“我們找經(jīng)銷商并非找當(dāng)?shù)刈畲蟮模钦易顝?qiáng)的。強(qiáng)的可以做大，大的商戶卻不一定能用心去做”
文/子昱
無論對于廠家還是商家，渠道利潤都是一個核心問題。對經(jīng)銷商來說，渠道利潤是經(jīng)營的全部意義；而對于一個企業(yè)來說，渠道利潤直接影響著一個品牌的市場，甚至決定著一個品牌的生死存亡。而在快速消費(fèi)品行業(yè)一直吞噬著渠道利潤的“竄貨”頑疾，卻如“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”一般糾纏著廠家。不過素有保健酒行業(yè)第一品牌之稱的勁酒卻在近年來的渠道管理中，未曾出現(xiàn)“竄貨”現(xiàn)象，業(yè)內(nèi)專家評價(jià)其終端如“老虎”一般堅(jiān)固。勁酒是如何做到的？
“人人”平等
目標(biāo)消費(fèi)者定位為30～40歲男士的勁酒，在渠道選擇上主要集中于BC類酒店，以及食雜店和中小超市。與此同時，一直以來，勁酒始終堅(jiān)持市場以廠家控制為主、經(jīng)銷商配合為輔，廠家辦事處深入二級市場的深度分銷策略。
勁牌有限公司營銷副總裁王楠波向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，“在經(jīng)銷商開發(fā)管理上，我們采取了與不少酒類企業(yè)完全不一樣的模式。我們?nèi)∠?#8216;逐級代理’的分銷模式，經(jīng)銷商不分大小戶，實(shí)行平行管理。”
到現(xiàn)在，勁酒遍布全國的370多家經(jīng)銷商直接與廠家發(fā)生業(yè)務(wù)往來，公司對所有經(jīng)銷商實(shí)行一致的經(jīng)銷政策。王楠波說，“政策統(tǒng)一，能讓經(jīng)銷商公平地賺取利潤，讓他們不會因?yàn)榇笮《艿讲黄降却觯@不但增強(qiáng)了經(jīng)銷商之間的團(tuán)結(jié)，亦能激發(fā)經(jīng)銷商的開拓積極性。”
云南普雄勁酒代理商溫洪亮就表示：“我下面管轄9個縣區(qū)，無論是做促銷活動還是漲價(jià)，都由我們一家在當(dāng)?shù)夭僮?，不存在與其他經(jīng)銷商協(xié)調(diào)的問題。市場問題簡單化之后，工作效率自然就提高了。”
業(yè)內(nèi)專家表示：“勁酒全國統(tǒng)一售價(jià)，使得‘竄貨’無處藏身，渠道商利潤穩(wěn)定而有保障，自然產(chǎn)品能夠順價(jià)銷售。”王楠波如此揭開了勁酒在渠道管理上的這一秘密武器：“通過這一政策我們能發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀經(jīng)銷商。此政策對老市場的經(jīng)銷商來說，隨著市場的做大做強(qiáng)，他們能從中一直獲得穩(wěn)固收益，這時他們要做的是進(jìn)一步提升市場水平以提高銷量；而對于新市場的經(jīng)銷商來說，采取與老市場經(jīng)銷商同樣的政策，對他們是一種尊重和動力。”
以連云港市為例，據(jù)《當(dāng)代經(jīng)理人》了解，勁酒在商超和酒店等終端鋪貨時，無論終端如何強(qiáng)勢，如果沒有超越其原則，勁酒就進(jìn)店；一旦超過其原則他們就放棄。
年終時，勁酒們會對終端做評估，主要考核終端陳列有無占據(jù)最有利位置、是否遵守渠道秩序等等。王楠波解釋稱，“在合作期內(nèi)不遵守渠道和價(jià)格秩序者，不管你經(jīng)銷商有多強(qiáng)勢，銷量有多大，我們都會撤柜。”
勁酒在選擇經(jīng)銷商時，也有自己的一套。“我們找經(jīng)銷商并非找當(dāng)?shù)刈畲蟮模钦易顝?qiáng)的，強(qiáng)的可以做大，大的商戶不一定能用心做勁酒。而‘強(qiáng)’表現(xiàn)在有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更重要的是經(jīng)營思路超前，終端客情良好，注重可持續(xù)發(fā)展而非一時的利潤要求，能契合勁牌的企業(yè)文化。”王楠波舉例說，正在與勁牌有限公司合作的浙江舟山市經(jīng)銷商，針對當(dāng)?shù)氐赜蛱卣骷爱a(chǎn)品市場占有率，制定出了極具差異化的宣傳推廣活動，并積極開展、大手筆投入。“這不僅提升了公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜绊懥?，同時也成為該經(jīng)銷商占據(jù)制高點(diǎn)、把控市場主動權(quán)、拓展利潤空間的重要契機(jī)。”
正是因?yàn)閯啪婆c各地經(jīng)銷商良好的利益共享，使得勁酒渠道如老虎一般穩(wěn)固。科特勒渠道咨詢專家曾祥文向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商得具有以下特征中的一項(xiàng)以上：(1)掌控強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，甚至買斷了許多關(guān)鍵酒樓、商超；(2)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)，忠誠顧客群，團(tuán)購網(wǎng)點(diǎn)；(3)強(qiáng)大的產(chǎn)品再創(chuàng)造、再加工的能力；甚至可以不做廠家的通用產(chǎn)品，只做專門開發(fā)的產(chǎn)品；(4)創(chuàng)新的合作能力，如股份制、分公司制等。
“保姆的德行來自女主人”， 曾祥文還向記者表示，“渠道質(zhì)量低劣的最終原因還是由于廠家渠道戰(zhàn)略不清晰：不清楚戰(zhàn)略目標(biāo)，就不清楚資源配置，也就不清楚經(jīng)銷商評估、分類、選擇、組合，及合作模式創(chuàng)新。”
陽光營銷
的確，銷售人員與經(jīng)銷商的關(guān)系，如同“一條繩上的螞蚱”。當(dāng)完成銷售任務(wù)好的時候，銷售人員不僅可以獲得上司表揚(yáng)，還可以獲得銷售獎勵。而經(jīng)銷商不僅健全了自己的網(wǎng)絡(luò)，獲得銷售經(jīng)驗(yàn)，還可以得到公司豐厚的返禮。正是因?yàn)檫@種休戚相關(guān)的利益關(guān)系，在酒類營銷中，經(jīng)銷商與廠家業(yè)務(wù)員的關(guān)系非常微妙。特別是經(jīng)營形勢好的品牌，營銷人員長期在一線與經(jīng)銷商相處，難免“互利互惠”。如何避免這個行業(yè)通病？勁牌公司在全公司開展了“陽光營銷”行動。
首先，業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商簽訂“文明合作條約”，條約規(guī)定了哪些是業(yè)務(wù)員的職權(quán)范圍。“我經(jīng)常在開會時與銷售經(jīng)理說，大家在一線很辛苦，經(jīng)銷商請你喝酒吃飯，只要不影響工作完全可以，但是其它任何形式的賄賂都免談。”王楠波說，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商吃、拿、卡、要，就讓他們“卷鋪蓋走人”。
其次，公司經(jīng)常在經(jīng)銷商大會上給經(jīng)銷商灌輸“你是在跟勁牌公司合作而不是跟公司的某個人合作”的理念。湖北一經(jīng)銷商在談到這一點(diǎn)時說：“很多白酒企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)銷商面前不知分寸，原因就是以為是自己讓經(jīng)銷商賺了錢。其實(shí)，經(jīng)銷商能不能賺錢，產(chǎn)品品牌的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人。”令王楠波頗感欣慰的是，如今大部分勁牌經(jīng)銷商都已明白這個道理，努力賣產(chǎn)品就是對品牌負(fù)責(zé)，不用花過多心思去維護(hù)廠(特指“業(yè)務(wù)員”)商關(guān)系。
第三，勁牌公司還從制度上杜絕“互利互惠”現(xiàn)象發(fā)生，在營銷團(tuán)隊(duì)中實(shí)行輪崗政策。據(jù)介紹，勁牌公司銷售人員在一座城市最多呆三年就換一個地方。“曾經(jīng)我們在營銷系統(tǒng)展開過大規(guī)模討論——如何面對經(jīng)銷商的財(cái)富？有的經(jīng)銷商的確是在銷售經(jīng)理的幫助下成為了百萬富翁，這時候，銷售人員就容易心理失衡。作為管理者，我們有責(zé)任幫助他們認(rèn)清這個關(guān)系。”王楠波說。實(shí)行輪崗之后，無論是經(jīng)銷商還是廠里的銷售人員都認(rèn)識到這樣一個簡單道理：與“人”的合作是短暫的，與“品牌”的合作才是長久的。
正是憑借著“人人平等”的經(jīng)銷商政策，以及對銷售人員“腐敗”的嚴(yán)厲懲治，最終勁酒凝聚了一大批較為穩(wěn)固的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。
渠道的穩(wěn)固，帶動了勁牌公司生產(chǎn)技術(shù)的快速升級。在2009年9月，項(xiàng)目總投資高達(dá)1億多元的勁牌生物提取車間正式投入使用。這將使勁牌公司的保健酒產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平獲得全面升級，同時也大大推動了中國保健酒行業(yè)的新一輪技術(shù)革新。
金融危機(jī)爆發(fā)以來，白酒行業(yè)的高端市場急劇萎縮，不過這或許是定位于大眾消費(fèi)市場的勁酒迎戰(zhàn)黃金酒(由五糧液(37.40,0.00,0.00%)提供產(chǎn)品)、椰島鹿龜酒等霸主挑戰(zhàn)者的時候。王楠波向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，“面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)我們要做的就是切實(shí)執(zhí)行終端建設(shè)六達(dá)標(biāo)以及品牌推廣六活動。”
