經(jīng)銷商與廠家,這對相互依賴又相互算計的“歡喜冤家”,吵完鬧完打完了,最后經(jīng)銷商還是要去找新的品牌來做,廠家也還是要去找新的經(jīng)銷商。這樣的往復(fù)循環(huán),誰也無法左右。
經(jīng)銷商與廠家,這對相互依賴又相互算計的“歡喜冤家”,吵完鬧完打完了,最后經(jīng)銷商還是要去找新的品牌來做,廠家也還是要去找新的經(jīng)銷商。這樣的往復(fù)循環(huán),誰也無法左右。
那么,經(jīng)銷商有一個怎樣的宿命輪回的過程?
第一階段:廠家求著經(jīng)銷商做
每年都有許多新廠家、新產(chǎn)品出現(xiàn),但產(chǎn)品沒有名氣,沒有競爭優(yōu)勢的時候,產(chǎn)品還沒有樣板市場,沒有榜樣客戶的時候,廠家就得求著經(jīng)銷商。
初期階段,廠家的條件必須達(dá)到經(jīng)銷商的要求,經(jīng)銷商還要提出比較苛刻的市場支持政策。廠家就算心痛,也還要硬撐著做。雙方相見甚歡,配合比較默契。
比如2003年,福建經(jīng)銷商修億洪遇到了新興的戶外運動品牌“探路者”,對方?jīng)]名氣,沒市場,代理哪個區(qū)域市場,“隨便你挑!”又比如,太原日化經(jīng)銷商王麗在上世紀(jì)末代理的船牌透明皂、西湖藥皂等,一開始廠家完全是免費供貨,鋪給你,賣完結(jié)賬;2005年王麗又遇到了××堂化妝品,此時該品牌實力弱小,答應(yīng)王麗只交1萬元的保證金,就可以做山西省代理……
此時,所有的事情都好辦,所有的問題都不是問題,廠家態(tài)度好辦事速度快工作效率高,廠家最大限度地滿足客戶的要求。
但在這一階段里,有一個廠家的做法反其道而行之,非常聰明,它就是九陽豆?jié){機。九陽在1995年～1998年期間,還是一個初出茅廬的小品牌,按說它會去求有實力的經(jīng)銷商做市場,但恰恰不,九陽去找那些比它還弱勢的批發(fā)商,以265元/臺的價格發(fā)給批發(fā)商,批發(fā)商虧5元,以260元/臺的價格大量出貨。這樣每賣一臺,批發(fā)商就能從九陽拿到5元的返利。
因此,別的品牌豆?jié){機加價賣270元,而九陽降價賣260元,都獲得了那5元利潤,但九陽卻銷量大增,很快在豆?jié){機行業(yè)中脫穎而出。
求著經(jīng)銷商做的小品牌,心甘情愿在人前示弱,必然任人宰割;而在批發(fā)商面前以強勢示人的小品牌九陽,從來沒有人敢小視它。
第二階段:雙方商量著做
少則兩三年,多則年五六年,廠家有了一定實力,品牌優(yōu)勢顯現(xiàn),廠家就開始要求經(jīng)銷商提高進(jìn)貨折扣,要求提升業(yè)績。這個階段雙方的力量幾乎是對等的。廠家的態(tài)度是,凡事與經(jīng)銷商商量著辦,合計著做。
同時,采取一邊壓任務(wù)一邊加年度返利的策略,胡蘿卜加大棒。雖然是經(jīng)銷商在付出,但是廠家給利益。此時雙方會盡量維護(hù)雙方的面子和感情,掌握好進(jìn)退的尺度。
比如,已成為“探路者”重慶總代理的修億洪,此時經(jīng)常給廠家出謀劃策。當(dāng)時修不同意廠家首先做專賣店,一經(jīng)說服,廠家便同意按修億洪的意見先做商場。修認(rèn)為“探路者”是一家有感情的企業(yè),把它當(dāng)作自己的公司一樣盡心盡責(zé)。市場上出現(xiàn)什么好銷的產(chǎn)品,他就買來給廠家寄回去,消費者的需求,他也第一時間反饋給廠家……
2005年前后,修億洪連續(xù)四年銷售額排名所有經(jīng)銷商前十名,同時“探路者”也一躍成為行業(yè)第一品牌。
第三階段:品牌壓著經(jīng)銷商做
這時,當(dāng)品牌有明星代言,或到央視做廣告的時候,公司一定會把費用分?jǐn)偨o經(jīng)銷商,提高經(jīng)銷商的年度任務(wù),減少物資支持,提高供貨折扣,減少年度返利,最終減少經(jīng)銷商的利潤,增加廠家的利潤。
品牌出現(xiàn)廣告效應(yīng)的時候,廠家開始強制劃小經(jīng)銷商的區(qū)域,一邊增加經(jīng)銷商的任務(wù),一邊盡量多地開發(fā)經(jīng)銷商,因為開發(fā)新客戶就會給廠家?guī)硇吕麧櫋＝?jīng)銷商辛辛苦苦地把品牌做起來,要收獲的時候,果子卻被廠家摘走了。所有的廠家所有的品牌都會這樣做,品牌做大也是經(jīng)銷商的日子開始難過的時候,也是品牌開始擠兌經(jīng)銷商的時候。
比如,王麗用了近兩年的時間,自己進(jìn)商場,把××堂化妝品在太原做得風(fēng)生水起。當(dāng)王麗開始賺錢了,××堂也開始在電視上打廣告了,全國市場開始同步發(fā)展。不久,廠家突然給王麗來了個通知說:大同、陽泉、候馬的經(jīng)銷權(quán)已經(jīng)給別人了……
原來,山西各地有人一看,××堂產(chǎn)品不錯,立即去找到廠家,要求做當(dāng)?shù)氐拇?十多二十萬的保證金打過去,廠家會不答應(yīng)嗎?完全將當(dāng)初給王麗“省代”的承諾視為兒戲。更有實力的經(jīng)銷商要求做太原市場,多少萬的保證金打過去,廠家會不答應(yīng)嗎?做大是廠家的本能,此時廠家只有讓渠道下沉,扁平化,直接發(fā)展地縣級經(jīng)銷商,廠家才能做大做強。
一個企業(yè)是如何做大的?就是這樣做大的!這樣的方法無可厚非。但對王麗卻是不公平的,她近兩年的投入,市場培育成功之時,卻一夜之間一無所有。
誰叫王麗實力不強呢?這是個弱肉強食的生態(tài)鏈。這就是經(jīng)銷商的宿命。
顯然,這一事件,實際上反映的是,廠家和經(jīng)銷商對通路控制權(quán)的爭奪和對通路格局的再布局。通路控制權(quán),永遠(yuǎn)是廠家和經(jīng)銷商爭奪的焦點。
第四階段:廠家逼迫經(jīng)銷商做
隨著時間的推移,此時如果品牌做大做強,廠家會馬上膨脹起來,品牌會馬上牛起來。經(jīng)銷商的銷售任務(wù)會高得離譜,政策苛刻得沒邊,一壓再壓的任務(wù)壓得經(jīng)銷商喘不過氣來,經(jīng)銷商變成品牌的打工者。
這一階段,廠家的態(tài)度非常強硬,做事比較粗暴,就連廠家的員工也牛氣得很,根本不考慮曾經(jīng)為品牌立下汗馬功勞的客戶朋友,任務(wù)就是這么多,完成年度任務(wù)享受返利,完不成任務(wù)什么也沒有。
廠家什么時候逼經(jīng)銷商,就是地位絕對不對等的時候。這時廠家開始縮小經(jīng)銷商的區(qū)域范圍,開始插手終端。經(jīng)銷商已經(jīng)無還手之力,任憑廠家的擺布,因為這樣的大品牌,你不做有很多人搶著做,經(jīng)銷商只有忍氣吞聲的做下去。
比如,比亞迪成都經(jīng)銷商平通公司的“退網(wǎng)門”事件,即經(jīng)銷商對廠家的無情壓榨到了忍無可忍,無路可走之時,經(jīng)銷商爆發(fā)出來的反抗。
又比如,到2008年,戶外運動行業(yè)第一品牌“探路者”開始運作上市。這時資本的意志左右了廠家的經(jīng)營思路,“探路者”開始謀求利潤最大化,對經(jīng)銷商“強買強賣”,要求修億洪等經(jīng)銷商進(jìn)貨的額度一年比一年高,比如上一年銷售200萬元,下一年就要求進(jìn)500萬元的貨。如果少進(jìn)100萬元的貨,就要被罰款20萬元!此時“探路者”已肆無忌憚,完全無視經(jīng)銷商的利益。
同時,“探路者”在各地經(jīng)銷商的市場內(nèi)強行開設(shè)直營店,活生生地將經(jīng)銷商的市場蛋糕切下一大塊!關(guān)鍵是廠家給經(jīng)銷商的供貨價是4.5折,同樣的產(chǎn)品給直營店卻是2折,經(jīng)銷商在競爭中必然處于下風(fēng),市場一點點被廠家蠶食。對于商場,直營店更是快速搶奪,問“這個商場你進(jìn)不進(jìn),那個商場你進(jìn)不進(jìn),你不進(jìn)我就進(jìn)了!”
“探路者”欲將整個渠道收歸己有之心,昭然若揭。
第五階段:變幻莫測
經(jīng)銷商最終無法忍受廠家高壓的時候,會有多種結(jié)果出現(xiàn):有些經(jīng)銷商選擇放棄品牌重新接新品牌;有些經(jīng)銷商縮小自己的區(qū)域;有些經(jīng)銷商選擇按照品牌的要求做;為完成任務(wù)疲于奔命非常辛苦;有些經(jīng)銷商被迫交出經(jīng)銷權(quán),轉(zhuǎn)變成一般的分銷客戶。
迫于壓力,修億洪不得不一次次將賺來的錢又去進(jìn)貨,還不夠,只得負(fù)債經(jīng)營,他完全疲于奔命。“重慶市場我投入了很多年,商場租金也付了,一旦他們停止供貨,我的一切努力都會付之東流,所以還得硬撐……”
修億洪這個為“探路者”立下過汗馬功勞的“開國元勛”,最終不得不忍氣吞聲,苦苦煎熬。不過他和其他經(jīng)銷商一樣,已經(jīng)暗自排兵布陣,留著后手,隨時準(zhǔn)備轉(zhuǎn)做其他品牌。
此時,與修億洪一樣,所有類似的經(jīng)銷商,都會再去選擇一兩個品牌來重新做代理。一個新的經(jīng)銷商宿命輪回,又開始了。
品牌做強,市場做大之后,品牌很快就會處于半流通狀態(tài)。廠家表面上有嚴(yán)格的區(qū)域保護(hù)措施,實際上廠家無形中卻在默許和鼓勵經(jīng)銷商來回竄貨,這樣產(chǎn)品才能最大限度地占領(lǐng)市場,廠家才能最大限度地出貨。
比如諾基亞手機竄貨現(xiàn)象就十分嚴(yán)重,在全國極為普遍,長沙某大經(jīng)銷商銷售的諾基亞手機95%是外地竄來的貨。諾基亞公司在2009年中期之前,幾乎每天都在對竄貨經(jīng)銷商進(jìn)行罰款,一個經(jīng)銷商每賺10萬元,諾基亞就罰款3～5萬元,每年諾基亞的罰款所得,竟達(dá)到了2億元之巨!這就是經(jīng)銷商和廠家之間,變幻莫測的關(guān)系。
