訂閱“北大縱橫”，與千位咨詢師零距離
===========================
作者：鈕黔，北大縱橫精益運(yùn)營與智能制造研究院院長
來源：北大縱橫
隨著競爭的加劇，對于很多企業(yè)來說，精益變革已經(jīng)不再是要不要做的問題，而是怎么做的問題。毫無疑問，精益生產(chǎn)，或者稱之為精益管理更為確切，已經(jīng)幫助無數(shù)的企業(yè)走向了卓越，從豐田、戴爾到沃爾瑪……她們堅(jiān)定不移地實(shí)踐著精益思想、精益原則：降低庫存、基于顧客需求的拉動生產(chǎn)、建立精益供應(yīng)鏈、消除浪費(fèi)、無間斷流程等等。在汽車和IT行業(yè)，精益管理已經(jīng)是最基本的要求，不執(zhí)行只有死路一條，并且正在向其他行業(yè)擴(kuò)展，像機(jī)械、服裝、家電、電子乃至服務(wù)行業(yè)。
同任何變革一樣，只有那些掌握了成功要訣的企業(yè)才會獲勝。即使是在汽車行業(yè)，每家企業(yè)都在堅(jiān)定地執(zhí)行精益管理，但在一些關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)上仍然相差懸殊，日本企業(yè)的生產(chǎn)效率比歐美企業(yè)高一倍，主要部件庫存只有歐美企業(yè)的十分之一，品質(zhì)缺陷少一半，產(chǎn)品開發(fā)周期也要少一半。影響精益變革成功的因素有很多，但最關(guān)鍵的是以下八條：
公司領(lǐng)導(dǎo)層是否了解和認(rèn)同精益管理的思想和原則，是否積極參與配合精益管理的引進(jìn)工作對實(shí)施效果起著關(guān)鍵作用。由于大多數(shù)高級經(jīng)理接受的是大規(guī)模生產(chǎn)的理論和實(shí)踐，所以首先必須使他們信服按需拉動、無間斷流程和持續(xù)改進(jìn)的可行性，然后讓他們在整個項(xiàng)目的推廣過程中起帶頭作用。
這就意味著各個高級經(jīng)理們必須與車間工人一道參與培訓(xùn)，不論他的工作有多忙，都要抽出時間參與到精益管理的整個實(shí)施過程中去，提供必要的支持和幫助。最高領(lǐng)導(dǎo)和高級經(jīng)理們不能只是口頭上說說而已，而是要制定精益戰(zhàn)略，將其寫進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，列出行動計(jì)劃，定期檢查執(zhí)行情況，而且以身作則實(shí)踐精益思想和原則。
從一個例子可以看出，為何美國汽車企業(yè)實(shí)施精益管理趕不上日本企業(yè)，2008年底，通用、福特和克萊斯勒公司首席執(zhí)行官里克·瓦格納、艾倫·穆拉利和羅伯特·納爾代利乘私人飛機(jī)前往華盛頓參加國會聽證，試圖說服國會批準(zhǔn)２５０億美元資金救助，但他們專機(jī)來往的排場遭到與會議員痛斥，被稱為“豪華專機(jī)上走下來的乞丐”。即使是在面臨破產(chǎn)的重大危機(jī)關(guān)頭，三家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者仍然不忘擺排場，他們嚴(yán)重違反了消除浪費(fèi)的精益原則，因?yàn)檫@項(xiàng)活動并不會增加任何的客戶價值，應(yīng)該盡可能減少和消除成本支出。最高領(lǐng)導(dǎo)的如此行為只會打擊那些真正想實(shí)施精益管理的員工，而為那些排斥精益變革的員工找到借口，這樣的企業(yè)難道還能指望精益變革的成功嗎？
精益管理的引進(jìn)可以說是一場思想上的變革。當(dāng)變革來臨時，人們總會產(chǎn)生一種本能的抗拒心理。這種抗拒心理在不同的企業(yè)文化面前將呈現(xiàn)出不同的行為表現(xiàn)。
如果企業(yè)原來的作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣中就包含“消除浪費(fèi)、尊重員工、管理層勇于承擔(dān)責(zé)任、鼓勵創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作”等精神，這種抗拒心理在充分了解了變革的原因之后會很快轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏膭恿?，雖然工作方式變了，但企業(yè)追求的價值觀沒變。但如果企業(yè)原來的文化中體現(xiàn)的是“鋪張浪費(fèi)、互相推委、明哲保身、但求無過、多一事不如少一事”的觀念，那么精益管理推行遇到的障礙可想而知。當(dāng)推行初期出現(xiàn)停產(chǎn)、計(jì)劃延誤等問題時，出現(xiàn)的不是如何想方設(shè)法改善、解決問題，而是互相指責(zé)，推卸責(zé)任，為了怕犯錯誤遭到懲罰，根本就不會主動積極去嘗試新的方法。在這種價值觀徹底轉(zhuǎn)變之前，精益管理的引進(jìn)實(shí)施只能成為一句空話，即使在引進(jìn)初期取得一定的效果，也很難長期持續(xù)下去。
豐田之所以成功在于精益文化融入了每個人的日常行動中，在豐田，你聽到最多的語言就是“現(xiàn)場”和“改善”，一碰到問題，第一句話就是“讓我們到現(xiàn)場去看看到底發(fā)生了什么”，而不是呆在辦公室里憑主觀推測，每個人都拿著“浪費(fèi)放大鏡”到處審視，一發(fā)現(xiàn)不對的地方就問自己“這是浪費(fèi)嗎？”“為什么會有浪費(fèi)”“產(chǎn)生浪費(fèi)的根本原因是什么？”所以問題在豐田是藏不住的，豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎曾說：“每一個缺陷都是寶貝”，公司制度鼓勵問題曝光，員工不會因?yàn)槠毓鈫栴}而受到任何懲罰，相反會受到表揚(yáng)。豐田依靠文化和制度建立了一個問題曝光系統(tǒng)，正是這個系統(tǒng)推動豐田持續(xù)進(jìn)步成就卓越。
很多企業(yè)在實(shí)施精益變革時經(jīng)常忽視一個重要的因素——員工的想法。想想看，當(dāng)你要求你的員工推行一項(xiàng)變革，這項(xiàng)變革將極大地提高生產(chǎn)效率，然后等到效率提高后，等待你的員工的將是裁員的威脅，你說會有人愿意全力以赴去執(zhí)行這項(xiàng)變革嗎？
因此，從一開始你就應(yīng)該了解他們的想法，打消他們的顧慮，向他們承諾絕不因?yàn)樽兏锖笮实奶岣叨脝T。那么效率提高后多出來的人怎么辦呢？有兩個途徑可以解決，一是給這些人適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，成立專職的改善小組，負(fù)責(zé)改善工作中的疑難問題；二是縮短工作時間，比如這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨，市場需求下降，很多企業(yè)包括豐田縮短工作時間，讓員工抱團(tuán)取暖。其實(shí)這都是暫時的，企業(yè)經(jīng)過精益變革競爭能力得到加強(qiáng)，必定會贏得客戶更多的訂單，到時候不是要裁員而是要增員。但員工通常并不清楚這一點(diǎn)，你必須事先與他們進(jìn)行充分的溝通。
另外不容忽視的還有薪酬體系，目前大部分國內(nèi)企業(yè)喜歡采取計(jì)件工資制度，但該制度會極大地阻礙精益變革的實(shí)施，因?yàn)榫婀芾砀訌?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，集體完成工作任務(wù)、解決問題等，計(jì)件工資只會讓員工關(guān)注自己的產(chǎn)出，而不是最終整體的產(chǎn)出，這種情況易造成多余的在制品庫存，生產(chǎn)線的不平衡，以及各工序之間缺少協(xié)助和溝通等問題。
除此之外，精益管理是一種能夠彈性適應(yīng)需求變化的方式，它的實(shí)施依賴于彈性的勞動體制，即可以根據(jù)客戶需求及時調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，在公司內(nèi)自由地進(jìn)行人員調(diào)配，從而增強(qiáng)生產(chǎn)線的柔性，實(shí)施少人化作業(yè)。精益模式顛覆了傳統(tǒng)的定崗定編方式，在這種情況下定崗定編成為多余，因?yàn)槟悴荒鼙ＷC某條生產(chǎn)線或者某個產(chǎn)品的市場需求不發(fā)生變化，隨需而變是必須的，只有這樣才會有速度，任何僵化的人事制度必須改革以適應(yīng)精益環(huán)境下的需要。曾見過一家企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配非常困難，就是因?yàn)槠浣┯驳亩◢彾ň幨箥徫还べY高的員工不愿意調(diào)到崗位工資低的崗位上去。
雖說精益變革是全員參與的項(xiàng)目，但仍然需要一個專門的機(jī)構(gòu)來推動，管理大師德魯克說：“組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營績效和成果的手段?！本孀兏锿苿訖C(jī)構(gòu)就是這樣一個推動精益實(shí)踐，改善經(jīng)營績效的手段。有的企業(yè)稱之為“推行委員會”，有的稱為“推動領(lǐng)導(dǎo)小組”，不管叫什么，其使命都是“制定企業(yè)的精益戰(zhàn)略和目標(biāo)，發(fā)展行動計(jì)劃，持續(xù)改進(jìn)流程消除浪費(fèi)，為客戶創(chuàng)造價值”。
該機(jī)構(gòu)可以由全職的人員組成，也可以由兼職的人員組成，這要視企業(yè)的實(shí)際情況而定。比如對于5億以上銷售規(guī)模的企業(yè)，一般需要全職人員來負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@類企業(yè)管理較為復(fù)雜，改善的機(jī)會多，工作量大，而對于1億以下的銷售規(guī)模企業(yè)，通常由其他部門人員兼職即可。
精益變革推動機(jī)構(gòu)處于整個組織中的位置也非常重要，通常來說，該機(jī)構(gòu)應(yīng)該直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并向總經(jīng)理報告，因?yàn)榫孀兏锏姆秶婕罢麄€公司每一個部門，只不過工作量有所側(cè)重而已，她關(guān)注的是為客戶創(chuàng)造價值的流程，而這類增值流程是由不同的部門完成的。既然這樣，精益變革推動機(jī)構(gòu)的視野就必須非常寬，不能局限在部門內(nèi)部，要打破部門界限，所以該機(jī)構(gòu)在組織中的位置要高于部門，以便于組織資源，指揮和協(xié)調(diào)變革行動在各個部門的執(zhí)行。遺憾的是，很多推行精益管理的企業(yè)并沒有意識到這一點(diǎn)，筆者曾見過幾家企業(yè)將推行機(jī)構(gòu)放在質(zhì)量部門或者生產(chǎn)部門，結(jié)果精益只在小范圍內(nèi)得到實(shí)施，流程仍然是支離破碎的沒有得到應(yīng)有的改觀。
要想成為真正的精益企業(yè)，還需要打破傳統(tǒng)的職能和等級結(jié)構(gòu)，扁平化的依據(jù)流程而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)信息流動更快，流程績效也更容易測量，能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，有利于提高組織反應(yīng)速度，避免官僚主義。有一家擁有1000人的機(jī)械制造企業(yè)成功地實(shí)施了精益變革，他們在精益變革前從員工到總經(jīng)理有5個等級，在精益變革后降為3個等級，以前決策緩慢和決策的不切實(shí)際都得到了極大改善。
精益思想的核心在于“以客戶的觀點(diǎn)定義價值”，產(chǎn)品和服務(wù)的價值要從客戶的角度來衡量，看對于客戶的需要它能做出多少貢獻(xiàn)，而不是企業(yè)自己憑空想象出來。要做到為客戶創(chuàng)造價值、消除浪費(fèi)需要遵循如下的途徑來達(dá)成：準(zhǔn)確確定特定產(chǎn)品的價值 → 識別每一種產(chǎn)品的價值流 → 使價值的流動連續(xù)不斷 → 由顧客拉動生產(chǎn)商創(chuàng)造價值 → 追求完美。
所謂準(zhǔn)確確定特定產(chǎn)品的價值就是站在特定客戶的角度定義產(chǎn)品和服務(wù)的價值，審視它們是否滿足了客戶的需要，并在多大程度上滿足了客戶的需要。比如，用友軟件公司最近正在從產(chǎn)品型公司向客戶經(jīng)營型公司轉(zhuǎn)型，就是運(yùn)用了類似的原理，針對不同的目標(biāo)客戶，確定所要開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)的價值，以滿足他們個性化的需要，改變過去先有產(chǎn)品再找客戶的做法。
識別每一種產(chǎn)品的價值流就是讓增值流程“可視”，觀察和測量流程中的每一個活動，分清哪些是增值的，哪些是浪費(fèi)（非增值的）。比如加工或組裝活動是增值的，要想辦法優(yōu)化以提高效率，而檢驗(yàn)、返工和搬運(yùn)是非增值的，要想辦法減少和消除。
使價值的流動連續(xù)不斷就是讓流程不要間斷。對于工廠來說，購入的原材料不要存放在倉庫里等待，而是直接投入生產(chǎn)線變成產(chǎn)成品，馬上送到客戶手中。對于銀行來說，客戶的貸款或信用卡申請文件不要每經(jīng)過一個部門就躺在辦公桌上睡大覺，等上幾周甚至幾月才走完整個流程。
由顧客拉動生產(chǎn)商創(chuàng)造價值就是要按需生產(chǎn)，生產(chǎn)速度與銷售速度保持同步，這樣才不會錯誤的預(yù)測顧客需求造成庫存的積壓。豐田、戴爾和沃爾瑪是這方面的典范。
追求完美就是要持續(xù)進(jìn)行根本性的和不斷的改進(jìn)。豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎說：“每一個缺陷都是寶貝”，如果公司能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這個缺陷的原因，并在整個企業(yè)中防止它再次出現(xiàn)，就是一次進(jìn)步，無數(shù)的微小進(jìn)步累積起來就是一次巨大的飛躍。
對于大部分國內(nèi)企業(yè)來說，管理技術(shù)的缺乏是他們實(shí)施精益變革的一大挑戰(zhàn)，精益變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，任何對精益的錯誤理解都會將他們帶上歧途。一提起精益，很多人就想到“零庫存”，有一家大型企業(yè)的負(fù)責(zé)人曾對筆者說：“精益生產(chǎn)嘛，我們早已實(shí)施，現(xiàn)在也差不多是零庫存了?！蔽覇査侨绾巫龅降?，他說：“很簡單，我告訴供應(yīng)商，他們送來的零部件上了我的生產(chǎn)線才算我的庫存，之前都算他們的。”但這并不是精益生產(chǎn)，“零庫存”是一種手段，它通過不斷的降低庫存來曝光企業(yè)中存在的各種問題，并促成解決，需要不斷的優(yōu)化流程，完善品質(zhì)系統(tǒng)等大量付出才可辦到，而且精益的目標(biāo)是降低整個供應(yīng)鏈的庫存，不是簡單的從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個企業(yè)，當(dāng)你的供應(yīng)商成本不斷增加的時候，你還能指望他們提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？
還有一家企業(yè)，在參觀過其他精益企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)他們的生產(chǎn)線員工都是站著作業(yè)，效率高，于是一回來就開始改造生產(chǎn)線，將生產(chǎn)線全部加高，移除所有的座位，要求他們的員工也站著作業(yè)，結(jié)果效率不但沒有提高反而下降了。原因是他們根本沒弄清楚那家精益企業(yè)為什么站著作業(yè)，原來那家精益企業(yè)的員工一人負(fù)責(zé)幾個崗位，操作范圍大，只有站著才便于作業(yè)，而這家企業(yè)的員工一人只負(fù)責(zé)一個崗位，產(chǎn)品很小，坐在座位上簡單的加工組裝即可，改為站立作業(yè)后反而由于容易疲勞造成效率下降。
所以說，精益變革不是簡單的形式上的模仿，需要深入研究和理解背后所隱藏的邏輯，企業(yè)在熟練運(yùn)用一些適合自己的精益工具如工業(yè)工程、價值流圖分析、柔性生產(chǎn)線建立、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、防差錯技術(shù)、TPM等基礎(chǔ)上，要不斷消化吸收，創(chuàng)造出一套適合自己的精益管理模式。
管理大師德魯克認(rèn)為：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視?！本孀兏镆膊焕?，她需要一系列的衡量指標(biāo)來測量精益變革的成效，從而引發(fā)從上到下所有員工的關(guān)注，并為目標(biāo)的達(dá)成付出努力。一般的衡量指標(biāo)有投資回報率、利潤率、交貨周期、庫存周轉(zhuǎn)率、客戶缺陷率、單位成本、人均效率等方面，當(dāng)然，這些指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定需要符合“SMART”原則，即具體明確、可測量、可達(dá)成、與公司目標(biāo)一致，有時間期限。
在精益管理實(shí)施的過程中，目標(biāo)是不斷提高的，開始時需要全面診斷了解企業(yè)目前的績效水平，準(zhǔn)確測量各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的數(shù)據(jù)，然后制定一個6-12個月的改善目標(biāo)，發(fā)展行動計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)之前制定的目標(biāo)達(dá)成后，又要重新設(shè)定更高的目標(biāo)，發(fā)展新的行動計(jì)劃來達(dá)成，如此往復(fù)，不斷推動企業(yè)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)卓越。
精益變革中的目標(biāo)管理不僅來自于自上而下的任務(wù)分解，而且也來自于自下而上的主動承擔(dān)。精益管理強(qiáng)調(diào)尊重員工，給員工充分的授權(quán)，實(shí)行自主管理，比如豐田生產(chǎn)線的每一個員工都擁有停線的權(quán)利。這種方式的最大優(yōu)點(diǎn)在于使員工用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)員工發(fā)揮最大的能力把事情做好。對于員工來說，這些改善目標(biāo)都是在公司的指導(dǎo)下自己制定的，不是上級強(qiáng)加的，可以自主決定行動計(jì)劃，自主實(shí)施，達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的理想。
與那些不斷更新改善目標(biāo)的企業(yè)相比，缺乏目標(biāo)的企業(yè)的精益變革通常會半途而廢，因?yàn)樗麄兊男袆雍翢o目的性，不知該往哪走，而且領(lǐng)導(dǎo)層看不到他們的改善成果，時間一長，不愿意再投入資源來推動精益的實(shí)施。
2008年的美國總統(tǒng)大選奧巴馬之所以勝出，關(guān)鍵在于兩個詞“變革”和“希望”，他給選民描繪了一個美好的未來，一個愿景。同樣地，精益變革也需要給你企業(yè)的參與者，包括股東、雇員、供應(yīng)商、合作伙伴、政府部門以及整個社會，一個愿景——企業(yè)在未來所要達(dá)成的精益目標(biāo)。筆者曾見過一家實(shí)施精益管理的世界500強(qiáng)企業(yè)將精益目標(biāo)懸掛在公司大廳中，每一個到公司來的人都可以看到他們的目標(biāo)“持續(xù)地運(yùn)用精益方法為客戶創(chuàng)造低成本、高品質(zhì)、高柔性的產(chǎn)品和服務(wù)，發(fā)展與客戶、雇員、股東、供應(yīng)商以及合作伙伴的和諧關(guān)系?！?/span>
除了愿景之外，精益變革還需要加強(qiáng)員工的責(zé)任感來激發(fā)員工參與的熱情。例如，將合適的員工放到合適的崗位上，幫助他們設(shè)定高績效的標(biāo)準(zhǔn)，增加管理的透明度，讓他們充分了解公司的信息。在精益企業(yè)，你可以在工作現(xiàn)場很容易發(fā)現(xiàn)員工自己設(shè)立的目標(biāo)，目前的達(dá)成情況，正在采取的行動計(jì)劃等信息，這些信息不是鎖在抽屜里，而是張貼出來，通過圖表的形式讓每一個人都一目了然。相反的，不精益的企業(yè)將管理信息當(dāng)做機(jī)密，僅限少數(shù)人知道，曾見過一家企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理都無法從財務(wù)處獲取成本數(shù)據(jù)，就根本別指望他能對成本有任何的改善了。
對于精益變革中表現(xiàn)突出的員工，需要對他們及時進(jìn)行物資和精神上的獎勵。比如，獎金和精益指標(biāo)掛鉤，有能力的提供升遷的機(jī)會，舉行全公司的改善成果發(fā)表和表彰大會，最高領(lǐng)導(dǎo)人出席并給他們頒獎。當(dāng)你看到你的員工臉上所洋溢出的那種自豪感和成就感時，你就知道精益變革之旅已經(jīng)在路上，就像一句歌詞所說的，希望就在不遠(yuǎn)處等著你。
原創(chuàng)文章，歡迎分享，轉(zhuǎn)載須文首注明來源和作者
