雖然可口可樂總裁曾說過，就算一把大火把可口可樂燒光，他依然是億萬富翁，因為有可口可樂的品牌價值存在；但要把碳酸飲料產(chǎn)品剝離，可口可樂的價值無疑要大打折扣。不僅可口可樂，如果康師傅沒有紅燒牛肉面，娃哈哈沒有營養(yǎng)快線，王老吉少了紅罐，這些品牌就沒有足夠的支撐力和話語權(quán)。從這個意義上說，任何品牌都是基于產(chǎn)品而存在的。

對于匯源，在品牌運營上，說其沒有產(chǎn)品是不客觀的。作為高濃度果汁代表企業(yè)，至今其依然占據(jù)著高濃度果汁市場40%的份額，其旗下的利樂裝、大包裝高濃度果汁在市場上占據(jù)著舉足輕重的地位。而從品牌價值來看，匯源卻遠遠弱于娃哈哈、康師傅等品牌。娃哈哈一個營養(yǎng)快線的銷量足以抵匯源全產(chǎn)品陣營整體銷量好幾倍，康師傅果汁的銷售額也遠遠高于匯源。這就是品牌拉動的有力表現(xiàn)。

正因如此，近幾年隨著可口可樂收購案的全盤失敗，匯源開始轉(zhuǎn)攻性價比更好的低濃度，近期又收購了旭日升，企圖通過推出新的副品牌完成對果汁行業(yè)利基競爭地位的爭奪。但從另一個角度看，匯源似乎也并不缺低濃度產(chǎn)品品牌：真鮮橙、他+她-、果汁果樂、檸檬ME，幾乎每隔一段時間，匯源就會向消費者推出新產(chǎn)品。但問題在于，匯源的產(chǎn)品總是無法與康師傅的水、可樂的美汁源相抗衡。

匯源從上世紀(jì)九十年代起步，十幾年來成就了自身的名滿天下，但由于種種原因，也形成了自身產(chǎn)品和品牌運營的三個重大失誤。

第一，產(chǎn)品戰(zhàn)略有品類而沒有產(chǎn)品延伸

主要包括高濃度與低濃度兩個市場。

從高濃度果汁市場看，在上世紀(jì)九十年代，中國市場經(jīng)濟正步入快車道，消費者完成分化，新型消費群體迅速崛起時，匯源抓住了時代賦予的機遇，繞開碳酸飲料的主流市場，獨辟蹊徑推出果汁，成功占據(jù)了果汁品類。目前，這一策略尚未完全失效，匯源依然代表著高濃度果汁，但隨著中糧等企業(yè)相繼進入高濃度果汁市場，匯源高濃度果汁地位正遭到威脅。

從消費認知看，匯源代表了高濃度果汁，但并沒有精準(zhǔn)的產(chǎn)品。盒裝、桶裝在當(dāng)前階段都代表著高濃度，桃汁、獼猴桃都可以成為代表。但該類產(chǎn)品由于只有產(chǎn)品百分百概念，而沒有完成對消費心智的獨特占據(jù)，沒有形成個性的消費文化，悅活等產(chǎn)品一旦同時推百分百，甚至某個品牌利用某一款個性產(chǎn)品主打產(chǎn)地、功能等銳利化賣點，都有可能實現(xiàn)對市場的強力沖擊。從這個意義上，匯源雖然坐擁高濃度果汁，但沒有在產(chǎn)品戰(zhàn)略上進一步升級，完成產(chǎn)品精準(zhǔn)、定位銳利等升級工程，就無法保住目前的競爭地位。

如果說匯源在高濃度市場的危機尚屬潛在，那么低濃度市場從來沒有真正成功過，這同樣和其產(chǎn)品延伸有關(guān)。

從中國市場的層次看，任何一個產(chǎn)品市場，絕不會是少數(shù)人的專利。通常產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)律都是，首先由少數(shù)有影響人群試用，在完成一個影響人群的普及后，就會向市場塔基，大眾消費群普及。而在市場容量上，塔頂人群容量小而利潤相對高，塔基人群則相對要求價格成本要低。

匯源作為果汁行業(yè)的先驅(qū)，在完成果汁對先行消費人群的占有后，并沒有進軍或者說根本沒有意識到，在既定目標(biāo)消費群背后還有一個龐大的市場空間，因此產(chǎn)品沒有及時延伸，而最終讓康師傅、統(tǒng)一抓住了市場機會，成就了低濃度果汁市場。

拋卻高濃度的潛在危機，僅就低濃度市場失利這一事實，一方面可能昭示出匯源成功的必然性中含有一定偶然性，從另一方面看也是匯源作為時代造就的英雄，本身對產(chǎn)品市場發(fā)展缺乏戰(zhàn)略眼光的具體表現(xiàn)。

第二，產(chǎn)品運營有策劃而沒有規(guī)劃

如果在品類上匯源錯失了擴大成果的戰(zhàn)略機遇，那么在產(chǎn)品運營上有策劃而無規(guī)劃更是其缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略的深度表現(xiàn)。

具體來說，無論是真鮮橙、他+她-、抑或奇異王果、百利哇等產(chǎn)品，在前期市場運營中，都有具體的策劃，從原料到工藝到賣點，產(chǎn)品策劃構(gòu)架應(yīng)有盡有，甚至在某些產(chǎn)品如“他+她-”身上表現(xiàn)出了卓越的消費心理把握智慧。但在具體運營上，匯源表現(xiàn)得極為急功近利，往往是第一年聲勢浩大，第二年逐漸冷卻，到第三年就任其自生自滅，而缺乏對產(chǎn)品消費印象長期一貫的培養(yǎng)策略。

娃哈哈的營養(yǎng)快線，一句“早上喝一瓶，精神一上午”訴求多年，康師傅礦泉水爆出了丑聞依舊巋然不動。從消費接受角度看，消費者對任何一個產(chǎn)品的認知都是一個漸進積累的過程，營養(yǎng)快線做到了堅持，康師傅礦泉水也做到了在解決問題中發(fā)展，所以最終成就了自身產(chǎn)品的價值。

反觀匯源的產(chǎn)品，如果是產(chǎn)品本身不成功迅速銷聲匿跡，倒也符合產(chǎn)品運營規(guī)律，但其主要問題不是退市，而是被市場邊緣化?？煽诳蓸纷鳛轱嬃暇揞^，為了不被邊緣化，一年四季都在尋求市場消費溝通；而匯源在產(chǎn)品運營上“一陣風(fēng)”式的運營手法，產(chǎn)品被邊緣化實屬正常的事情。進一步說，作為一直以來市場策劃最成功的“他+她-”，雖然不是嫡系，但想依靠幾十個人運營全國市場的想法，匯源作為加工監(jiān)制方，也能看出其產(chǎn)品戰(zhàn)略缺失問題。

第三，品牌與產(chǎn)品“有父子名而無父子親”

匯源作為高濃度果汁的代表，品牌核心內(nèi)涵是健康。品牌內(nèi)涵本身流于空泛，只有用扎實的產(chǎn)品賣點和運營策略，才能將健康概念最終落實到消費者心智中。在匯源的品牌框架下，高濃度以百分百一以貫之在一定程度上還并未偏離核心；而百利哇的主要賣點是包裝、他+她-的主要賣點是情感，健康作為品牌的核心價值在低濃度產(chǎn)品上卻被冷藏，品牌與許多產(chǎn)品形成的整體價值框架如兩張皮，契合度遠遠不夠。

相對來說，康師傅的味道貫穿所有產(chǎn)品；娃哈哈和匯源一樣，經(jīng)常會出現(xiàn)跟風(fēng)產(chǎn)品，但其主打產(chǎn)品主要依靠自身去贏利；可口可樂憑借資本優(yōu)勢同樣采用獨立事業(yè)單元運營；而匯源在整體運營上是一體化運營，但沒有自身的品牌文化，就決定了其消費印象很難有累積效應(yīng)。事實上，匯源的一貫作風(fēng)也在一定程度上存在機會主義之嫌，缺乏品牌長久發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。

后記

一個品牌只有明晰品牌文化與產(chǎn)品文化之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，才能形成相對穩(wěn)定的品牌發(fā)展脈絡(luò)。對于匯源，品牌核心價值是健康，產(chǎn)品戰(zhàn)略如何為健康增值呢？

所以在筆者看來，匯源要真正扭轉(zhuǎn)目前競爭地位下滑的態(tài)勢，首要解決的不是開發(fā)新產(chǎn)品，而是找到激發(fā)品牌能量的產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑。