卓有成效管理者的八項(xiàng)實(shí)踐

　　德魯克一生在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上共發(fā)表文章38篇，其中7篇獲“麥肯錫獎(jiǎng)”。這是他長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的辛勤耕耘而創(chuàng)造的管理界的“吉尼斯”紀(jì)錄，希望后來(lái)的“大師們”能打破這個(gè)紀(jì)錄。1950年，德魯克第一次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了文章，時(shí)年41歲。2004年7月，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《高效經(jīng)理人為何高效》（What Makes an Effective Executive）一文，時(shí)年95歲，該文使他第7次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”（見(jiàn)彩插12）。“麥肯錫獎(jiǎng)”是用來(lái)表彰那些在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表最佳文章的作者。

　　管理者為什么要卓有成效？現(xiàn)代社會(huì)是組織的社會(huì)，我們賴以生存的產(chǎn)品和服務(wù)都是由相關(guān)的組織所提供的。因此，我們生活的質(zhì)量依賴于這些組織的管理質(zhì)量。而管理的質(zhì)量是由管理者的成效所決定的。卓有成效是管理者的職責(zé)所在。2002年，德魯克在給中國(guó)管理者致辭中說(shuō)：“中國(guó)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者?！?br>
　　德魯克堅(jiān)信：卓有成效的管理可以提高人類的生活質(zhì)量。從1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《高效經(jīng)理人為何高效》，充分體現(xiàn)了他的這一信念，這也解釋了為什么他一生如此地關(guān)心管理者的成效。

　　《高效經(jīng)理人為何高效》一文超越了《卓有成效的管理者》，該文不但涵蓋了該書中提出的五個(gè)技能，而且這八個(gè)實(shí)踐提出的順序體現(xiàn)了德魯克晚年的最新研究和實(shí)踐成果。

    卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒(méi)有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。
    管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素；并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
    本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：

   （1）重視目標(biāo)和績(jī)效；只做正確的事情。

   （2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

   （3）作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能做出的貢獻(xiàn)。

   （4）在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績(jī)效和正直的品格。

   （5）他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。

   （6）他只做有效的決策。

　　這八項(xiàng)實(shí)踐是他65年管理咨詢實(shí)踐的結(jié)晶，也是他作為獨(dú)立實(shí)踐者的心路歷程。他在文章中引用的實(shí)例都是他的客戶，從通用電氣的杰克?韋爾奇、通用汽車的阿爾弗雷德?斯隆到紐約的紅衣主教弗朗西斯?斯佩爾曼。
　　這八項(xiàng)實(shí)踐是：
　　他們會(huì)問(wèn)：“什么事情是必須做的？”
　　他們會(huì)問(wèn)：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”
　　他們制定行動(dòng)計(jì)劃。
　　他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。
　　他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。
　　他們更專注于機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題。
　　他們召開富有成效的會(huì)議。
　　他們?cè)谒伎己驼f(shuō)話時(shí)習(xí)慣用“我們”而非“我”。

　　什么事情是必須做的

　　管理者問(wèn)正確的問(wèn)題是卓有成效的必要條件。什么是正確的問(wèn)題？在《高效經(jīng)理人為何高效》一文中，“什么事情是必須做的”就是正確的問(wèn)題。只有在提出“什么事情是必須做的”這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題后，卓有成效的管理者才能確定哪些屬于優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。對(duì)于CEO而言，第一要?jiǎng)?wù)是重新定義公司的使命，以回應(yīng)外部環(huán)境的變化。杰克?韋爾奇每隔5年就會(huì)自問(wèn)：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”每一次，他都確定了優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。

　　對(duì)“什么事情是必須做的”和如何確定優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，我也有切身的體會(huì)。2000年，在美國(guó)德魯克管理研究生院學(xué)習(xí)時(shí)，我在結(jié)業(yè)論文中，列舉了七八項(xiàng)我回國(guó)后要做的工作。雖然，德魯克給我論文的成績(jī)是“優(yōu)”，但是，他給我論文的批語(yǔ)是：“你要做的工作太多了，太多了，你的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)是什么？”他的問(wèn)題真是醍醐灌頂。根據(jù)他的追問(wèn)，我首先將德魯克管理課程的錄像帶研制成標(biāo)準(zhǔn)的課程，然后把課程推向市場(chǎng)，這些課程得到了客戶的高度認(rèn)可。

　　什么事情是符合企業(yè)利益的

　　卓有成效的管理者要問(wèn)的第二個(gè)問(wèn)題是：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”為什么把企業(yè)的利益作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)？管理是一種職業(yè)。像其他職業(yè)人士，如醫(yī)生或律師一樣，職業(yè)經(jīng)理人也有“客戶”：企業(yè)。對(duì)客戶負(fù)責(zé)任是“職業(yè)化”的特征。

    制定行動(dòng)計(jì)劃

　　管理者是實(shí)干家，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。計(jì)劃是一個(gè)思考的工具。思考為了取得將來(lái)的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該干什么。計(jì)劃的最終結(jié)果并不是信息，而是工作。光有計(jì)劃沒(méi)有行動(dòng)，就是徒勞。管理者要通過(guò)提出以下問(wèn)題來(lái)確定未來(lái)的成果：“在未來(lái)18個(gè)月到2年的時(shí)間里，企業(yè)期望我做出哪些貢獻(xiàn)？我要致力取得什么成果？什么時(shí)間取得這些成果？” 據(jù)此，將有限的資源分配到最需要的領(lǐng)域上，然后就馬上開始干。

　　承擔(dān)決策責(zé)任

　　只有人們了解以下信息，決策才算制定了：

　　誰(shuí)對(duì)決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)。

　　最后期限。

　　哪些人會(huì)受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)）這個(gè)決策。

　　必須把決策通報(bào)給那些人，即使決策對(duì)他們并無(wú)直接影響。

　　美國(guó)NASA曾設(shè)計(jì)和生產(chǎn)了一顆人造地球衛(wèi)星，該衛(wèi)星還沒(méi)有到運(yùn)行的軌道就起火爆炸了。原因是一組人設(shè)計(jì)用公制，而另一組人設(shè)計(jì)用英制。這就是組織面對(duì)的現(xiàn)實(shí)：個(gè)人智商為138，而組織的智商卻不到60。

　　承擔(dān)溝通的責(zé)任

　　卓有成效的管理者要通過(guò)提出以下問(wèn)題來(lái)承擔(dān)溝通的責(zé)任：“我工?中需要什么信息？應(yīng)向誰(shuí)索??？用什么方式得到？應(yīng)什么時(shí)候得到？我應(yīng)該給其他人什么信息？用什么方式傳遞？應(yīng)該什么時(shí)候給他們？”這7個(gè)問(wèn)題也是德魯克在“基于信息的組織”這門課程讓我撰寫論文回答的問(wèn)題。學(xué)習(xí)德魯克管理思想最有效的方法，莫過(guò)于將他提出的方法付諸實(shí)踐。我建議每一位管理者，你和你的管理團(tuán)隊(duì)都分別從自己的角度以書面的形式回答以上7個(gè)問(wèn)題，然后再坐在一起彼此交流，你們一定會(huì)取得意想不到的收獲。

　　專注于機(jī)會(huì)

　　卓有成效的管理者專注于機(jī)會(huì)而非問(wèn)題。專注于機(jī)會(huì)有兩個(gè)關(guān)鍵的步驟，第一步，我們應(yīng)當(dāng)從德魯克提出尋找機(jī)會(huì)的7個(gè)窗口去審視企業(yè)內(nèi)部和外部的變化。這7個(gè)窗口分別是：意外的成功或意外的失?。徊粎f(xié)調(diào)；程序的需要；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；人口結(jié)構(gòu)的變化；認(rèn)知的變化；新知識(shí)或新技術(shù)。把變化視做機(jī)會(huì)。第二步就是把最優(yōu)秀的人員與最佳的機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配。日本豐田公司成功推出雷克薩斯汽車就是這方面的經(jīng)典案例。日本豐田總工程師鈴木一郎親自掛帥，成功地將雷克薩斯打入美國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在雷克薩斯是美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷的豪華車。
   
    提高會(huì)議成效

　　召開高效會(huì)議的關(guān)鍵除了要事先確定會(huì)議的類型外，因?yàn)椴煌愋偷臅?huì)議有不同形式的準(zhǔn)備工作，更為重要的是會(huì)后的跟進(jìn)和落實(shí)。掌管美國(guó)通用汽車公司長(zhǎng)達(dá)35年的斯隆就是會(huì)議跟進(jìn)的高手。他每次會(huì)后做的第一件事，就是給每位與會(huì)者寫一份簡(jiǎn)短的備忘錄。這份備忘錄的內(nèi)容包括，會(huì)議討論的議題和結(jié)論，會(huì)議決定的工作任務(wù)和完成這些工作的人員，以及完成的最后期限。斯隆就是通過(guò)這些備忘錄把自己打造成卓有成效的管理者。

　　以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話

　　不要以“我”來(lái)思考或者說(shuō)話，而以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話。管理是一種團(tuán)隊(duì)工作，一個(gè)人再?gòu)?qiáng)，也無(wú)法完成團(tuán)隊(duì)的工作。卓有成效管理者的工作不是提供能量，而是釋放他人的能量。對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)是卓有成效管理者的責(zé)任所在。

    人與制度并重

　　《高效經(jīng)理人為何高效》一文主要論述了卓有成效管理者的八個(gè)實(shí)踐。在管理方面，德魯克一生都在強(qiáng)調(diào)兩件事：第一，管理是實(shí)踐；第二，管理者要卓有成效。為此，1954年德魯克出版了標(biāo)志著現(xiàn)代管理學(xué)誕生的《管理的實(shí)踐》一書。1966年德魯克出版了《卓有成效的管理者》。德魯克這樣解釋他的這兩本書的作用：“回溯到柏拉圖和亞里士多德的年代，從那時(shí)起就有了相互平行而又彼此獨(dú)立的兩種治理方式。一種是立憲主義：政治（或組織）的治理必須建立在一個(gè)清晰的結(jié)構(gòu)之上。這種結(jié)構(gòu)最重要的是使權(quán)力交接井然有序和避免暴政。另一種方式則在政治思想史上被稱為‘君主教育’—最為要緊的是統(tǒng)治者的品格和道德準(zhǔn)則。我們一直都很清楚，這兩者都是不可或缺的。實(shí)際上，我的著作可以納入這兩個(gè)范疇之中（1954年出版的《管理的實(shí)踐》基本上就是立憲主義，而1966年的《卓有成效的管理者》則秉承了‘君主教育’的傳統(tǒng)）。”

　　因此，這就需要管理者有高尚的品格和道德準(zhǔn)則?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺吠ㄆv的都是論高管人員的修養(yǎng)，它已成為美國(guó)企業(yè)界家喻戶曉的一本書。甚至1998年我在美國(guó)一家大公司總部辦公樓里還看到了一個(gè)卓有成效管理者的雕像，這座雕像是在時(shí)刻提示管理者要做到卓有成效。

　　《管理的實(shí)踐》是一本非常結(jié)構(gòu)化的管理著作，它涉及了一系列企業(yè)制度的安排，我們可以把《管理的實(shí)踐》比喻為企業(yè)的憲法?！豆芾淼膶?shí)踐》講的是“機(jī)制”的設(shè)定，《卓有成效的管理者》講的是“人”的修養(yǎng)。管理者只有堅(jiān)持以績(jī)效為導(dǎo)向，以道德為基礎(chǔ)和基本原則，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。因?yàn)椋芾碚叩乃刭|(zhì)與績(jī)效是企業(yè)唯一能擁有的有效優(yōu)勢(shì)。

　　五菱集團(tuán)是如何實(shí)踐德魯克的

　　多年來(lái)，五菱的高層管理者系統(tǒng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐著德魯克管理思想，許多重大的企業(yè)決策都以德魯克的管理思想作為行動(dòng)的指南。

　　2002年6月，五菱集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)市場(chǎng)的變化和企業(yè)的發(fā)展，在思考“什么事情是必須做的”，以及這些事情“是否符合企業(yè)的利益”后，組建了上汽通用五菱汽車股份有限公司，退出了對(duì)汽車整車企業(yè)—柳州五菱汽車股份有限公司的控股，同時(shí)進(jìn)入與上汽集團(tuán)和通用汽車這兩個(gè)國(guó)內(nèi)國(guó)際大集團(tuán)的三方合作聯(lián)盟。2007年，上汽通用五菱汽車股份有限公司銷量55萬(wàn)臺(tái)，銷售收入175億元，同行業(yè)市場(chǎng)占有率43%，五菱集團(tuán)銷售收入66億元，是2002年合資前的4 倍。

　　完成三方合資后的五菱集團(tuán)要思考的問(wèn)題是：“誰(shuí)是我們的客戶”和“客戶認(rèn)知的價(jià)值是什么”。

　　找準(zhǔn)客戶：一開始，五菱集團(tuán)曾天真地認(rèn)為自己與上汽通用五菱的關(guān)系是牢不可破的，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)紐帶、產(chǎn)品紐帶、感情紐帶把他們連接在一起。于是理所當(dāng)然地以“母公司的身份”，與上汽通用五菱開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是市場(chǎng)化的運(yùn)作，把曾經(jīng)并肩浴血奮戰(zhàn)的兄弟關(guān)系，一下子當(dāng)成了顧客與供應(yīng)商的關(guān)系，是一件痛苦的事情。而更痛苦的是，五菱集團(tuán)習(xí)慣了以內(nèi)部計(jì)劃的方式，來(lái)組織內(nèi)部管理活動(dòng)。五菱集團(tuán)對(duì)上汽通用五菱的市場(chǎng)化行為，如產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量要求、準(zhǔn)時(shí)性供貨以及批評(píng)，當(dāng)成了不可接受的行為。五菱集團(tuán)如果仍然以內(nèi)部供應(yīng)商的定位，按內(nèi)部計(jì)劃方式來(lái)應(yīng)對(duì)上汽通用五菱的發(fā)展，結(jié)果只有一個(gè)，那就是上汽通用五菱的市場(chǎng)逐漸萎縮，最終失去這個(gè)主要市場(chǎng)。

　　如何把集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃合同關(guān)系，調(diào)整到基于市場(chǎng)的客戶關(guān)系上來(lái)，這是五菱管理者必須做的事情。2003年，在五菱集團(tuán)的所屬企業(yè)中開展了“用戶滿意工程”活動(dòng)，把上汽通用五菱當(dāng)成他們真正的客戶。結(jié)果是，2003～2007年五菱集團(tuán)與上汽通用五菱保持了共同快速發(fā)展步伐，并通過(guò)上汽通用五菱，五菱集團(tuán)習(xí)得了一套當(dāng)今世界先進(jìn)管理模式—全球制造體系（GMS）以及相應(yīng)的國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的供應(yīng)商管理體系。

　　在建立客戶理念的過(guò)程中，五菱集團(tuán)對(duì)上汽通用五菱所?知的價(jià)值的深刻理解是：價(jià)值最終是由客戶來(lái)確定的，由具有一系列特定的價(jià)格、能在特定的時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求、特定的產(chǎn)品/商品、服務(wù)來(lái)表達(dá)的。我們只有滿足客戶所認(rèn)知的價(jià)值，才能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，才能最終獲得市場(chǎng)。五菱集團(tuán)按客戶認(rèn)知的價(jià)值，以市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則開展合作，達(dá)到了共同快速發(fā)展的目的。

　　在企業(yè)的每一個(gè)發(fā)展階段，都會(huì)有很多需要做的事，但卓有成效的管理者應(yīng)該理清什么是必須做的，重新定義企業(yè)所從事的事業(yè)，真正去了解客戶認(rèn)知價(jià)值，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，滿足客戶需求，尋求永續(xù)發(fā)展。（文摘：百年德魯克 - 歷史·傳記 ）

    即關(guān)于管理的一個(gè)定義（1）；關(guān)于管理的三大任務(wù)（3）；管理者的五項(xiàng)工作（5）和企業(yè)的八大目標(biāo)（8）。這些都是德魯克管理思想的精髓。 

        人生“六項(xiàng)精進(jìn)”——每個(gè)人一生中最重要的修煉    

日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫認(rèn)為：管理者只要做好“六項(xiàng)精進(jìn)”，就能搞好企業(yè)，并擁有美好的人生。所謂“六項(xiàng)精進(jìn)”指的是：

1、付出不亞于任何人的努力，喜歡工作，拼命工作；

2、要謙虛，不要驕傲，“唯謙是福”；

3、要每天反省，抑制自己的邪惡之心，讓良心占領(lǐng)思想陣地；

4、活著，就要感謝。要感謝周圍的一切；

5、積善行、思利他，“積善之家有余慶”；

6、忘卻感性的煩惱，朝前看，堅(jiān)強(qiáng)地活下去。

在我看來(lái)，“六項(xiàng)精進(jìn)”是搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必須的最基本條件，同時(shí)也是我們度過(guò)美好人生必須遵守的最基本條件。如果我們每天都能持續(xù)實(shí)踐這“六項(xiàng)精進(jìn)”，我們的人生必將更加美好，甚至超乎我們自己的想象。我自己的人生就是如此。

高效經(jīng)理人為何高效

作者:彼得·德魯克

    管理大師彼得·德魯克自二戰(zhàn)時(shí)就開始研究“有效的管理者”，在他長(zhǎng)達(dá)65年的咨詢生涯中，結(jié)識(shí)了許多企業(yè)和非營(yíng)利性組織中最優(yōu)秀的CEO，可謂閱人無(wú)數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個(gè)性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有?？墒撬羞@些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個(gè)習(xí)慣做法。
    自問(wèn)：“什么事情是必須做的？” 注意這個(gè)問(wèn)題并不是問(wèn)：“我想要做什么？”杰克·韋爾奇在接過(guò)通用電氣CEO帥印時(shí)，想要推行的是海外擴(kuò)張，可他認(rèn)識(shí)到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務(wù)。
    自問(wèn)：“什么事情是符合企業(yè)利益的？” 即使在家族企業(yè)中，人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升，就必須通過(guò)專門小組的評(píng)審，判定他們是否優(yōu)于同一級(jí)別的所有其他員工。

    制訂行動(dòng)計(jì)劃 經(jīng)理人在行動(dòng)前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會(huì)受到哪些約束，而且要認(rèn)識(shí)到行動(dòng)計(jì)劃只是關(guān)于意愿的陳述，并不是承諾，應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。同時(shí)，還要在計(jì)劃中設(shè)置檢查點(diǎn)，并安排好自己的時(shí)間。據(jù)說(shuō)，拿破侖雖說(shuō)過(guò)“沒(méi)有哪場(chǎng)勝利是按計(jì)劃取得的”，但他還是會(huì)為每一場(chǎng)戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計(jì)劃，而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多，因?yàn)檫@樣才能把行動(dòng)的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。
    承擔(dān)決策責(zé)任 這一點(diǎn)在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應(yīng)定期反思自己的決策結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果沒(méi)有達(dá)到，首先不應(yīng)該責(zé)怪當(dāng)事的員工沒(méi)有履行職責(zé)，而應(yīng)該認(rèn)識(shí)到是自己的用人決策不當(dāng)。
    承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求得到別人的理解。他們會(huì)與上司、同級(jí)和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見(jiàn)。他們會(huì)讓每一個(gè)人知道，為了完成任務(wù)，自己需要哪些信息，并主動(dòng)索取，不斷敦促，直到得到這些信息。
    更專注于機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題 在大多數(shù)公司里，每個(gè)月管理報(bào)告的首頁(yè)列出的都是些主要問(wèn)題。而作者認(rèn)為，其實(shí)把機(jī)會(huì)列在首頁(yè)、問(wèn)題列在次頁(yè)的做法會(huì)更明智。除非是面臨大災(zāi)難，否則經(jīng)理人應(yīng)該先對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和妥善對(duì)待，然后再討論如何解決問(wèn)題。
    召開富有成效的會(huì)議 經(jīng)理人有一半以上的工作時(shí)間是和其他人在一起，也就是說(shuō)在參加某種形式的會(huì)議。要提高會(huì)議成效，經(jīng)理人首先要確定會(huì)議類型，并遵循相應(yīng)的形式。會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問(wèn)題來(lái)討論。會(huì)后要有良好的跟進(jìn)措施。
    在思考和說(shuō)話時(shí)習(xí)慣用“我們”而非“我” 經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。
    此外，作者還提出了第9個(gè)做法。但是由于這個(gè)做法非常重要，作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度，那就是先傾聽，后發(fā)言。
    社會(huì)對(duì)高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的，光靠那些生來(lái)就高效的天才很難滿足。提高成效是一門學(xué)科，像所有其他學(xué)科一樣，是能夠?qū)W好而且必須學(xué)好的。

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