領導者探尋實現(xiàn)領導目標的新規(guī)律、新方法、新舉措，離不開領導實踐基礎上的思維創(chuàng)新；而要實現(xiàn)思維創(chuàng)新，前提是把自己的思維定位于新的深度、廣度、高度和速度。
一、打開思維空間，讓思維跳出“霍布森選擇”的陷阱
什么是創(chuàng)新？中央電視臺“經濟論壇”節(jié)目曾對2002年中國十大杰出企業(yè)家做過現(xiàn)場調查，結果是，對創(chuàng)新的涵義最一致的理解就是“打破框框”。所以，創(chuàng)新思維，就是要求領導者在尊重客觀實際的基礎上，突破思維空間的限制和束縛，也就是鄧小平所倡導的“解放思想，實事求是 ”。
領導者創(chuàng)新思維是為領導實踐服務的。毛澤東曾經講過，領導工作概括起來有兩件事：一是出主意，二是用干部。這兩件事都是和思維創(chuàng)新聯(lián)系在一起的?？梢哉f，決策和用人的重點都是作選擇，選擇的重點是思維創(chuàng)新，思維創(chuàng)新的前提是打開思維空間，否則，決策和用人就不會有更多、更新的選擇。
領導者思維創(chuàng)新最忌掉進“霍布森選擇”的陷阱：霍布森是一個做馬匹生意的商人。他承諾：買或是租我的馬，只要給一個相同的低價格，可以隨意選 。其實這是一個圈套。他把馬圈只留一個小門，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、賴馬?；舨忌辉试S人們在馬圈的出口處選。大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后的結果可想而知——只是一個低級的決策結果，其實質是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為作了選擇，而實際上思維和選擇的空間是很小的。有了這種思維的自我僵化，當然不會有創(chuàng)新，所以它是一個陷阱。
思維的空間大一些，領導者就會有更大的選擇余地，從而突破諸多“霍布森選擇”的限制。比如致富決策，不只是有“愚公移山”一種方法、一種精神，可以有更多的思路和出路。有很多山區(qū)的人并沒有移山，而是移人，把自己移走了，到全國和世界各地去掙錢、去發(fā)展；也有的既不移山也不移人，而是把山外的人們吸引來游山玩水 ，讓人把錢送進山里來。再比如搞改革開放，不僅僅是請進來 ，還應該走出去 。據某報載，有位村支部書記包機送村民千里迢迢去新疆做生意，利用季節(jié)差價銷售農產品，賺了很多錢。這就是打開思維空間的好處。還有一個沿?？h級市，當?shù)厮痰貕A，過去圍海造田吃不上飯，后來漁民們養(yǎng)蝦養(yǎng)魚賺了錢，農民們則種植適宜鹽堿地生長的冬棗兒和苜蓿也發(fā)了家?？梢姡蠈嶋H的選擇不僅有一種，就看你是否能打開思維的空間去發(fā)現(xiàn)。這樣的例子是很多的，但道理只有一個：好的選擇都是在限制中逼出來的，就看你愿不愿意換腦筋。換一種想法，多一條思路，正確的決策就找到了。
同樣的道理，用干部重在如何選干部。過去，大家習慣于在熟悉的地方選，在家門口選，在身邊選，“在矬子里面拔將軍”，選來選去把最好的給選掉了，把最好的方案選掉了，最后造成了失誤。這種思維有時是自知自覺的，這同領導者的政治素養(yǎng)有關;有時是不知不覺的，這同領導者的知識結構有關。領導者要提高政治鑒別力，加強學習。選人也要放開眼界，打開思維空間?，F(xiàn)在，從中央到地方，選任公務員和領導干部有很多時候是在全國、全省范圍公開考試錄用的。無論理論界，還是領導層，越來越認識到開發(fā)利用人才資源的重要性。我們已經看到根深蒂固的層級管理體制對人才流動的限制開始慢慢減弱。加入WTO以后，我們一個直接的感受就是選人、選物、選方案、選項目、選工程，都應該也必須比原來的空間更大。我們過去總是有一種自我滿足，總以為思維已經創(chuàng)新了，但站在更高的角度看，那恰恰是守舊的，有局限性的，要打開這個限制才能夠進入到一種高境界的思維創(chuàng)新。解放思想也應該與時俱進，這樣就不會掉進新的“霍布森選擇”的陷阱。
二、縮短思維時間，讓思維跳出“布里丹選擇”的誤區(qū)
要做到思維創(chuàng)新，不僅要求領導者善于打破框框，拓寬決策和用人的選擇余地甚或獨辟蹊徑，而且要求領導者在面臨很大的選擇空間和條件具備的時候，能夠把握機遇，提高思維創(chuàng)新的速度。
生活中，端著金飯碗討飯吃或守著糧囤餓死的人不是沒有。比如，有一個叫布里丹的外國人，他的驢子餓得咕咕叫，就牽著驢子到野外去找草吃。看到左邊的草很茂盛，他便帶驢子到了左邊，又覺得右邊的草顏色更綠，他就帶他的驢子跑到右邊，但又覺得遠處的草品種更好，他便牽著驢子到了遠處。布里丹帶著他的驢子一會兒左一會兒右，一會兒遠一會兒近，始終拿不定主意。結果，驢子被餓死在途中。
只有一條道兒不存在選擇問題，讓人徘徊的往往是十字路口。同樣，當領導者的決策面臨的選擇空間很大時，確定標準，優(yōu)先排序，及時而果斷地作出決策是非常重要的。布里丹的驢子面對那么好的草場餓死了，致命的問題就是沒有及時確定選擇標準。高矮、顏色、品種，究竟哪個是最重要的？沒有排序，把決策的時間無限地拉長了。綜觀某些地方、某些方面的改革，一拖再拖，不能快刀斬亂麻，弄得人們干也不是，不干也不是，于是就在那里等著、靠著，等別人創(chuàng)經驗，等上級來給辦法、給答案，不敢試，不敢闖，爭論來爭論去，結果失去了發(fā)展的優(yōu)勢和機遇。優(yōu)秀的人才靠老了，氣跑了，被挖走了。我們有的人似乎仍然沒有從差距和危機中體會到抓緊時間意味著什么！這種現(xiàn)象無異于“布里丹選擇”。
在現(xiàn)實生活中是不存在最佳選擇的。最佳、最優(yōu)是相對于標準而言的。印度大詩人泰戈爾講過一個有關價值標準的故事 ，很有哲理：一個老者攜孫子去集市賣驢。路上，開始時孫子騎驢，爺爺在地上走，有人指責孫子不孝；爺孫二人立刻調換了位置，結果又有人指責老頭虐待孩子；于是二人都騎上了驢，一位老太太看到后又為驢鳴不平，說他們不顧驢的死活；最后爺孫二人都下了驢，徒步跟驢走，不久又聽到有人譏笑:看！一定是兩個傻瓜，不然為什么放著現(xiàn)成的驢不騎呢？爺爺聽罷，嘆口氣說:還有一種選擇就是咱倆抬著驢走，可這樣一來，豈不更讓人笑掉大牙？所以說沒有價值標準，就無從判斷和選擇，也就沒有了是與非。領導者在決策的時候，都是在限制中進行選擇，創(chuàng)新思維是有限制條件的。資源、權力、時間等等都有限制。在這種限制中如何去選擇呢？這就取決于選擇者的標準，是側重歷史、現(xiàn)實，還是未來？是依法、依理，還是依情？是采取悲觀策略、樂觀策略，還是最小遺憾策略？針對的問題不同，選擇的標準和依據就不同。不過，無論是怎樣的選擇，都不會是最佳、最優(yōu)的選擇。
我們有些領導者決策和用人時總希望最優(yōu)、最佳，實際上是走進了一個認識誤區(qū)。 最優(yōu)是一輪水中月，是決策的敵人。正確決策和用人最重要的原則是給出滿意的標準并排序。鄧小平在同撒切爾夫人談香港問題的時候說，收回香港是主權問題，是不能談判的，其他都可以談。這就是在實踐“一國兩制”上的標準排序。處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關系，發(fā)展是主題。但這個排序不是固定不變的。有的地方出現(xiàn)了不穩(wěn)定的因素，穩(wěn)定就是壓倒一切的，穩(wěn)定就排到了首位。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，是聰明魚吃笨魚。領導用人也不能用十全十美的人才標準去衡量，急需的那一類人才是要優(yōu)先考慮的，而且要按照滿意的標準馬上選用。近聞，某市公開考試選拔錄用9名縣長助理，標準就3個，即本科畢業(yè)、副科以上職務、考試成績列前。從報名到考試錄用、考察上任就3天時間，根本就沒有給領導們“研究研究”的空兒，因為“研究研究”是多余的。領導用人重在用特點、優(yōu)點，不能求全，只要有確定的標準，能力與職位匹配就是滿意的人才。
只有及時決策、適時用人才能贏得時間。上世紀80年代深圳人說“時間就是金錢；時間就是生命；時間就是效率”，改變了許多人的時間觀念。新的世紀對于領導者的思想解放來說，時間觀是個要素。思維創(chuàng)新，既要善于選擇，還要學會放棄。當我們選擇了51%的價值，就要毫不猶豫地放棄49%的機會成本，全力把51%變成100%。善于決斷是良好的思維品質。領導者要學會務實，必要的時候要降低目標，贏得時間。鄧小平說，“決策要及時，機遇要抓住。”時代在發(fā)展，思維要提速，決策要縮短時間，這樣才能從容應對復雜多變的局面。
