毖韵轮?，淘寶贏過易趣不是個問題。
沒有人追問接下去一個關(guān)鍵問題，為什么馬云認(rèn)為淘寶可以贏過易趣？這多半是因為易趣的缺陣，口水戰(zhàn)是叫人喜歡的，但易趣顯然更傾向于沉默。
作為一本研究阿里巴巴的書，我們不會放過這樣的問題。甚至“像eBay是海里的鯊魚”這樣簡單的回答也不會令作者滿意。是的，把eBay領(lǐng)導(dǎo)下的易趣比做是海里的鯊魚，把淘寶比喻成長江里的鱷魚并不公平。我們可以同意eBay與易趣的關(guān)系更為緊密，因此易趣更西方化一些。但馬云一直宣稱的阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)下的淘寶是本土企業(yè)也是不完整的，因為畢竟阿里巴巴公司里有孫正義的股份，即便馬云和他的高層有更大的主導(dǎo)權(quán)也不能改變這一問題的本身。在研究者看來，馬云所宣稱的淘寶與易趣之間的戰(zhàn)爭是本土企業(yè)對跨國公司之間的一場戰(zhàn)爭并不存在，因為淘寶的資本也不來源于國內(nèi)。這種說法更多地是馬云博取掌聲的一種手段。
所以終極問題是，如果淘寶確實占有優(yōu)勢的話，是什么公司治理機制保證了這個晚了兩年的網(wǎng)站在現(xiàn)階段領(lǐng)先于易趣？
而其實答案非常簡單，“淘寶比易趣更像中國的eBay”。
正是馬云所領(lǐng)導(dǎo)下的管理層對淘寶有更大的主導(dǎo)權(quán)這一點導(dǎo)致這種情況的發(fā)生?！拔覀冄芯窟^eBay，并非常非常尊重它。通過一切的外在表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)他的內(nèi)核正是阿里巴巴當(dāng)初想實現(xiàn)的那種價值：尊重客戶。Ebay做C2C網(wǎng)站的核心理念在于它想讓人們通過這樣一個形式平等地得到他們想要得到的東西。在美國，它的這個理念被落實得一清二楚?！?/div>
“它的網(wǎng)頁干凈到簡陋的程度，是為了方便用戶翻閱時簡單；它的支付方式是通過信用卡到信用卡的，這是基于美國信用制度的最方便方式。諸如此類，通過一系列的表征我們仿佛與eBay的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在尊重用戶方面對了一場話。因此我們在設(shè)計淘寶的時候也都向這個方向努力，比如說我們按中國人的習(xí)慣來設(shè)計這個網(wǎng)站的名字，而不是按網(wǎng)絡(luò)公司的習(xí)慣弄一個洋氣的名字；按中國的習(xí)慣來進行頻道的分類，而不是像eBay一樣直接進入類目；按中國現(xiàn)在的情況來設(shè)計淘寶的支付方式（關(guān)于這一點，讀者可以在后面的支付寶一章中詳細地看到）。所有的這一切，都體現(xiàn)了eBay在美國C2C網(wǎng)站的競爭中生存下來的根本原因——尊重消費者來安排自己的網(wǎng)站。因此我有理由說，淘寶本身是有戰(zhàn)斗力的。尤其是在現(xiàn)階段，我們更有理由說，淘寶比易趣更像中國的eBay。”馬云說。
而易趣顯然還處于本土管理層與美國管理層之間的磨合過程之中。在eBay開始了收購易趣的行動之后,原總裁譚海音去職，創(chuàng)始人邵亦波升任董事長，而更具西方色彩的原首席財務(wù)官鄭錫貴轉(zhuǎn)任首席運營官。對此，外間的普遍評論是，eBay并不滿意易趣原管理層在與淘寶的競爭中的表現(xiàn)。而在此期間，易趣的管理決策更多地是在美國做出的，變動顯然不及淘寶靈活。
事實上，當(dāng)今中國已經(jīng)不再是一個完全的跨國公司年代了。雖然在改革開放的早期，像可口可樂、寶潔公司進入中國的時候，他們所帶來的產(chǎn)品和附屬在產(chǎn)品上的西方文化對于中國消費者來說是全新的東西。這種新鮮感給中國人的滿足足以抵消所有跨國公司因為決策層遠在國外，本地經(jīng)理都只是執(zhí)行層而造成的決策周期長的問題。但在他們進入中國十幾年以后的今天，本土的中國公司已經(jīng)在與狼與舞中學(xué)到了跨國公司運營固有的精髓，一批善于與跨國公司共存的本土公司已經(jīng)成長起來。此時，跨國公司已經(jīng)不再成為決勝的唯一因素，公司治理結(jié)構(gòu)的靈活和本地化程度這些運營中的終極問題再次成為競爭中的主流。在這方面，與阿里巴巴同城的娃哈哈就是一個很好的榜樣。
所以，如果淘寶未來能在與易趣的競爭中勝出，其根本也不是馬云所宣稱的民族性問題，而是一個董事會與經(jīng)理層之間的授權(quán)充分與否的問題。而這正是易趣現(xiàn)在面臨的最大問題，無疑在美國市場的殘酷競爭中勝出并壯大起來的eBay有著在美國本土和跨國的經(jīng)驗，但淘寶和易趣所進行的競爭已經(jīng)因為馬云這個團隊的靈活性進入到了公司治理這個層面上，資本的大小、企業(yè)的形態(tài)都已經(jīng)不再是問題。而在這樣的競爭下，eBay控制下的易趣，它的根本弱點是需要花很長時間來根除的。要建立董事會和經(jīng)理班子之間的信任，不是一朝一夕可以完成的。
問題是，事情還沒有完，這場戰(zhàn)爭也沒有結(jié)束。中國市場的重要性會使eBay在虧損的情況下也要繼續(xù)與淘寶周旋下去，直到完全沒有希望為止。也許即使到了哪一天，eBay也不會放棄。
事實上，我們已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)，跨國公司在中國與他們的本土同行的競爭過程中，也并不總是顯得笨拙和臃腫一種形態(tài)，無論是可口可樂還是寶潔，在娃哈哈、康師傅、雕牌、絲寶等更為靈活的本地公司的追逐之下，都在本地化方面邁出了迅速的前進步伐。他們變得靈活了，輕盈了，因此也更兇狠了。
因此盡管現(xiàn)在比分牌上淘寶領(lǐng)先，但這場拼死格斗我們還有得看，而且可以預(yù)計的是，eBay將像可口可樂和寶潔一樣變得難纏起來。種種跡象都在表明著這一點，比如說，我們已經(jīng)可以看到，eBay的女總裁惠特曼已經(jīng)表示，未來她將花更多的時間在上海，也就是易趣的所在地。也許這種更多的時間會是“每年半年以上的時間”。而這無疑將更為直接地改變目前易趣所面臨的經(jīng)理班子與董事會之間的信任問題。在這個問題被改變之后，很可能淘寶領(lǐng)先的核心因素就被解除了，在這種情況下，淘寶如何對付易趣？這是個有趣的未來問題。
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