在旭輝五年時間，葛明見證了旭輝從50億成長到660億，加入旭輝前，有很多選擇機(jī)會，不少機(jī)會職位和待遇遠(yuǎn)高于旭輝，但他最終還是選擇了當(dāng)時在房地產(chǎn)行業(yè)知名度并不高的旭輝，并與旭輝一同快速成長。
▌尋找初心，找準(zhǔn)定位
人力資源核心特質(zhì)是先成人后達(dá)己
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倍智：在旭輝的高管講堂中，您曾經(jīng)講過自己在找工作過程中面對眾多的行業(yè)，也曾迷茫過，可以跟我們分享一下您為什么選擇做人力資源嗎？
最近很流行說一句話，“不忘初心，方得始終”。成人達(dá)己，就是我的初心！
從復(fù)旦畢業(yè)的時候，當(dāng)時流行去外企，我也作為MT加入妮維雅中國；當(dāng)年招聘了不到10個人，客觀上說表現(xiàn)也非常不錯，半年后第一個被晉升。但是一年后，我毅然選擇離開，去做管理咨詢。因為在這一年時間里，我不斷地思考一個問題：到底什么工作才能讓我開心，為我?guī)沓删透?，真正地激發(fā)我的潛能，并能讓我不惜一切代價去完成它！這一點對于每一個人來說至關(guān)重要，是最深層次的動機(jī)和驅(qū)動力，也就是要去發(fā)現(xiàn)的初心。絕大多數(shù)人更關(guān)注做什么和怎么做，卻從未認(rèn)真思考過為什么做，而初心就是回答為什么做！
回過頭來看，我之所以會進(jìn)入管理咨詢、選擇做人力資源，是偶然也是必然。記得以前上中學(xué)的時候，因為數(shù)學(xué)成績特別好，也在全國奧數(shù)拿過獎，所以經(jīng)常協(xié)助數(shù)學(xué)老師授課，雖然要付出很多，但是看到同學(xué)都在成長和進(jìn)步還是非常有成就感的。高三的時候，有兩個同學(xué)偏科很厲害，數(shù)學(xué)成績不好，會影響他們考上好的大學(xué)；我當(dāng)時就主動要求他們輪流和我同桌，我來輔導(dǎo)他們。其實高三的學(xué)業(yè)壓力都很大，每個人都想考上好的大學(xué)，甚至很多人把同學(xué)看成是競爭對手，不太愿意幫助其他同學(xué)。后來在我的幫助下兩個人都考取了理想中的大學(xué)，整個人生都變得不一樣了。這件事情對我觸動很深，因為我?guī)椭麄冏兊酶晒?，感覺格外快樂。
我很早以前也做過一個職業(yè)角色測試，結(jié)果顯示我特別像諸葛亮，偏向謀士。所以說跟我當(dāng)時發(fā)現(xiàn)的自己的“初心”特別接近。從那個時候開始，我就堅定地走上了管理咨詢的職業(yè)之路，幫助更多企業(yè)去發(fā)展和成長。直到后來有機(jī)會加入龍湖集團(tuán)，真正意義上進(jìn)入人力資源行業(yè)。其實不管是做管理咨詢還是做人力資源本質(zhì)上都是一樣的，都是幫助組織和員工成功！
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倍智：這個“初心”，對您后來在旭輝工作有產(chǎn)生影響嗎？
這個是肯定的！干人力資源一定要想清楚，你肯定沒有業(yè)務(wù)部門那么光鮮，要甘心做幕后英雄，你需要通過幫助別人成功才能給帶來自己的成功。
所以在梳理旭輝人力資源使命的時候，我們下了八字定義，“驅(qū)動戰(zhàn)略，成人達(dá)己”?！膀?qū)動戰(zhàn)略”指的是幫助組織實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的目標(biāo)，“成人達(dá)己”則要幫助員工和組織成功了，你才算成功。有些公司可能規(guī)模很大，但你會發(fā)現(xiàn)他們培養(yǎng)出來的人質(zhì)量很差，沒有別的公司愿意去挖他們的人，這是公司的失敗、更是人力資源的失敗。
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倍智：您以前在大學(xué)也是學(xué)人力資源專業(yè)的嗎？
不，我在復(fù)旦學(xué)的是國際金融，雖然跟現(xiàn)在從事的人力資源工作相差甚遠(yuǎn)，但從另外一個角度看，擁有金融基礎(chǔ)對我如今從事的人力資源有很大的幫助。
第一，學(xué)金融的人天生對經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式比較敏感，要想把人力資源做到一定程度，尤其是HRGM或者HRVP那么他就一定要懂戰(zhàn)略，懂商業(yè)模式。
第二，金融做的是資本的增值，類比人力資源行業(yè)，它同樣適用，因為人才也是資本。
業(yè)內(nèi)有兩種觀點，一種認(rèn)為“人力資源是資本”，另一種則認(rèn)為“人力資源是成本”。
將人力資源看成是資本，那么追求的就是效能的提升、投入產(chǎn)出比，更關(guān)注所用的人帶來的價值。特別在房地產(chǎn)行業(yè)，對比一個好的人和一個差的人，兩者之間的價值落差巨大，因此我寧愿用一個100萬年薪優(yōu)秀的人，也不會去用一個30萬年薪一般的人。
在企業(yè)快速發(fā)展過程中，通過高薪酬引進(jìn)優(yōu)秀的人才，能夠迅速提升銷售額和利潤；而隨著組織效能的提升，會不斷提升企業(yè)的付薪能力，從而引進(jìn)更優(yōu)秀的人才，使得整個商業(yè)模式能和諧、良性地循環(huán)下去。
但那些把人力資源當(dāng)成本的人，為了控制人力成本而招聘一些水平一般的人，帶來的是不佳的業(yè)績，然后為了進(jìn)一步控制成本而用更差的人，形成了負(fù)向的業(yè)務(wù)循環(huán)，所以根本玩不轉(zhuǎn)。
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倍智：您剛來的時候，旭輝排名相對靠后，當(dāng)時在您的面前肯定有非常多的選擇，為何您堅定的選擇加入旭輝？哪一點最吸引你？
沒錯，當(dāng)時確實有很多別的選擇。但我個人看來，人力資源從業(yè)者是很特殊的，我們選平臺比業(yè)務(wù)部門的人選平臺會更困難。業(yè)務(wù)部門業(yè)績能力更容易體現(xiàn)和可控；但人力資源不一樣，人力資源是需要幫助他人成功，才能成功，屬于間接實現(xiàn)業(yè)績。因此人力資源僅僅有過硬的專業(yè)是不夠的，你必須得到別人的信任，通過影響力去推動業(yè)務(wù)成功，只有企業(yè)老板和各級中高層管理人員認(rèn)可你，并成為合格的人力資源管理人員，才能產(chǎn)生價值。
因此我在選擇平臺的時候，著重看兩個方面：
第一，看企業(yè)創(chuàng)始人的樸素哲學(xué)觀念。
這個非常重要，我希望企業(yè)家能發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為人才是很重要的，愿意給人才提供更好的平臺，愿意尊重和認(rèn)可人才，而不是僅僅把他們當(dāng)成工具，并愿意跟人才一起分享成功。
第二，看平臺的基本面。
加入旭輝的時候規(guī)模還比較小，但這個企業(yè)其實很有特色。首先，戰(zhàn)略非常清晰，同時符合行業(yè)的發(fā)展趨勢，過去的五年，始終聚焦一、二線城市，產(chǎn)品主打主流剛需。其次，企業(yè)創(chuàng)始人有理想和追求，2012年確定的五年戰(zhàn)略，明確了2016年實現(xiàn)500億并進(jìn)入TOP20的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，不僅僅要實現(xiàn)規(guī)模的快速增長，還要在嚴(yán)控負(fù)債率的同時不斷提升利潤率，三角的財務(wù)模型非常均衡可持續(xù)！
綜合上面兩點，可以幫我做出判斷：一個企業(yè)的規(guī)模并不是最重要的，最重要的是企業(yè)家和平臺。事實也證明我的判斷是正確的。旭輝過去五年的成長得益于企業(yè)家不斷的自我突破和清晰的戰(zhàn)略，并且旭輝很均衡，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的房企“三好生”，二線房企的領(lǐng)跑者。
▌建立體系，共創(chuàng)共享
“五高”人才策略促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)
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倍智：旭輝從50億成長到660億，你覺得人力資源在里面充當(dāng)了什么樣的角色？
人力資源很重要的使命，就是要找到撬動點，做好頂層設(shè)計，推動整個業(yè)務(wù)邏輯形成正向循環(huán)，進(jìn)而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2012年的時候，旭輝的基礎(chǔ)并不是很好，行業(yè)內(nèi)排名也相對靠后，大概是四十多名。到2016年，旭輝已經(jīng)排到十六、七名了。企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵是戰(zhàn)略加上戰(zhàn)略執(zhí)行力。有了清晰、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略之后，考驗的是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，而戰(zhàn)略執(zhí)行力的打造主要靠人力資源去實現(xiàn)！
早在2012年，我們就梳理并制定了“一五”期間的組織和人才戰(zhàn)略，并保證其落地執(zhí)行。首先從頂層設(shè)計出發(fā)，制定了“五高”組織和人才戰(zhàn)略，確定詳細(xì)的各項衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后研討組織、人才、機(jī)制和文化四個維度上的關(guān)鍵選擇和核心舉措，細(xì)化到每一年的實施路徑，以及后續(xù)每年的回顧、更新機(jī)制?，F(xiàn)在回過頭看，五年前制定的各項目標(biāo)和舉措完成度在90%以上，這是非常難得的！
“五高”指的是：高薪酬、高標(biāo)準(zhǔn)、高績效、高關(guān)懷、高成長。
當(dāng)一家企業(yè)什么都沒有的時候，如何吸引高水平人才實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，怎么打破死循環(huán)？這里面涉及到先有雞還是先有蛋的問題，只有企業(yè)先給出高薪酬，吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才過來，才能去實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。只有不斷引進(jìn)優(yōu)秀的人才，才能不斷提升人才的高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)和管理的高標(biāo)準(zhǔn)，從而產(chǎn)生高績效。在追求高績效的同時，必須要做到高關(guān)懷。企業(yè)剛開始快速發(fā)展的時候，職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤還不是那么好，我們必須要扶其上馬送一程，用高度的關(guān)懷讓這些行業(yè)精英們活下來，而且要活的越來越好！過去五年，旭輝中高層的成活率非常高，基本在90%以上，這一點是非常重要的。最后要實現(xiàn)高成長，旭輝始終堅持對事的高績效和對人的高關(guān)懷，企業(yè)的發(fā)展有賴于員工的成長，員工實現(xiàn)高成長之后，我們又可以提供更高的薪酬，所以這就形成了一個正向的循環(huán)。
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倍智：能具體地分享一下每個層面所采取的舉措嗎？
在確定了“五高”戰(zhàn)略選擇之后，我們從四個層面進(jìn)行分析，確定核心策略和舉措：
一，組織層面，我們要做到“兩小兩大，一精一強(qiáng)”。
三個關(guān)鍵策略分別是：大公司小組織、大業(yè)務(wù)小總部以及精總部強(qiáng)一線，核心是保持組織的扁平高效以及活力，嚴(yán)控總部的人員數(shù)量和質(zhì)量，逐步加大對一線事業(yè)部的授權(quán)，培育和強(qiáng)化一線事業(yè)部的能力，讓其盡快當(dāng)家自主?？偛康娜艘欢ㄒ浅＞啠ツ陮崿F(xiàn)660億的時候，總部的人員嚴(yán)格控制在了180名左右，一旦總部人多了就一定會出現(xiàn)問題。這些都是一開始你就要想清楚的事情。
二，人才層面，我們堅持高標(biāo)準(zhǔn)，選擇了子弟兵+行業(yè)精英模式。
快速發(fā)展的時候主要是外部招聘為主，內(nèi)部培養(yǎng)為輔，但是同時要逐年加大內(nèi)部提升的比例，所以我們也要構(gòu)建和升級校招體系，長期上立足于自己培養(yǎng)。
08年旭輝就開始做校園招聘，但當(dāng)時沒有形成品牌，也缺乏招聘標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)來的大部分學(xué)生潛力不高。直到2012年，我入職以后，推出了我們自己的“旭日生”項目，立足于培養(yǎng)旭輝集團(tuán)未來的中高層后備，至今已成功招聘了五屆。目前“旭日生”在學(xué)校里的口碑跟龍湖“仕官生”、萬科“新動力”已經(jīng)不相上下。13年進(jìn)來的旭日生，短短四年內(nèi)，已經(jīng)有一批當(dāng)上了部門負(fù)責(zé)人。我相信在其他房地產(chǎn)企業(yè)很難達(dá)到這個速度，大多數(shù)情況下至少要花五到六年、甚至更長的時間才能成長到這個位置，但在旭輝，只需要四年。
同時，為了滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展需要，我們圍繞行業(yè)精英推出了“獵鷹計劃”和“摘星計劃”。“獵鷹計劃”重點針對行業(yè)的高層，重點解決我們區(qū)域總經(jīng)理和集團(tuán)總部高管的人才需求，“摘星計劃”重點針對標(biāo)桿企業(yè)4-8年的MT，解決我們中層管理人員的需求。
在此過程中我們首先建立了自己的素質(zhì)模型，明確人才標(biāo)準(zhǔn)，堅持寧缺毋濫。然后建立和完善了人才招聘、評價、盤點、發(fā)展和選拔的體系，高效人才供應(yīng)鏈逐步成型，有利的支撐了旭輝過去五年的快速增長。
三，機(jī)制層面，優(yōu)先滿足外部競爭性、逐步解決內(nèi)部公平性，建立分層分類短中長期相結(jié)合的激勵機(jī)制。
組織快速發(fā)展的時候，首先要滿足外部競爭性引進(jìn)優(yōu)秀的人才，又必須科學(xué)合理的解決新老員工薪酬差異的問題，這要求有選擇和清晰的策略。分配方面要充分體現(xiàn)高績效，獎優(yōu)罰劣，拉開差距！我們每年的淘汰率高達(dá)8-10%，對于達(dá)不到要求的，一定要及時調(diào)整；而表現(xiàn)優(yōu)秀的，就要確保高激勵，迅速提拔，確保市場競爭力。
四，文化層面，要構(gòu)建支持組織長期可持續(xù)發(fā)展和吸引精英人才加入的氛圍。
我們需要讓這批行業(yè)精英進(jìn)入旭輝后，能夠感覺到歸屬感和凝聚力、收獲成就感，就必須為他們打造一個“簡單、公平、陽光、尊重、信任、開放”的文化氛圍，讓大家在旭輝不用考慮一些亂七八糟的人際關(guān)系。只要你堅持做正確的事，你可以跟任何人、甚至跟老板PK，且不會有任何不好的后果。只有這樣，他們才能在旭輝快速融入，達(dá)到很高的成活率，大家在這個平臺上很開心，可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。當(dāng)然這個過程是很艱難的，需要各級管理人員真正去踐行，人力資源當(dāng)然要沖到前面，成為文化的布道者和衛(wèi)士，不斷的影響和滲透。
就像滾雪球，一開始很難很慢，但一旦趨勢形成，就會越來越快。
▌接近業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)離專業(yè)
用業(yè)務(wù)的語言溝通，先做人，后做事
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倍智：人力資源部在很多的企業(yè)里都是弱勢部門，您是如何跟領(lǐng)導(dǎo)溝通?如何與相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同發(fā)揮人力資源部門價值最大化的？
這里首先考慮清楚一個事情：你的影響力和地位到底來源于哪里？
在一個企業(yè)里面，影響力和地位一般來源于兩個方面，第一個方面來自于老板的授權(quán)，給予這個職位的影響力，但這是靠不住的；另一個方面，就是來自于自己的個人影響力，這一點更可持續(xù)。
個人影響力來自于哪里？來自于你能不能給別人產(chǎn)生價值。
當(dāng)別人認(rèn)識到你能給他帶來巨大的價值，他就會尊重你、認(rèn)可你，從而信任你，這樣你才有影響力。為什么有些企業(yè)里面，人力資源做得越來越邊緣化？那是因為他們把人力資源做成一個非常專業(yè)、其他部門都不懂的事情。所以我每次跟人力資源員工溝通，都會提及一個基本道理：企業(yè)里面沒有人力資源的問題，只有業(yè)務(wù)的問題。
如果總認(rèn)為這是人力資源的問題，在專業(yè)的豎井里面自嗨，就會越來越邊緣化。人力資源是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果驅(qū)動戰(zhàn)略而存在的，所有的問題都是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的問題，人力資源只是幫助他們實現(xiàn)的一個方式而已，就跟營銷、財務(wù)一樣，都是一種方式。大家在這個層面進(jìn)行對話的時候，就能達(dá)成高度共識。
想要獲得其他部門的影響力，首先要跟他們談的是業(yè)務(wù)的問題；而且必須要用業(yè)務(wù)術(shù)語跟他們溝通。比方說，我們最近兩年在做營銷條線的變革，那你要去跟做營銷條線的人溝通的是：目前的痛點、難點是什么，讓他睡不著覺的點又是什么？把這些業(yè)務(wù)點都了解清楚后，去和營銷溝通，我們可以做什么來幫助你去解決這些問題。如果目前有營銷總監(jiān)不勝任，那我?guī)湍阏懈鼉?yōu)秀的營銷總監(jiān)；現(xiàn)在營銷的激勵機(jī)制有問題，大家沒有動力，那我?guī)湍銉?yōu)化這個激勵體系；現(xiàn)在文化氛圍感覺不是很好，那我?guī)湍愦蛟煲粋€狼性的文化……等等。當(dāng)你這樣跟業(yè)務(wù)部門溝通的時候，對方很自然就能聽懂你想干嘛，他很容易跟你達(dá)成共識。
但如果你今天跟業(yè)務(wù)部談一下招聘的事，明天談一下培訓(xùn)的事，后天談一下績效、薪酬的事……事實上，這些都不是業(yè)務(wù)老大和總經(jīng)理要關(guān)注的事情，而是你人力資源想干的事情，他們無法理解你為什么要做這些事情，無法取得共鳴。
因此我跟我們?nèi)肆Y源的人員講，一定要從業(yè)務(wù)出發(fā)，從業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)、難點和發(fā)展出發(fā)，用人力資源的邏輯跟他們互動，搞清楚我們該用怎么樣的組織、人才、機(jī)制、文化配合去解決他們的難題。
就像購買一臺手機(jī)，消費(fèi)者需要的是一個封裝完成以后的產(chǎn)品，消費(fèi)者用這個產(chǎn)品的收益是什么，能提升工作效率、提升工作質(zhì)量等等。但你不能跟消費(fèi)者講這個手機(jī)有幾個模塊、我們是怎么設(shè)計的，因為這個是內(nèi)部專業(yè)人員該懂的，而不是消費(fèi)者該考慮的。
一個封裝的產(chǎn)品，是一個傻瓜式的產(chǎn)品，離你的專業(yè)越遠(yuǎn)越好，離業(yè)務(wù)和客戶需求越近越好。
所以人力資源要想在組織里面建立影響力，獲得地位，總結(jié)起來是有以下幾個方面：
第一，要給業(yè)務(wù)部門帶去價值和幫助；
第二，了解業(yè)務(wù)部門的痛點，并用業(yè)務(wù)的語言跟他們溝通，切實幫他們解決問題；
第三，保持自己的原則，必須懂得“先做人后做事”。
能不能獲得別人的信賴，就在于本身不喪失原則、不喪失底線。盡管在處理工作上可能會跟業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生爭執(zhí)，但只要堅持底線和原則，別人會理解你，知道你是對事不對人，而并非是因為欺軟怕硬，或因為人際關(guān)系遠(yuǎn)近而影響判斷。
事實上，當(dāng)你不斷堅持原則的時候，同時也在累積“信用賬戶”，別人會對你產(chǎn)生信賴。
所以這幾個方面你如果都做到了，那我相信你在組織里面一定能獲得足夠的影響力和地位的，影響力和地位從來都是自己掙得，而不是別人給的。
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倍智：的確，需要用業(yè)務(wù)的語言溝通。有時候人資部門關(guān)心員工培訓(xùn)的問題，但總會聽到業(yè)務(wù)部門反饋說，業(yè)績都沒達(dá)成，哪來時間做培訓(xùn)？
沒錯，必須找到他們的痛點。
舉個例子去年我們的營銷置業(yè)顧問的水平不行，那我們要提升。怎么提升呢？置業(yè)顧問最重要的就是客戶的轉(zhuǎn)化率，來了十個客戶成交了幾個？這個時候你就要跟營銷人員談關(guān)于“置業(yè)顧問的技能跟不上，轉(zhuǎn)化率很低”的問題。
怎么談？用他們能聽懂的業(yè)務(wù)語言出發(fā)。
如：頂尖的置業(yè)顧問轉(zhuǎn)化率20%以上，差的置業(yè)顧問轉(zhuǎn)化率3%-5%，你想這中間浪費(fèi)了多少客戶？假設(shè)置業(yè)顧問都是頂尖的，你的銷售業(yè)績可以翻三倍。
當(dāng)營銷問：那我們怎么樣去提升呢？
這時候，可以拋出我們的解決方案：我們分析一個靠譜的置業(yè)顧問，他應(yīng)該有哪些技能，要掌握的哪些知識，你圍繞這個東西去給他定制培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后知識類的要考試，技能類的要認(rèn)證，甚至各種實戰(zhàn)模擬等等。
當(dāng)你這樣去做培訓(xùn)的時候，就非常接地氣了，業(yè)務(wù)部門都能聽懂，并且都會很歡迎人力資源能幫他們解決問題、帶來價值，目前旭輝學(xué)院是組織里面最受歡迎的部門之一。
▌潤物無聲，如影隨形
企業(yè)文化應(yīng)滲透到管理的每個細(xì)節(jié)
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倍智：業(yè)界都說旭輝的企業(yè)文化是行業(yè)翹楚，旭輝是怎么做到的？
我覺得有幾個方面。
第一，人力資源條線人員很重要。
人力資源是企業(yè)文化的核心載體，因為人力資源其中一個角色就是“企業(yè)文化的布道者”。這就意味著，人力資源的人一定要選好，這樣才能去踐行企業(yè)文化，營造文化。一旦人力資源的人不那么干，說明這個文化是沒有說服力的。尤其是初期要推動形成文化的時候，或者大家還不了解旭輝的時候，人力資源就是最重要的窗口！
第二，企業(yè)中高層的不斷踐行。
我非常感謝旭輝的各級中高層管理人員，尤其是董事長和總裁，他們是真正認(rèn)可并不斷踐行旭輝的企業(yè)文化，從而帶動各層的管理人員跟著去踐行，從而形成整個組織的文化。
第三，重視傾聽每一位員工的心聲。
12年開始我們每年都在做員工敬業(yè)度調(diào)研，為了確保員工可以真實的表達(dá)自己的意見和建議，我們引進(jìn)了怡安翰威特來作為獨(dú)立的第三方介入。每年都會根據(jù)員工的反饋，制定詳細(xì)的改進(jìn)計劃，改進(jìn)計劃要公示，同時每個季度對改進(jìn)的達(dá)成情況進(jìn)行全員溝通。
對員工一定要坦誠和公開，這一點非常重要，即使短時間內(nèi)可能很難全部實現(xiàn)，這也沒關(guān)系，員工也會理解。
第四，將企業(yè)文化植入到人力資源管理的各個細(xì)節(jié)。
企業(yè)文化必須貫穿人力資源的各個模塊才能真正有效落地。首先企業(yè)文化的核心元素要納入到素質(zhì)模型中去，成為統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)。招聘過程中就已經(jīng)在篩選和判斷，候選人是否符合企業(yè)文化的要求？是否以客戶為導(dǎo)向，是否成果導(dǎo)向、是否愿意跟別人建立長期共贏的合作關(guān)系等等。然后就是績效評價、評優(yōu)評先、選拔任用，各個環(huán)節(jié)都要融入企業(yè)文化，并且固化到流程、工具和模塊里面去！同時要審視現(xiàn)行的規(guī)章制度，是否和企業(yè)文化相匹配，如果有違背的地方就必須及時修改，確保固化于制。
第五，打造持續(xù)的企業(yè)文化宣傳陣地。
我們需要建立穩(wěn)定的宣傳企業(yè)文化的平臺，讓優(yōu)秀的員工可以分享、被表彰和激勵。
為此我們做了很多儀式感的設(shè)計，當(dāng)員工晉升、取得突破、工作滿一定年限時，都可以通過這個平臺展示。其中，早會、年會、節(jié)日慶典等等，都是踐行企業(yè)文化的平臺。
旭輝文化里提倡“突破合理挑戰(zhàn)極限”，我們就針對性推出“旭輝記錄”，去鼓勵員工個人以及各級組織不斷地去挑戰(zhàn)更高的標(biāo)準(zhǔn)，既是榮譽(yù)，也是一個表彰。
當(dāng)企業(yè)不斷地這樣去實踐的時候，企業(yè)文化都在逐步滲透，這是一個潤物細(xì)無聲的過程，它會漸漸植入到每一個員工的血液里面。
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倍智：旭輝是第一家舉辦戈壁徒步的地產(chǎn)公司,到目前為止已經(jīng)成功舉辦了三屆并成為了業(yè)內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，您能跟們分享一下當(dāng)初為什么要舉辦戈壁徒步呢？
第一，我們對員工有一個價值主張，叫“快樂工作，健康生活”。
工作是一個方面，但健康也是我們一直強(qiáng)調(diào)的。徒步是旭輝很久以來的一個傳統(tǒng)，每年公司都要組織1到2次的徒步，全員參加。我記得當(dāng)時剛加入公司，就在崇明島走了二十幾公里。
第二，體現(xiàn)了旭輝精神。
戈壁徒步的精神是 “理想、堅韌、拼搏和超越”，而旭輝精神是“愛拼才會贏”，突破合理挑戰(zhàn)極限，兩者的精神內(nèi)核是一致的。很多人都在談夢想，而我們更多的是談如何去實現(xiàn)夢想！去戈壁就是要讓腳步跟上你的夢想，為夢想去實現(xiàn)！
第三，團(tuán)隊熔煉和打造。
旭輝是一個強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的組織，不主張個人英雄主義。我們倡導(dǎo)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。徒步是一種團(tuán)隊運(yùn)動，以團(tuán)隊為參賽單元去參加；在這個過程中，我們強(qiáng)調(diào)的是互相幫助、互相協(xié)同，不拋棄不放棄。
現(xiàn)在在旭輝里面，我們經(jīng)常說，旭輝有兩類人，一類是走過戈壁的，一類是沒有走過戈壁的。我們的目標(biāo)就是讓所有的旭輝人都去走一趟。
當(dāng)然我們也會邀請我們的供應(yīng)商、合作伙伴、媒體、業(yè)主等去一起，甚至?xí)紤]做一些公益的結(jié)合，希望通過這樣一個活動能給社會去帶來一些改變，把徒步的精神和旭輝的精神傳遞給整個社會。我覺得這才是一個卓越企業(yè)應(yīng)該干的一件事情。不僅僅停留在財務(wù)指標(biāo)層面，而是對行業(yè)、社會公眾產(chǎn)生一些額外的附加值，屬于精神層面的東西。
▌直面挑戰(zhàn)，靈活應(yīng)對
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倍智：目前旭輝的業(yè)務(wù)仍然在不斷發(fā)展壯大，面對市場的不斷變化，旭輝人力資源模塊目前有哪些挑戰(zhàn)？有哪些規(guī)劃積極應(yīng)對？
旭輝現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)有很多啊，可以從幾個方面講：
一，行業(yè)的挑戰(zhàn)。
行業(yè)現(xiàn)在發(fā)展到下半程，增量見頂，行業(yè)集中度迅速上升。另外，宏觀調(diào)控政策越來越不可琢磨，整體利潤率不斷下降，競爭越來越激烈。
二，組織內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
旭輝下一個五年戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)3000億，從660億到3000億，因此組織的規(guī)模正在迅速擴(kuò)大。這種成長速度對組織管控有著巨大的挑戰(zhàn)和壓力，對我們?nèi)瞬殴?yīng)鏈挑戰(zhàn)也很大，我們每年可能平均要招聘1200名到1500名新員工，這個難度非常大，同時還要兼顧員工的融入、培養(yǎng)等一系列后續(xù)工作。
三，機(jī)制的挑戰(zhàn)。
房地產(chǎn)現(xiàn)階段要如何打造一個利益共同體，實現(xiàn)共創(chuàng)共享？全集團(tuán)兩三百個項目，如何保證下面的項目總跟總部的想法一致？
四，文化的挑戰(zhàn)。
單靠管理制度體系已經(jīng)不行了，我們需要有一個統(tǒng)一的文化。
這一方面，我們也做了深刻的思考。比如在梳理二五期間的組織和人力資源的戰(zhàn)略的時候，我們需要支撐目前的這個挑戰(zhàn)和業(yè)務(wù)的變化，所以從一五期間的“五高”戰(zhàn)略，變成了二五期間的“六高”組織和人才戰(zhàn)略。
第一個高，指“高目標(biāo)”。
我們不講高薪酬，因為現(xiàn)在旭輝已經(jīng)過了那個階段了。我們講高目標(biāo)，在下一個五年進(jìn)入整個房地產(chǎn)行業(yè)的前十強(qiáng)，實現(xiàn)3000億，成為全球化的世界500強(qiáng)！唯有高目標(biāo)才能吸引和凝聚行業(yè)內(nèi)有追求的精英，因為在這個過程中他們能實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展和跨越。我們很難統(tǒng)一人的思想，但是可以統(tǒng)一目標(biāo)；其實高目標(biāo)是一個篩選標(biāo)準(zhǔn)！如果你想舒舒服服的工作，不喜歡挑戰(zhàn)，那你就不應(yīng)來旭輝。
第二個高，指“高認(rèn)同”。
同心者同路，有了高目標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們希望加入旭輝的每一位伙伴都發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同這個高目標(biāo)，認(rèn)同旭輝的企業(yè)文化，真正實現(xiàn)使命驅(qū)動、愿景引領(lǐng)！只有這樣，我們才有可能實現(xiàn)高目標(biāo)。
第三個高，指“高活力”。
我們要打造一個高活力的組織，不要官僚、不要諸侯，要靈敏、要簡單、要高效、要能夠自我學(xué)習(xí)和進(jìn)化。真正去釋放每一個員工的才能，提升各層組織的活力。
第四個高，指“高供應(yīng)”。
我們要打造一個高效的人才供應(yīng)鏈，不斷提升內(nèi)部人才成長的比例，從而支撐高活力的組織和高認(rèn)同的文化。
第五個高，指“高績效”。
旭輝追求的永遠(yuǎn)是高績效，我們不僅和目標(biāo)比，還要與自己的過去比、與競爭對手比，不斷提升自己的各項標(biāo)準(zhǔn)，追求業(yè)務(wù)精進(jìn)。
第六個高，指“高激勵”。
有了高績效，我們就要實施高激勵。激發(fā)大家去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，旭輝始終強(qiáng)調(diào)的是共創(chuàng)共享。
“六高”組織和人才策略是支撐二五業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計，也是我們二五期間的正向循環(huán)。
所以這個循環(huán)想清楚了以后，組織、人才、機(jī)制、文化方面就有清晰的方向，可以針對性制定可以落地的策略和舉措。
人力資源是變革的排頭兵，在推動組織變革的時候，首先自己要變革。從去年開始，我們要從原來的職能制人力資源管理轉(zhuǎn)向三支柱模式，要變得更加靈活，跟戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)貼得更近。
目前旭輝的人力資源團(tuán)隊結(jié)構(gòu)為343的結(jié)構(gòu)，即30%是跟戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)相關(guān)，40%是跟專業(yè)職能相關(guān)，30%是跟基礎(chǔ)的人事運(yùn)營服務(wù)相關(guān)；但未來我們要調(diào)整為532結(jié)構(gòu)，即50%跟戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)高度相關(guān)，30%是高度的專家共享，20%是基礎(chǔ)的共享中心。這種結(jié)構(gòu)的變化，管控模式的變化，人才的變化，才能驅(qū)動我們剛才講的六高人才戰(zhàn)略實現(xiàn)！
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倍智：謝謝葛總，能否請您說說對年輕人力資源從業(yè)者的意見或者建議？
非常樂意，我非常高興看到越來越多優(yōu)秀的年輕人從事人力資源工作，我的建議主要有以下幾點：
一、必須了解組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。
我希望他們能真正去理解這個組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，HR經(jīng)理可能只需精通人力資源專業(yè)；要想成為一個HRD，必須精通業(yè)務(wù)，還要了解業(yè)務(wù)的邏輯和商業(yè)模式；從HRD成長為HRVP，需要對戰(zhàn)略和商業(yè)模式有深刻的解讀，這是幾個不同的發(fā)展階段。
要牢記“組織里面沒有人力資源的問題，只有業(yè)務(wù)的問題”，所以要跳出人力資源專業(yè)范疇理解業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。人力資源即使專業(yè)能力再強(qiáng)，如果對業(yè)務(wù)沒有幫助，那就是耍流氓，你不可能有地位和價值。
二、人力資源的人員一定要有前瞻性。
業(yè)務(wù)的問題我們可以看半年、看一年、或者只看到這個項目；但人力資源至少要看三年，最好看五年。
因為人力資源是要跟戰(zhàn)略相關(guān)的，你做任何一項舉措，可能要一年、兩年，甚至三年以后才可能見效。這個過程是非常漫長的。培養(yǎng)一個人很慢，改變一個機(jī)制很慢，所以要提前3到5年去做。但是短期內(nèi)又有很多需求，怎么辦呢？一定要平衡好“搭體系”和“擰螺絲”的關(guān)系。“搭體系”就是做長遠(yuǎn)的規(guī)劃和布局，“擰螺絲”就是要找撬動點，短期內(nèi)見效，建立你的影響力，否則你活不下來。所以要先活下來，找到一些短平快的撬動點，動一動就會有結(jié)果的，但是同時你一定要提前布局3-5年，否則你就會變成一個救火隊員，天天救火，非常被動，沒有任何戰(zhàn)略和規(guī)劃可言。你想的越長遠(yuǎn)你就越主動。這個方面我覺得是很重要的。
三、心胸開闊，先做人后做事。
人力資源的人不能太計較，一定要舍小我，成就大我。我們經(jīng)常開玩笑說人力資源是拿著賣白菜的錢，操著賣白粉的心。因為你責(zé)任很大，做得好了都是業(yè)務(wù)條線的功勞，做得差了都是人力資源的問題，你一定無法撇清關(guān)系的。營銷做得好了，營銷總監(jiān)很給力，企業(yè)給獎金給榮譽(yù)；一旦業(yè)績做得不好，那就一定是營銷總監(jiān)不行，企業(yè)會問人力資源怎么把這人招進(jìn)來？面對這些壓力你能不能平衡？能不能真的想開，不會去為這些事情糾結(jié)？
所以心胸一定要開闊，要先做人后做事，要真的想開，而不是假的想開，否則你在這個職位上會很痛苦。
要想站在聚光燈下，那就去做業(yè)務(wù)，因為人力資源注定身居幕后，而且必須理解?？傅米《啻蟮奈?，就能獲得多大的成長，這是非常重要的認(rèn)知。
▌倍智結(jié)語
感謝葛明的分享。
從外企到咨詢行業(yè)，再投身人力資源，葛明一直在堅持自己的初心，并為之努力奮斗。沒有人可以隨隨便便成功，企業(yè)也一樣，葛明之所以能成為人力資源界的杰出代表，離不開旭輝的機(jī)遇和沉淀，旭輝之所以能成為了行業(yè)的黑馬，并且在成長的道路上一路狂奔，也離不開葛明的初心和奮斗，企業(yè)和人才永遠(yuǎn)是唇齒相依、互相成就的關(guān)系。我們堅信企業(yè)內(nèi)部沒有人力資源的問題，只有業(yè)務(wù)的問題。一名成功的人力資源管理者必然是離業(yè)務(wù)越近越好離專業(yè)越遠(yuǎn)越好——用業(yè)務(wù)的語言去溝通，用人力資源的專業(yè)去解決問題。
同心者同行，倍智也將秉持著這份信念，一路同行。
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