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陳春花:如何把不確定性轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)?



導(dǎo)讀:駕馭不確定性是現(xiàn)今企業(yè)和管理者都需要掌握的核心能力。如何應(yīng)對(duì)不確定性,并把不確定性轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)?


陳春花老師認(rèn)為,管理者應(yīng)該做到以下三個(gè)方面的工作。




01 識(shí)別不確定性


1. 兩種不確定性


拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中把不確定性分為以下兩種:第一,經(jīng)營(yíng)性不確定性,它不會(huì)對(duì)原本的格局產(chǎn)生根本性影響,但是會(huì)影響企業(yè)的盈虧。第二,結(jié)構(gòu)性不確定性,它會(huì)改變產(chǎn)業(yè)格局,帶來(lái)根本性影響。


正如拉姆·查蘭所說(shuō),經(jīng)營(yíng)性不確定性并不可怕,現(xiàn)有的方法足以應(yīng)對(duì)。真正可怕的是結(jié)構(gòu)性不確定性。因?yàn)檫@是源于外部環(huán)境的根本性變革,如果沒(méi)有及早覺(jué)察、提前布局,等到變化真的發(fā)生時(shí),原有業(yè)務(wù)只有死路一條。


戴爾的衰落就是發(fā)生在我們身邊的實(shí)例。


在過(guò)去30年,戴爾曾是全球最為成功的企業(yè)之一。當(dāng)年,邁克爾·戴爾開(kāi)創(chuàng)了“定制化”業(yè)務(wù)模式,一舉奠定了其劃時(shí)代的偉業(yè)。但30年輝煌之后,戴爾遭遇了雙重打擊。


一是經(jīng)營(yíng)性的,即2004年聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù),其后經(jīng)過(guò)一系列創(chuàng)新,聯(lián)想成功趕超戴爾和惠普,奪得全球市場(chǎng)份額第一。聯(lián)想更為低廉的售價(jià)進(jìn)一步壓低了戴爾的毛利及現(xiàn)金流,導(dǎo)致后者股價(jià)大幅下跌。


面對(duì)這樣的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題,戴爾或許還能化解,但幾乎與此同時(shí)發(fā)生的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn),對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。這就是智能手機(jī)及平板電腦的出現(xiàn),比如蘋果的iPad以及基于安卓系統(tǒng)的平板電腦。


與其他電腦企業(yè)一樣,戴爾對(duì)此也沒(méi)有予以足夠的重視,然而其帶來(lái)的變化卻是根本性的:整個(gè)市場(chǎng)對(duì)臺(tái)式機(jī)及筆記本的需求受到了極大的沖擊。似乎一夜之間,戴爾的好日子到頭了,過(guò)去賴以安身立命的核心競(jìng)爭(zhēng)力似乎已經(jīng)變得無(wú)足輕重。戴爾的例子的確令人震撼。


2. 警惕結(jié)構(gòu)性不確定性


坦白來(lái)講,大家對(duì)經(jīng)營(yíng)不確定性多少會(huì)敏感一點(diǎn),因?yàn)槿藗儗?duì)盈虧很敏感,但是對(duì)結(jié)構(gòu)性不確定性很多人并不敏感。值得注意的是,今天,企業(yè)所面臨的正是結(jié)構(gòu)性不確定性。


這種不確定性在顛覆原有的市場(chǎng)環(huán)境及行業(yè)格局,使原有的市場(chǎng)空間和行業(yè)規(guī)模急劇縮小,甚至完全消失;這些不確定性因素具有長(zhǎng)期性,是不可抗拒的;對(duì)于那些缺乏準(zhǔn)備的人而言,巨變的到來(lái)將猶如晴天霹靂,似乎之前完全沒(méi)有任何征兆。


這種極具顛覆性的結(jié)構(gòu)性不確定性是全球性的,而且會(huì)像原子裂變般勢(shì)不可擋。由于有了低成本的互聯(lián)網(wǎng)及無(wú)線通信,從理論上說(shuō),全球70億人口中的每個(gè)人都可能成為變革的始創(chuàng)者,也都能感受到時(shí)代帶來(lái)的改變。


阿里巴巴識(shí)別了結(jié)構(gòu)性不確定性,最快意識(shí)到消費(fèi)會(huì)從線下移到線上。當(dāng)線上消費(fèi)人群更快速地增長(zhǎng)時(shí),阿里巴巴就得到了大機(jī)會(huì)。


螞蟻金服估值為什么會(huì)比現(xiàn)有的銀行估值還要高?原因就在于它所擁有的消費(fèi)人群,有可能把銀行金融服務(wù)的邏輯給顛覆了。換句話說(shuō),螞蟻金服提供的增值服務(wù),可能是未來(lái)銀行要調(diào)整的服務(wù)方向。


一個(gè)可見(jiàn)的人群、符合市場(chǎng)規(guī)律的商業(yè)模型,再加上企業(yè)有自我革命的文化根基,這種估值一定會(huì)被明晰的。所以,你要了解這些東西的改變。如諾基亞、戴爾、柯達(dá)這些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭,因?yàn)闆](méi)有識(shí)別到結(jié)構(gòu)性不確定性,而慘遭淘汰。


3. 求勝于未知,敏感于變化


如果想要識(shí)別不確定性,管理者一定要對(duì)變化敏感。對(duì)于管理者來(lái)講,最重要的是求勝于未知,要意識(shí)到不確定性,而且一定要意識(shí)到結(jié)構(gòu)性不確定性。這里給管理者的建議是:要對(duì)變的東西、新的東西敏感,要有興趣,熱愛(ài)變化,不要保守和自信,更不要認(rèn)為你對(duì)所有的東西都了解。


要用變化去看所有的東西,你不能篤定地認(rèn)為什么是確定的,一定要接受所有的變化,而且你也要變化地看待問(wèn)題和思考問(wèn)題。


通常當(dāng)結(jié)構(gòu)性不確定性初現(xiàn)端倪時(shí),很多人會(huì)將之誤判為這只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn),甚至?xí)渭兊卣J(rèn)為,是銷售隊(duì)伍或者一線員工不努力造成的結(jié)果。


比如,面對(duì)連續(xù)業(yè)績(jī)下滑的情形,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很可能將其歸咎于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不到位或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)勁,很容易忽略了另外一種可能,即這是整個(gè)行業(yè)及相關(guān)生態(tài)體系正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的前兆。在這樣的情形下,管理層最應(yīng)該想到的是:也許顧客需求已經(jīng)變了,結(jié)構(gòu)性不確定性已經(jīng)出現(xiàn)了。


請(qǐng)大家一定要注意,如果不敏感于變化,即便是IBM、三星、蘋果這樣的業(yè)界巨人,即便其擁有超強(qiáng)的技術(shù)人才、堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)以及強(qiáng)大的創(chuàng)新能力,其前景依然是十分堪憂的。



02 學(xué)會(huì)與不確定性共處


事實(shí)上,絕大部分人是無(wú)法找到結(jié)構(gòu)性不確定性的。對(duì)于大多數(shù)管理者而言,學(xué)會(huì)與不確定性共處是首先需要擁有的能力。如果不能識(shí)別,則要勇于與它相處,這樣才不至于被動(dòng)。當(dāng)然,與不確定性相處,同樣也不容易。怎么擁有與不確定性相處的能力,管理者需要做出以下四個(gè)方面的努力。


第一,改變自己。


這不是講口號(hào),而必須是真實(shí)的行動(dòng)。改變自己最需要做的一件事情是什么呢?就是在內(nèi)部進(jìn)行自我革命,這是最重要的。


有的管理者常常在企業(yè)內(nèi)提出“改變自己”的理念,但是當(dāng)調(diào)整一個(gè)組織成員的分工時(shí),大家都會(huì)緊張;管理者一直說(shuō)“改變自己”,可是原有的任何結(jié)構(gòu)都不愿意動(dòng)。


2016年的華為銷售收入達(dá)到5200多億元,并設(shè)定了一個(gè)3年達(dá)到1000億美元的目標(biāo)。華為能夠做到這一點(diǎn),緣于它所倡導(dǎo)的“自我批判”的文化,即要不斷超越自己。這家公司一直用極強(qiáng)的“危機(jī)意識(shí)”推動(dòng)自己成長(zhǎng)。


第二,雙業(yè)務(wù)模式。


企業(yè)需要駕馭雙業(yè)務(wù)模式,即現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)與新的業(yè)務(wù)。應(yīng)對(duì)不確定性需要有新業(yè)務(wù),所以大部分企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。


有人問(wèn)我,怎么能夠保證轉(zhuǎn)型成功,或者怎么能夠保證投資人會(huì)持續(xù)支持做轉(zhuǎn)型?我認(rèn)為只能用兩個(gè)保證:第一,現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型出現(xiàn)下滑;第二,必須全力以赴保證新業(yè)務(wù)成功。


企業(yè)一定要有能力做雙業(yè)務(wù)模式,不能用轉(zhuǎn)型做借口,不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型要虧損一段時(shí)間就拒絕轉(zhuǎn)型,這個(gè)理由不成立,因?yàn)橘Y本和市場(chǎng)都不會(huì)給你這個(gè)機(jī)會(huì)。僅僅是發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)是不可能讓企業(yè)面對(duì)不確定性的;如果因?yàn)榘l(fā)展了新業(yè)務(wù),而影響了現(xiàn)有業(yè)務(wù),那么企業(yè)也無(wú)法存活。


所以,必須維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),同時(shí)布局新業(yè)務(wù),通俗的說(shuō)法是長(zhǎng)期與短期結(jié)合。


管理者將面對(duì)雙業(yè)務(wù)并存帶來(lái)的巨大壓力,但這是對(duì)管理者的要求。管理者必須成為駕馭雙業(yè)務(wù)組織的高手,必須能夠駕馭長(zhǎng)期發(fā)展與短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。


第三,打破平衡。


打破平衡同樣從內(nèi)部開(kāi)始,其核心是不要擔(dān)心“出現(xiàn)問(wèn)題”,不要怕“出現(xiàn)沖突”,有問(wèn)題就有可能有機(jī)會(huì),有沖突就有可能有創(chuàng)新。所有“變”的發(fā)生,都可能是一個(gè)機(jī)會(huì),所以不要怕變化,變化中才會(huì)有機(jī)會(huì)。


更重要的是,通過(guò)打破平衡,讓更多人脫穎而出,發(fā)現(xiàn)新人才,進(jìn)而帶來(lái)更大創(chuàng)新的可能。企業(yè)管理者需要不斷打破內(nèi)部的平衡,不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限,讓企業(yè)處在自我改變和動(dòng)態(tài)之中。


第四,顧客體驗(yàn)。


讓企業(yè)面對(duì)不確定性的核心關(guān)鍵是與顧客在一起。保有對(duì)顧客體驗(yàn)的忠誠(chéng),能夠以顧客體驗(yàn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè),才會(huì)是一家可持續(xù)的企業(yè)。


然而令人遺憾的是,很多管理者對(duì)顧客的知覺(jué)和敏感度不夠,習(xí)慣于企業(yè)自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。特別是在穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中,高層管理者離顧客非常遠(yuǎn),對(duì)顧客需求的理解、對(duì)顧客體驗(yàn)的把握以及對(duì)新顧客群體,已經(jīng)有相當(dāng)遠(yuǎn)的距離了。這需要引起管理者特別的注意,也需要管理者找到解決方案來(lái)增進(jìn)和強(qiáng)化與顧客之間的關(guān)聯(lián),使管理者保持對(duì)顧客體驗(yàn)的敏感性。


與不確定性共處,需要做到:改變自己、雙業(yè)務(wù)模式、打破平衡、與顧客在一起。在一個(gè)不確定性成為常態(tài)的環(huán)境里,你并不需要焦慮,只要很好地與不確定性相處,把自己做好,所有的變化對(duì)你來(lái)講,其實(shí)都是機(jī)會(huì)。




03 管理者有定力


不確定性對(duì)每個(gè)人都是一種考驗(yàn),這需要內(nèi)心的定力。無(wú)論采用什么方式和途徑,獲得內(nèi)心的定力的確是非常重要的,因?yàn)檫@直接影響到組織能否管理不確定性。


定力來(lái)源于四種最重要的心態(tài),它們分別是:積極的心態(tài)、歸零的心態(tài)、開(kāi)放的心態(tài)以及確信的心態(tài)。


1. 積極的心態(tài)


山東六和集團(tuán)創(chuàng)始人張?zhí)浦ハ壬f(shuō)過(guò):“凡事往好處想,往好處做,必有好結(jié)果。”這句話給了我很大的幫助,也讓我借此可以積極面對(duì)很多挑戰(zhàn)和壓力。很多時(shí)候人們沒(méi)有解決問(wèn)題,或者出現(xiàn)很多沖突,其根本原因可能是把事情想復(fù)雜了,甚至把人也想壞了。但是如果持有“凡事往好處想,往好處做”的心態(tài),這一切都可以轉(zhuǎn)化。


我自己的感受是,對(duì)任何要做的事情,單純?nèi)プ?,結(jié)果自然而成。并不是外在環(huán)境不提供機(jī)會(huì)與條件,更大的問(wèn)題是我們沒(méi)有單純?nèi)プ鍪虑椋炊驗(yàn)槔_無(wú)法做成事情,所以問(wèn)題的關(guān)鍵在于我們自己的心態(tài)。


在不確定的環(huán)境下,對(duì)模糊性和風(fēng)險(xiǎn)的承受能力是關(guān)鍵,同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)基本的要求,所以Facebook的創(chuàng)始人說(shuō):“最大的風(fēng)險(xiǎn)是你根本不去冒險(xiǎn)。”如果沒(méi)有積極的心態(tài),很難迎接不確定性。


2. 歸零的心態(tài)


歸零的心態(tài)可以幫助人們面向未來(lái)。要學(xué)會(huì)歸零,因?yàn)榧m結(jié)于過(guò)去,對(duì)于將要發(fā)生的事情而言,都是沒(méi)有意義的。就我們所學(xué)的知識(shí)而言,我希望能夠運(yùn)用它們?nèi)タ次磥?lái),而不是總結(jié)過(guò)去。


比如,和EMBA的同學(xué)交流,有些學(xué)生學(xué)完了課程之后,發(fā)現(xiàn)自己很多東西都不懂,這是真學(xué)到了。有些學(xué)生發(fā)現(xiàn)原來(lái)老師講的東西自己都做過(guò),這些同學(xué)令人擔(dān)心,因?yàn)樗皇窃隍?yàn)證自己已經(jīng)成功的東西。


最怕的是第三種情況,學(xué)完了之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)老師講的都沒(méi)用,還是自己最厲害。后兩種情形,都說(shuō)明學(xué)生沒(méi)有進(jìn)行心態(tài)歸零。第三種學(xué)生不僅沒(méi)有歸零的心態(tài),連學(xué)習(xí)的心態(tài)也沒(méi)有。


所以,當(dāng)聽(tīng)到一些企業(yè)家說(shuō)教授沒(méi)什么用時(shí),雖然我不認(rèn)同,但我覺(jué)得這里有一個(gè)道理大家要懂:如果我們學(xué)的知識(shí)都只是為了證明過(guò)去的話,這些知識(shí)確實(shí)沒(méi)用。要知道,心態(tài)歸零不僅僅是一種訓(xùn)練,也應(yīng)該成為一種習(xí)慣。


3. 開(kāi)放的心態(tài)


你一定要打開(kāi)自己,真正、徹底地打開(kāi)?!按蜷_(kāi)”這個(gè)詞是非常有意思的,它是要由內(nèi)向外推開(kāi),不是拉開(kāi),因?yàn)槔_(kāi)是從外往里。只有打開(kāi)才能包容、接納,才能真正理解這個(gè)變化。


包容變化,接納挑戰(zhàn),學(xué)習(xí)未知,做到這些需要一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)。包容、接納也是對(duì)自己的要求,包容自己,接納自己,這樣才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時(shí)候,不至于為了保護(hù)自己而抵觸。所以,具有開(kāi)放心態(tài)的人,才能夠包容變化,接納所有,也因此可以獲得成長(zhǎng)。


4. 確信的心態(tài)


在管理中,我們非常需要確信的心態(tài),需要相信的力量,這個(gè)力量真的是無(wú)窮的。


在我自己的成長(zhǎng)過(guò)程中,有三點(diǎn)極為重要:一是相信夢(mèng)想與目標(biāo)的牽引力量,這份力量不受環(huán)境變化的影響;二是相信伙伴的團(tuán)隊(duì)力量,尤其是要相信自己的上司,這份力量能夠集結(jié)而成,并陪伴你一直前行,沖破阻礙;三是相信自己的力量,這份力量有著無(wú)限的可能,你的能力超乎你的想象。


這三點(diǎn)要同時(shí)存在,要相信目標(biāo)、相信團(tuán)隊(duì)和上司、相信你自己,擁有這份確信的心態(tài),會(huì)帶給你無(wú)限的可能,所以我特別喜歡泰戈?duì)枌?duì)于愛(ài)情的一句話:“因?yàn)橄嘈?,所以看?jiàn)”。


以上就是獲得管理者定力的四種心態(tài),對(duì)于面對(duì)不確定性而言,是非常重要的。



總結(jié)


管理不確定性需要管理者學(xué)會(huì)識(shí)別不確定性,尤其要關(guān)注結(jié)構(gòu)性不確定性;管理者要學(xué)會(huì)與不確定性共處,把不確定性轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),而不是成長(zhǎng)的障礙。


要做到以上兩點(diǎn),其根本要求是管理者需要有定力,要開(kāi)放而積極地去擁抱不確定性,要用未知來(lái)認(rèn)知未來(lái),要相信集體智慧,超越自己,即可達(dá)成目標(biāo)。


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