很多人說“新知識管理”斷句不好斷，各位是都聽說過知識管理的，但如果這個詞“新知識管理”拿給一個從來沒有聽說過知識管理的人會怎么念，新知識-管理。我們想，我們從2007年，2008年就一直講知識管理，安老師問周博士的時候也提到了大數(shù)據(jù)，其實大數(shù)據(jù)對知識管理他是巨大影響，我們也有感覺。
今年國慶節(jié)在老家和我父親探討過“農(nóng)民”這個職業(yè)，你知道后來我們總結“當農(nóng)民需要的技能，經(jīng)驗，知識三年基本上就可以學會，基本上可以用一輩子，但各位（知識工作者）就不行了，不可能三年學會的東西可以用一輩子，如果三年不學習你會什么樣，你自己可以想一想。當然說農(nóng)業(yè)社會也有知識的傳承，我們講什么，二十四節(jié)氣和各地的農(nóng)諺，這些都是農(nóng)業(yè)知識的傳承。但為什么農(nóng)業(yè)社會不提知識管理，而現(xiàn)在這件事（知識管理）是嚴肅的事情，因為信息、知識太多這是一個重要的方面。
中國的知識管理，剛才張斌院長講了15年了，這個過程里面我們也一直有參與。今天我分享的題目包括兩個意思：第一個是大家怎么看這件事，知識管理做這么多年，還要追根溯源，到底用知識管理干什么？剛剛張老師說寫知識管理論文的情況，寫論文有很多趕時髦的，企業(yè)也有趕時髦的，時髦過去就完了，不用趕了。但事實上知識管理是有他的價值的，我們現(xiàn)在理解的知識管理是什么：現(xiàn)在我們在企業(yè)里最有核心價值的員工他們每天的工作都是處理信息和知識，但實際上我們沒有一個課是講怎么處理信息和知識的。
我們通常講某個人績效高，為什么績效高，說他悟性高，什么是悟性，沒有人見過。我覺得這是知識管理很大，最基礎的一件事：每天我們干這個活，搞不清楚怎么樣干得更好，我們靠自己的個性（和性格有關，靠和家庭教育有關的）東西，類似一個黑箱的東西，這是不可想象的。一個組織化生產(chǎn)的時候，我需要我們這群人，我們的教育部分有缺失的，企業(yè)部分也是有缺失的，我們要教會他們這些東西。
第一個是怎么樣看知識管理，為了誰，為什么做知識管理，憑什么做這件事？這件事其實很討厭的，我做知識管理做了很多年，原來有人問，怎么樣學會知識管理，我說你什么時候看這個詞惡心了，就學得差不多了，這個很討厭，不是像ERP做資源管理起碼資源是可以看到的，這是很明確的。知識管理的話和人的關聯(lián)度是很大的。這樣的情況下，其實是一個比較困難的管理方式。如果說他沒有極強的必要性，人們不會愿意去做。人的本性上來講人都是懶的，饞的，想少干活，多拿錢，每個人會問”我憑什么去做這個”，事實上是什么，知識管理是不做不行。
為了誰？做知識管理要服務于什么人，從層級上看我們可以服務于高層，中層，知識員工，我也可以服務于公司里的新人和老人，但他們的需求是完全不同的。我們之前的知識管理希望用一錘子的方法滿足所有的人，這是基本上不可實現(xiàn)的，一種知識管理的方式既可以滿足資深工程師，又能滿足新進的工程師，又可以滿足領導，這是不現(xiàn)實的，每個人需求完全不同的。之前大部分做的是什么，是滿足老板的。
中國的知識管理大部分是老板們發(fā)起來來的，總裁和副總裁層級的人想起來要做知識管理。有一天他們領導打電話說你要負責知識管理，他問老板說知識管理是什么，老板說反正知識管理重要，你就給我做，他做知識管理的時候，他根本不知道知識管理管理是什么，這個時候成了什么“老板的知識管理”，但是老板的知識管理是不可持續(xù)的。老板其實就是說他想出來做知識管理，但是知識管理怎么樣幫助人們他是沒有想清楚的。所以說你的“老板的知識管理”最后成了一個“應付老板的知識管理”，大部分公司的知識管理工作超不過三年，原來在我們論壇來分享的人好多已經(jīng)不做了。這是現(xiàn)實。所以說我們要看知識管理到底是一個什么玩意，能干什么，能幫助別人干什么，找不出這個東西的話，這個知識管理永遠是一個熱鬧，熱鬧過去就完了。
做知識管理，咱們真正做過的人都有感觸，最大的問題就是說沒有人搭理我們。開玩笑來講，有人夸你也好，有人罵你也好，最大的問題是沒有人理你。許多人都說知識管理和我有什么關系。你不要說知識管理可以提高競爭力，提高優(yōu)勢，提高組織智商，提高創(chuàng)新能力，降低員工離職的損失，這些都對，但都沒用。人們都會有人問“這和我有什么關系”。在中國做知識管理，最麻煩的是中層這一塊。老板們，高層提出了我要做知識管理的時候，中層會問這個知識管理和我部門的關系是什么。他到底能幫我解決問題，還是說幫我制造麻煩。各位在公司推動知識管理的時候，有很多的感觸，有很多人看我們是一個“麻煩制造者”的角色，我們在制造麻煩，追在別人屁股后面寫文檔，寫文檔，寫文檔，沒有人熱愛寫文檔。
這是一個麻煩，你知識管理一定要找到員工的真實需求。就是說咱們說的提高競爭能力，提高效率，提高創(chuàng)新能力，這些話都沒有錯，但是他類似于這句話“國家興亡、匹夫有責”。這句話也很高大上，但你會因為這句話去當兵嗎？
這個圖片是共產(chǎn)黨長征的時候、紅軍的時候招兵的宣傳方式，不好看，但是很有效，他說：老鄉(xiāng)，參加紅軍可以分到土地！這是需求吧：農(nóng)民需要土地，當紅軍可以分到土地，這是真實的需求。提高競爭力，只有幾個人會考慮這個公司的競爭能力。甚至是在中國這種環(huán)境下，國企里面的人也不考慮，因為領導是三年五年就換了，誰去考慮？如果找不到我的需求，知識管理不是幫我解決問題的，而是一個高端、大氣，上檔次的玩意跟我有什么關系，這世界上好東西多了！
我們一直認為，你怎么樣看知識管理很重要，怎么樣讓知識管理和人們的需求結合起來。為什么做不下去？第一塊是說我根本不知道知識管理是什么，我相信今天在座這么多人，每個人腦子里邊都有一個知識管理，你的知識管理和我的知識管理管理不同的。我們可能談一上午可能討論的根本不是一件事。如果我們根本沒有一個共識，我們還要怎么做知識管理，不可能的。
所以我們說做知識管理首先有一個共識，知識管理是什么，起碼在組織內(nèi)部有一個共識，尤其是管理層這一塊。如果我有共識，我知道這個知識管理好。但這個世界上沒有幾個人說知識管理不好，知道知識管理好以后我還需要明白知識管理對我負責的工作的好處是什么。我做市場的，我做營銷的，我做研發(fā)的，跟我的好處是什么，如果跟我沒有關系，好東西太多了，我也不會去干，我要找到和我的關系在哪。所以我們一直在講知識管理的行業(yè)特性并不是特別強。特別強的是什么，職能，一個移動設計院的公司內(nèi)部，生產(chǎn)部門和職能部門的知識管理需求是完全不一樣的。再往下走，明確知道知識管理好，我也知道知識管理在我這里能怎么樣去做，能給我?guī)硎裁春锰帲阋纬伤念A期，然后他還會去判斷，我如果為達成這個預期我需要付出什么，寫文檔也好，寫論文也好，我要判斷值得不值得我去做。再往下是當我想去做這件事的時候，有沒有一個足夠簡單的方式，如果這個方式特別特別復雜，成本太高了，我不會做的。
我們經(jīng)常舉一個例子，下面是接線板，我走到這被電線絆了一腳，從知識管理角度來講我要告訴后邊的人不要被絆到，我怎么告訴別人，如果我需要守在這告訴別人“你別絆倒啊”，我就不用干別的事了，我不會去干。我需要找一個棍子或者是什么東西在這警示一下的話，外邊沒有棍子，也沒有磚頭，我如果需要去人大西門去找的話這個成本太高了，我也不會去做。當用戶想做知識管理的時候有沒有足夠的方法，這就是系統(tǒng)，這就是流程，如果沒有的話我也不做，不管別人被絆倒這件事。當我想做時我還會考慮這個方法容易嗎，這個有什么好處，這樣的話你會發(fā)現(xiàn)是一個倒著的金字塔。往下沒有人了，所以這是做知識管理的難度。
我們理解做知識管理的話你要分層次的，對高層怎么著，對中層怎么著，對于基層員工怎么著，對于高層的話你要控制他的預期。有人開玩笑說知識管理干什么，有病治病，無病強身，基本上這種狀態(tài)，你要明確出來，因為老板搞不清楚的，你要把知識管理明確出來，知識管理幫我這個結構哪一個部分的工作先去提升。剛剛講戰(zhàn)略，不可能所有的一下子做成了，這個改變是管理的變革，不是一天就能搞定的。
對于中層來說，你要從他面臨的問題開始。每個人其實都是有需求的。這其實和互聯(lián)網(wǎng)的思路是一樣的，你是解決人的問題，知識管理你是沒有辦法強制的，我是一個知識員工，你強制我寫一個什么東西，我一個是可以不寫，另外一個是可以用一萬個方法去應付你。一定是說你做這件事對我有好處，沒有人會想著整天做雷鋒，這種人太少了。我主觀上為我自己，客觀上幫助別人，這是我可以做的。中層的話從問題入手，對于基礎層來說從個人知識管理是個好主意：告訴他世界上還有好玩的東西，它可以幫你怎么著，他覺得這個知識管理不是那么面目可憎，是很好玩的事情。這是一個對知識管理怎么看。
