如果說戰(zhàn)略是企業(yè)的頭腦，那么執(zhí)行就是企業(yè)的手腳，無論多么完美的戰(zhàn)略，也需要強有力的執(zhí)行來保證。執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖,完成預(yù)定目標(biāo)的實際操作能力，它是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。
哈佛商學(xué)院曾經(jīng)做過一個調(diào)研，他們邀請了50多個國家、1000多家公司、政府機(jī)構(gòu)和非營利組織對任職公司的各項能力進(jìn)行評估，評估顯示，超過五分之三的公司員工認(rèn)為，公司的執(zhí)行力比較弱。也就是說，當(dāng)問及公司的重要戰(zhàn)略和運營決策是否被很快執(zhí)行時，大多數(shù)員工的回答都是否定的。調(diào)查也顯示，超過一半的管理者認(rèn)為，企業(yè)最需要提高的能力是執(zhí)行力。
雖然管理者們高度重視執(zhí)行力，但大家對執(zhí)行力的理解卻千差萬別，很多企業(yè)制定的提高執(zhí)行力的措施，實則對執(zhí)行力的提高并無任何幫助，其間更衍生了很多“奇葩式”管理：
“口號式”管理：把執(zhí)行力當(dāng)成口號天天喊，執(zhí)行力的標(biāo)語貼滿公司的每一面墻壁。公司天天講執(zhí)行力，但是公司上下根本不知道執(zhí)行力是什么，也沒有采取任何有效的提高執(zhí)行力的措施。
“整風(fēng)式”管理：管理者糾出某個問題當(dāng)作典型，殺雞儆猴，在全公司反復(fù)強調(diào)。公司一時間人人自危、風(fēng)清氣正，一段時間后故態(tài)重萌、復(fù)歸常態(tài)。
管理是一門科學(xué)，提高執(zhí)行力也應(yīng)該遵循相應(yīng)的規(guī)律。那么究竟如何才能提高執(zhí)行力？我結(jié)合日常的工作、學(xué)習(xí)及思考提出如下四個建議：
有時候人與人之間的差別比人和狗之間的差別還大，優(yōu)秀的員工是企業(yè)的資本，他們干事利索、執(zhí)行力強；無能的員工是企業(yè)的成本，他們天生拖沓、做什么事都慢人半拍的。一個企業(yè)只要選對了人，執(zhí)行力再差也差不到哪里去。
頂級的投行和咨詢公司是執(zhí)行力的標(biāo)桿，他們的員工能在極短的時間內(nèi)了解一個行業(yè)或者一個公司，而他們之所以擁有這么強的執(zhí)行力，很重要的一個原因在于他們把優(yōu)秀人才的招聘作為企業(yè)極為重要的工作。
投行和咨詢公司在選拔人才方面往往有兩條共同的標(biāo)準(zhǔn)：
1）自我驅(qū)動。谷歌公司在《How Google works》一書中提出谷歌要招募創(chuàng)意精英，而創(chuàng)意精英的重要特質(zhì)就是自我驅(qū)動。一個員工具備了自我驅(qū)動的特質(zhì)，公司就不用想方設(shè)法去激勵他們，因為他們的動力源自于內(nèi)心、不待揚鞭自奮踢。他們會自我學(xué)習(xí)、自我成長，主動在企業(yè)中找到最適合他們的位置，而企業(yè)只需為他們提供發(fā)展平臺和相匹配的收入回報。
2）成長型思維。卡羅爾·德韋克博士是發(fā)展心理學(xué)領(lǐng)域最杰出學(xué)者之一，她撰寫的《MINDSET: THE NEW PSYCHOLOGY OF SUCCESS》一書，全書講述了成長型思維的重要性。具備成長型思維的人認(rèn)為，基本能力是可以通過自己的努力來培養(yǎng)的，每個人都可以通過努力和個人經(jīng)歷來改變和成長。而固定思維模式的人認(rèn)為，人的特質(zhì)都是天生的，后天無法改變。他們渴求成功，因為只有成功才能證明自己的才華和價值，并博得外界的贊美和肯定。具有成長型思維的人堅信努力是取得進(jìn)步的必經(jīng)之路，他們直面自己的不足、對解決挑戰(zhàn)性的問題充滿了興奮、敢于試錯并從失敗中吸取經(jīng)驗。
官僚組織的重要特征是：給領(lǐng)導(dǎo)講那些他們想聽的事情，而不是他們應(yīng)該知道的事情。當(dāng)信息無法在組織內(nèi)水平流動的時候，各部門或者各個員工往往各自為政，這時候大企業(yè)病或者叫官僚組織就開始出現(xiàn)了。一個公司的員工或高管連必要的信息都無法掌握，執(zhí)行力根本無從談起：
李明剛剛作為客服總監(jiān)加入一家公司的客戶服務(wù)部門，他發(fā)現(xiàn)這個部門的執(zhí)行力非常低下，通過一段時間的分析，他意識到執(zhí)行力低下很大程度上是因為公司信息流通出了很大的問題：
他們有一個工作群，同事們每天在群里溝通工作，一天的聊天記錄往往有幾百條，沒有看群聊的同事，面對海量的群聊信息，如果不從頭看到尾，根本不知道哪些內(nèi)容是和自己有關(guān)的。于是很多人索性就選擇不往前看了。
客戶關(guān)系部門分客戶對接和產(chǎn)品維修兩個組，經(jīng)常會出現(xiàn)客戶對接組沒有將維修信息報給產(chǎn)品維修組，或者產(chǎn)品維修組在產(chǎn)品維修好后沒將信息及時反饋給客戶對接組，為此經(jīng)常受到客戶投訴。
設(shè)計的內(nèi)容變了，并沒有及時告訴工程人員，導(dǎo)致工程施工到一半不得推到重來。同時由于沒有和銷售做好溝通，導(dǎo)致銷售傳達(dá)給客戶的信息，和實際情況完全不符合，造成了大規(guī)模的客戶維權(quán)事件。
作為接觸客戶最多的部門，他們非常了解客戶對哪些方面存在不滿，但部門從沒有整理這些意見將它報給公司。
最近熱銷的《原則》一書中提到的“極度透明”原則，其實就是在講企業(yè)內(nèi)部的信息流通。瑞·達(dá)力歐認(rèn)為，企業(yè)要把相關(guān)的信息和問題公之于眾，使公司能夠利用所有人的智慧和洞察力來尋求解決之道。相比于身處迷霧重重的公司，生活在極度透明的公司讓人們感到更舒坦。
先有決策、有有執(zhí)行。想要提高執(zhí)行力，必須診斷一下企業(yè)的決策體系是否有問題。很多企業(yè)執(zhí)行力低的原因是出于決策體系出了問題：工作沒人決策、工作不知道誰來決策、決策的后果不知道誰來承擔(dān)，這些問題直接導(dǎo)致執(zhí)行力低下。
陳東大學(xué)畢業(yè)后入職了一家民營企業(yè)，作為一個新人，他工作兩個月的時候，就因為一份文件沒有報給“某總”簽字，而被公司通報批評，半年不到的時間，他實在受不了公司混亂的決策體系，選擇了從公司離職：
公司管理的隨意性很大，沒有制定完善的組織管理手冊和權(quán)責(zé)審批體系，很多業(yè)務(wù)的決策權(quán)限都是基于“一直以來”的慣例，員工不知道業(yè)務(wù)應(yīng)該由哪些領(lǐng)導(dǎo)審批，甚至領(lǐng)導(dǎo)們自己也不清楚到底哪些工作應(yīng)由自己決策。
公司對喜歡對錯誤的決策進(jìn)行追責(zé)，經(jīng)辦人為了規(guī)避責(zé)任，往往會把文件報給每一個領(lǐng)導(dǎo)簽字、尤其要報給老板簽字。多了一個簽名，就多了一道護(hù)身符，有了老板的簽字仿佛就有了免死金牌。參與決策的人越多，仿佛就顯得決策民主、程序正當(dāng)。
公司非常喜歡開會，大事小事都開個會討論。每個人在會上都發(fā)表一堆意見，但是只要老板不參會，會議就討論不出什么結(jié)果。當(dāng)人們不清楚誰有權(quán)做決策的時候，通常默認(rèn)的做法是召開一系列的會議，但什么決策都沒做。
程序正當(dāng)是英美法系的一條重要的原則。程序正當(dāng)意味著，任何決策都有風(fēng)險，沒有人能保證自己做出的決策百分百正確。但是只要是遵照正確的程序做出的決策，哪怕結(jié)果是錯的，決策失敗的后果也應(yīng)由組織承擔(dān)、而非決策者或經(jīng)辦員工承擔(dān)。
激勵也是提高企業(yè)執(zhí)行力的一個手段。激勵分為正向激勵和負(fù)向激勵（即約束）。很多企業(yè)為了提高執(zhí)行力，往往采用負(fù)向激勵的方式，員工一旦犯錯就給予處罰。
負(fù)向激勵在短期內(nèi)會有明顯的效果，但從長期來看至少有三大弊端：
1、降低團(tuán)隊士氣。一個天天挨批評、天天被處罰的團(tuán)隊，是很難有飽滿的激情和高昂的士氣的。
2、員工不敢做事，遇事就互相推諉。人天生是趨利避害的，既然一做錯事就挨罰，那不如少做事少挨罰。于是推諉、扯皮、不敢擔(dān)責(zé)的風(fēng)氣就會在企業(yè)蔓延。
3、員工對處罰不再重視。處罰有如國之重器，不可輕易示人。企業(yè)經(jīng)常拿雞毛蒜皮的小事來處罰員工，處罰就失去了相應(yīng)的權(quán)威性，今后哪怕是重要問題的處罰，員工也會覺得不痛不癢。
所以要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，還是要多從正向激勵入手。美國心理學(xué)家赫茲伯格1959年提出雙因素理論（two factor theory）亦稱“激勵一保健理論”，他認(rèn)為工資、工作環(huán)境、同事關(guān)系等屬于保健因素，如果滿足這些因素，只能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。而晉升、發(fā)展、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性這些激勵因素如果得到滿足，可以對員工產(chǎn)生很大的激勵。
最近吳建斌先生的《我在碧桂園1000天》這本書引起了熱議。書中提到楊國強非常推崇他親自擬定的同心共享和成就共享激勵制度。碧桂園的“雙享”制度，造就了大量年入千萬乃至上億元的總裁，極大調(diào)動了員工的積極性，碧桂園的銷售額也因此沖到了2017年房地產(chǎn)銷售金額榜首。
《聯(lián)盟》一書提出了一種公司和員工間的新關(guān)系：公司不是家，更像是一個球隊，公司和員工間的關(guān)系從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系。企業(yè)通過與員工的真誠溝通，和員工一起制定《員工個人發(fā)展計劃》。在這份計劃中，公司承諾給予員工機(jī)會、平臺及相應(yīng)的資源，員工承諾努力奉獻(xiàn)自己的價值，在此過程中實現(xiàn)雙贏。
其它參考資料：《The Secrets to Successful Strategy Execution》,Neilson GL , Martin KL , Powers E - 《Harvard Business Review》
