導(dǎo)讀：駕馭不確定性是現(xiàn)今企業(yè)和管理者都需要掌握的核心能力。如何應(yīng)對(duì)不確定性，并把不確定性轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)？
陳春花老師認(rèn)為，管理者應(yīng)該做到以下三個(gè)方面的工作。
01 識(shí)別不確定性
1. 兩種不確定性
拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中把不確定性分為以下兩種：第一，經(jīng)營(yíng)性不確定性，它不會(huì)對(duì)原本的格局產(chǎn)生根本性影響，但是會(huì)影響企業(yè)的盈虧。第二，結(jié)構(gòu)性不確定性，它會(huì)改變產(chǎn)業(yè)格局，帶來(lái)根本性影響。
正如拉姆·查蘭所說(shuō)，經(jīng)營(yíng)性不確定性并不可怕，現(xiàn)有的方法足以應(yīng)對(duì)。真正可怕的是結(jié)構(gòu)性不確定性。因?yàn)檫@是源于外部環(huán)境的根本性變革，如果沒(méi)有及早覺(jué)察、提前布局，等到變化真的發(fā)生時(shí)，原有業(yè)務(wù)只有死路一條。
戴爾的衰落就是發(fā)生在我們身邊的實(shí)例。
在過(guò)去30年，戴爾曾是全球最為成功的企業(yè)之一。當(dāng)年，邁克爾·戴爾開(kāi)創(chuàng)了“定制化”業(yè)務(wù)模式，一舉奠定了其劃時(shí)代的偉業(yè)。但30年輝煌之后，戴爾遭遇了雙重打擊。
一是經(jīng)營(yíng)性的，即2004年聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，其后經(jīng)過(guò)一系列創(chuàng)新，聯(lián)想成功趕超戴爾和惠普，奪得全球市場(chǎng)份額第一。聯(lián)想更為低廉的售價(jià)進(jìn)一步壓低了戴爾的毛利及現(xiàn)金流，導(dǎo)致后者股價(jià)大幅下跌。
面對(duì)這樣的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，戴爾或許還能化解，但幾乎與此同時(shí)發(fā)生的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。這就是智能手機(jī)及平板電腦的出現(xiàn)，比如蘋果的iPad以及基于安卓系統(tǒng)的平板電腦。
與其他電腦企業(yè)一樣，戴爾對(duì)此也沒(méi)有予以足夠的重視，然而其帶來(lái)的變化卻是根本性的：整個(gè)市場(chǎng)對(duì)臺(tái)式機(jī)及筆記本的需求受到了極大的沖擊。似乎一夜之間，戴爾的好日子到頭了，過(guò)去賴以安身立命的核心競(jìng)爭(zhēng)力似乎已經(jīng)變得無(wú)足輕重。戴爾的例子的確令人震撼。
2. 警惕結(jié)構(gòu)性不確定性
坦白來(lái)講，大家對(duì)經(jīng)營(yíng)不確定性多少會(huì)敏感一點(diǎn)，因?yàn)槿藗儗?duì)盈虧很敏感，但是對(duì)結(jié)構(gòu)性不確定性很多人并不敏感。值得注意的是，今天，企業(yè)所面臨的正是結(jié)構(gòu)性不確定性。
這種不確定性在顛覆原有的市場(chǎng)環(huán)境及行業(yè)格局，使原有的市場(chǎng)空間和行業(yè)規(guī)模急劇縮小，甚至完全消失；這些不確定性因素具有長(zhǎng)期性，是不可抗拒的；對(duì)于那些缺乏準(zhǔn)備的人而言，巨變的到來(lái)將猶如晴天霹靂，似乎之前完全沒(méi)有任何征兆。
這種極具顛覆性的結(jié)構(gòu)性不確定性是全球性的，而且會(huì)像原子裂變般勢(shì)不可擋。由于有了低成本的互聯(lián)網(wǎng)及無(wú)線通信，從理論上說(shuō)，全球70億人口中的每個(gè)人都可能成為變革的始創(chuàng)者，也都能感受到時(shí)代帶來(lái)的改變。
阿里巴巴識(shí)別了結(jié)構(gòu)性不確定性，最快意識(shí)到消費(fèi)會(huì)從線下移到線上。當(dāng)線上消費(fèi)人群更快速地增長(zhǎng)時(shí)，阿里巴巴就得到了大機(jī)會(huì)。
螞蟻金服估值為什么會(huì)比現(xiàn)有的銀行估值還要高？原因就在于它所擁有的消費(fèi)人群，有可能把銀行金融服務(wù)的邏輯給顛覆了。換句話說(shuō)，螞蟻金服提供的增值服務(wù)，可能是未來(lái)銀行要調(diào)整的服務(wù)方向。
一個(gè)可見(jiàn)的人群、符合市場(chǎng)規(guī)律的商業(yè)模型，再加上企業(yè)有自我革命的文化根基，這種估值一定會(huì)被明晰的。所以，你要了解這些東西的改變。如諾基亞、戴爾、柯達(dá)這些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，因?yàn)闆](méi)有識(shí)別到結(jié)構(gòu)性不確定性，而慘遭淘汰。
3. 求勝于未知，敏感于變化
如果想要識(shí)別不確定性，管理者一定要對(duì)變化敏感。對(duì)于管理者來(lái)講，最重要的是求勝于未知，要意識(shí)到不確定性，而且一定要意識(shí)到結(jié)構(gòu)性不確定性。這里給管理者的建議是：要對(duì)變的東西、新的東西敏感，要有興趣，熱愛(ài)變化，不要保守和自信，更不要認(rèn)為你對(duì)所有的東西都了解。
要用變化去看所有的東西，你不能篤定地認(rèn)為什么是確定的，一定要接受所有的變化，而且你也要變化地看待問(wèn)題和思考問(wèn)題。
通常當(dāng)結(jié)構(gòu)性不確定性初現(xiàn)端倪時(shí)，很多人會(huì)將之誤判為這只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，甚至?xí)渭兊卣J(rèn)為，是銷售隊(duì)伍或者一線員工不努力造成的結(jié)果。
比如，面對(duì)連續(xù)業(yè)績(jī)下滑的情形，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很可能將其歸咎于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不到位或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)勁，很容易忽略了另外一種可能，即這是整個(gè)行業(yè)及相關(guān)生態(tài)體系正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的前兆。在這樣的情形下，管理層最應(yīng)該想到的是：也許顧客需求已經(jīng)變了，結(jié)構(gòu)性不確定性已經(jīng)出現(xiàn)了。
請(qǐng)大家一定要注意，如果不敏感于變化，即便是IBM、三星、蘋果這樣的業(yè)界巨人，即便其擁有超強(qiáng)的技術(shù)人才、堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)以及強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，其前景依然是十分堪憂的。
02 學(xué)會(huì)與不確定性共處
事實(shí)上，絕大部分人是無(wú)法找到結(jié)構(gòu)性不確定性的。對(duì)于大多數(shù)管理者而言，學(xué)會(huì)與不確定性共處是首先需要擁有的能力。如果不能識(shí)別，則要勇于與它相處，這樣才不至于被動(dòng)。當(dāng)然，與不確定性相處，同樣也不容易。怎么擁有與不確定性相處的能力，管理者需要做出以下四個(gè)方面的努力。
第一，改變自己。
這不是講口號(hào)，而必須是真實(shí)的行動(dòng)。改變自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在內(nèi)部進(jìn)行自我革命，這是最重要的。
有的管理者常常在企業(yè)內(nèi)提出“改變自己”的理念，但是當(dāng)調(diào)整一個(gè)組織成員的分工時(shí)，大家都會(huì)緊張；管理者一直說(shuō)“改變自己”，可是原有的任何結(jié)構(gòu)都不愿意動(dòng)。
2016年的華為銷售收入達(dá)到5200多億元，并設(shè)定了一個(gè)3年達(dá)到1000億美元的目標(biāo)。華為能夠做到這一點(diǎn)，緣于它所倡導(dǎo)的“自我批判”的文化，即要不斷超越自己。這家公司一直用極強(qiáng)的“危機(jī)意識(shí)”推動(dòng)自己成長(zhǎng)。
第二，雙業(yè)務(wù)模式。
企業(yè)需要駕馭雙業(yè)務(wù)模式，即現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)與新的業(yè)務(wù)。應(yīng)對(duì)不確定性需要有新業(yè)務(wù)，所以大部分企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。
有人問(wèn)我，怎么能夠保證轉(zhuǎn)型成功，或者怎么能夠保證投資人會(huì)持續(xù)支持做轉(zhuǎn)型？我認(rèn)為只能用兩個(gè)保證：第一，現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型出現(xiàn)下滑；第二，必須全力以赴保證新業(yè)務(wù)成功。
企業(yè)一定要有能力做雙業(yè)務(wù)模式，不能用轉(zhuǎn)型做借口，不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型要虧損一段時(shí)間就拒絕轉(zhuǎn)型，這個(gè)理由不成立，因?yàn)橘Y本和市場(chǎng)都不會(huì)給你這個(gè)機(jī)會(huì)。僅僅是發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)是不可能讓企業(yè)面對(duì)不確定性的；如果因?yàn)榘l(fā)展了新業(yè)務(wù)，而影響了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，那么企業(yè)也無(wú)法存活。
所以，必須維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，同時(shí)布局新業(yè)務(wù)，通俗的說(shuō)法是長(zhǎng)期與短期結(jié)合。
管理者將面對(duì)雙業(yè)務(wù)并存帶來(lái)的巨大壓力，但這是對(duì)管理者的要求。管理者必須成為駕馭雙業(yè)務(wù)組織的高手，必須能夠駕馭長(zhǎng)期發(fā)展與短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。
第三，打破平衡。
打破平衡同樣從內(nèi)部開(kāi)始，其核心是不要擔(dān)心“出現(xiàn)問(wèn)題”，不要怕“出現(xiàn)沖突”，有問(wèn)題就有可能有機(jī)會(huì)，有沖突就有可能有創(chuàng)新。所有“變”的發(fā)生，都可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕變化，變化中才會(huì)有機(jī)會(huì)。
更重要的是，通過(guò)打破平衡，讓更多人脫穎而出，發(fā)現(xiàn)新人才，進(jìn)而帶來(lái)更大創(chuàng)新的可能。企業(yè)管理者需要不斷打破內(nèi)部的平衡，不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限，讓企業(yè)處在自我改變和動(dòng)態(tài)之中。
第四，顧客體驗(yàn)。
讓企業(yè)面對(duì)不確定性的核心關(guān)鍵是與顧客在一起。保有對(duì)顧客體驗(yàn)的忠誠(chéng)，能夠以顧客體驗(yàn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，才會(huì)是一家可持續(xù)的企業(yè)。
然而令人遺憾的是，很多管理者對(duì)顧客的知覺(jué)和敏感度不夠，習(xí)慣于企業(yè)自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。特別是在穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，高層管理者離顧客非常遠(yuǎn)，對(duì)顧客需求的理解、對(duì)顧客體驗(yàn)的把握以及對(duì)新顧客群體，已經(jīng)有相當(dāng)遠(yuǎn)的距離了。這需要引起管理者特別的注意，也需要管理者找到解決方案來(lái)增進(jìn)和強(qiáng)化與顧客之間的關(guān)聯(lián)，使管理者保持對(duì)顧客體驗(yàn)的敏感性。
與不確定性共處，需要做到：改變自己、雙業(yè)務(wù)模式、打破平衡、與顧客在一起。在一個(gè)不確定性成為常態(tài)的環(huán)境里，你并不需要焦慮，只要很好地與不確定性相處，把自己做好，所有的變化對(duì)你來(lái)講，其實(shí)都是機(jī)會(huì)。
03 管理者有定力
不確定性對(duì)每個(gè)人都是一種考驗(yàn)，這需要內(nèi)心的定力。無(wú)論采用什么方式和途徑，獲得內(nèi)心的定力的確是非常重要的，因?yàn)檫@直接影響到組織能否管理不確定性。
定力來(lái)源于四種最重要的心態(tài)，它們分別是：積極的心態(tài)、歸零的心態(tài)、開(kāi)放的心態(tài)以及確信的心態(tài)。
1. 積極的心態(tài)
山東六和集團(tuán)創(chuàng)始人張?zhí)浦ハ壬f(shuō)過(guò)：“凡事往好處想，往好處做，必有好結(jié)果。”這句話給了我很大的幫助，也讓我借此可以積極面對(duì)很多挑戰(zhàn)和壓力。很多時(shí)候人們沒(méi)有解決問(wèn)題，或者出現(xiàn)很多沖突，其根本原因可能是把事情想復(fù)雜了，甚至把人也想壞了。但是如果持有“凡事往好處想，往好處做”的心態(tài)，這一切都可以轉(zhuǎn)化。
我自己的感受是，對(duì)任何要做的事情，單純?nèi)プ?，結(jié)果自然而成。并不是外在環(huán)境不提供機(jī)會(huì)與條件，更大的問(wèn)題是我們沒(méi)有單純?nèi)プ鍪虑椋炊驗(yàn)槔_無(wú)法做成事情，所以問(wèn)題的關(guān)鍵在于我們自己的心態(tài)。
在不確定的環(huán)境下，對(duì)模糊性和風(fēng)險(xiǎn)的承受能力是關(guān)鍵，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)基本的要求，所以Facebook的創(chuàng)始人說(shuō)：“最大的風(fēng)險(xiǎn)是你根本不去冒險(xiǎn)。”如果沒(méi)有積極的心態(tài)，很難迎接不確定性。
2. 歸零的心態(tài)
歸零的心態(tài)可以幫助人們面向未來(lái)。要學(xué)會(huì)歸零，因?yàn)榧m結(jié)于過(guò)去，對(duì)于將要發(fā)生的事情而言，都是沒(méi)有意義的。就我們所學(xué)的知識(shí)而言，我希望能夠運(yùn)用它們?nèi)タ次磥?lái)，而不是總結(jié)過(guò)去。
比如，和EMBA的同學(xué)交流，有些學(xué)生學(xué)完了課程之后，發(fā)現(xiàn)自己很多東西都不懂，這是真學(xué)到了。有些學(xué)生發(fā)現(xiàn)原來(lái)老師講的東西自己都做過(guò)，這些同學(xué)令人擔(dān)心，因?yàn)樗皇窃隍?yàn)證自己已經(jīng)成功的東西。
最怕的是第三種情況，學(xué)完了之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)老師講的都沒(méi)用，還是自己最厲害。后兩種情形，都說(shuō)明學(xué)生沒(méi)有進(jìn)行心態(tài)歸零。第三種學(xué)生不僅沒(méi)有歸零的心態(tài)，連學(xué)習(xí)的心態(tài)也沒(méi)有。
所以，當(dāng)聽(tīng)到一些企業(yè)家說(shuō)教授沒(méi)什么用時(shí)，雖然我不認(rèn)同，但我覺(jué)得這里有一個(gè)道理大家要懂：如果我們學(xué)的知識(shí)都只是為了證明過(guò)去的話，這些知識(shí)確實(shí)沒(méi)用。要知道，心態(tài)歸零不僅僅是一種訓(xùn)練，也應(yīng)該成為一種習(xí)慣。
3. 開(kāi)放的心態(tài)
你一定要打開(kāi)自己，真正、徹底地打開(kāi)?！按蜷_(kāi)”這個(gè)詞是非常有意思的，它是要由內(nèi)向外推開(kāi)，不是拉開(kāi)，因?yàn)槔_(kāi)是從外往里。只有打開(kāi)才能包容、接納，才能真正理解這個(gè)變化。
包容變化，接納挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)未知，做到這些需要一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)。包容、接納也是對(duì)自己的要求，包容自己，接納自己，這樣才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時(shí)候，不至于為了保護(hù)自己而抵觸。所以，具有開(kāi)放心態(tài)的人，才能夠包容變化，接納所有，也因此可以獲得成長(zhǎng)。
4. 確信的心態(tài)
在管理中，我們非常需要確信的心態(tài)，需要相信的力量，這個(gè)力量真的是無(wú)窮的。
在我自己的成長(zhǎng)過(guò)程中，有三點(diǎn)極為重要：一是相信夢(mèng)想與目標(biāo)的牽引力量，這份力量不受環(huán)境變化的影響；二是相信伙伴的團(tuán)隊(duì)力量，尤其是要相信自己的上司，這份力量能夠集結(jié)而成，并陪伴你一直前行，沖破阻礙；三是相信自己的力量，這份力量有著無(wú)限的可能，你的能力超乎你的想象。
這三點(diǎn)要同時(shí)存在，要相信目標(biāo)、相信團(tuán)隊(duì)和上司、相信你自己，擁有這份確信的心態(tài)，會(huì)帶給你無(wú)限的可能，所以我特別喜歡泰戈?duì)枌?duì)于愛(ài)情的一句話：“因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)”。
以上就是獲得管理者定力的四種心態(tài)，對(duì)于面對(duì)不確定性而言，是非常重要的。
總結(jié)
管理不確定性需要管理者學(xué)會(huì)識(shí)別不確定性，尤其要關(guān)注結(jié)構(gòu)性不確定性；管理者要學(xué)會(huì)與不確定性共處，把不確定性轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是成長(zhǎng)的障礙。
要做到以上兩點(diǎn)，其根本要求是管理者需要有定力，要開(kāi)放而積極地去擁抱不確定性，要用未知來(lái)認(rèn)知未來(lái)，要相信集體智慧，超越自己，即可達(dá)成目標(biāo)。
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