對(duì)于中層管理者來說，3成的精力用來鉆研管理方法、管理心得和技術(shù)變化的趨勢(shì)，7分精力用來當(dāng)將軍打仗——通過練兵和精巧的排兵布陣，帶領(lǐng)下屬達(dá)成目標(biāo)，在這個(gè)通往目標(biāo)的過程上，輔導(dǎo)下屬拿結(jié)果，培養(yǎng)下屬成為更得力的干將，為未來幾年能觸摸到更高的目標(biāo)。
擺正自己的心態(tài)——有能力的下屬是你完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的戰(zhàn)友而非威脅
很多中層管理者擔(dān)心下屬的能力比自己強(qiáng)，如果自己給他們充分的授權(quán)，那么就很容易失去控制——下屬的出色表現(xiàn)能讓自己的上司看到，從而對(duì)自己現(xiàn)在的崗位造成威脅——公司可以用下屬來替換自己的崗位，所以他們不會(huì)給這些有能力的下屬充分的授權(quán)，總是在有意無意地“打壓”下屬，挫其自信心，或者不給充分的授權(quán)，讓其完成目標(biāo)的質(zhì)量下降。實(shí)質(zhì)這樣做是錯(cuò)的，為什么？
中層管理者一定要有格局，有遠(yuǎn)見，當(dāng)你是中層管理者時(shí)，你不再通過自己親身完成一線目標(biāo)來立功，體現(xiàn)你的個(gè)人價(jià)值，你要通過管理團(tuán)隊(duì)成員，通過他人拿到結(jié)果，然后在管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上立功，要是你嫉妒有能力的下屬，證明你還是沒分清你自身的考核標(biāo)準(zhǔn)與下屬的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的——一線業(yè)務(wù)立功和管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)立功的區(qū)別。你怎樣對(duì)你的下屬，你的上司也會(huì)看在眼里，并會(huì)評(píng)估你當(dāng)一名合格的管理者是否稱職？要是發(fā)現(xiàn)你不稱職，會(huì)尋找一位合適的人選來替換你，而不一定是那位出色的下屬。
當(dāng)中層管理者本身就要去培養(yǎng)下屬，有能力的下屬才是你的戰(zhàn)友：他們既有能力，意愿度又高，只要充分授權(quán)，實(shí)時(shí)了解進(jìn)度，會(huì)給你不錯(cuò)的結(jié)果，那么大家的合作是共贏，你要知道，每年的指標(biāo)都是不同，基本是逐年遞增的，如果你的團(tuán)隊(duì)沒有儲(chǔ)備足夠數(shù)量的出色人才，你怎樣完成這些目標(biāo)呢？又怎樣能升職呢？沒有立到戰(zhàn)功，談何升職？沒有培養(yǎng)出可以替換你位置的人選，談何升職？
對(duì)策：
1.拓展自己的視野
做得好的中層管理者，特別是在每年的業(yè)績(jī)目標(biāo)逐年遞增的情況下，他們都能完成目標(biāo)的管理者，他們的下屬能力怎樣？是不是有出色的人才在背后做支撐？部門儲(chǔ)備干部的人才有幾個(gè)？這樣做給中層管理者帶來的好處是什么？還要了解對(duì)這些中層管理者的考核指標(biāo)都有哪些？為什么是這些指標(biāo)（一般除了有業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的任務(wù)，還要有培養(yǎng)儲(chǔ)備中層管理者的能力）？
2.要具備危機(jī)意識(shí)
自己會(huì)不會(huì)成為公司發(fā)展的障礙？假設(shè)你每年完成的目標(biāo)都是100萬業(yè)績(jī)，而公司要求是每年都要遞增10%，那么你只能完成100W業(yè)績(jī)時(shí)，是不是成了公司發(fā)展的瓶頸？那是不是要換個(gè)中層管理者來替換你？
要是想業(yè)績(jī)跟得上公司的發(fā)展，那么就得學(xué)會(huì)培養(yǎng)有意愿、有能力的下屬成才，讓他們快速成長(zhǎng)，同時(shí)給你輸送業(yè)績(jī)支持，越多個(gè)越好，為什么？
因?yàn)橄啾饶阋粋€(gè)人能完成預(yù)期目標(biāo)，你會(huì)培養(yǎng)公司所需要的人才這種技能更重要。
在職責(zé)范圍內(nèi)使用相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)側(cè)重發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
作為一位中層管理者，他是背負(fù)著責(zé)任完成部門的目標(biāo)，還要把執(zhí)行的預(yù)算成本控制在一定的范圍內(nèi)，不斷向下屬傳授公司的原則和底線，同時(shí)要學(xué)會(huì)關(guān)心下屬并激勵(lì)他們，使他們完成自己的工作目標(biāo)，從而使部門的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，他是通過下屬來完成工作的，這是職責(zé)。有職責(zé)就必須要有相應(yīng)的權(quán)力，使得在這位置上的中層管理發(fā)布的命令，下屬會(huì)執(zhí)行，這種權(quán)力是公司頭銜賦予的，是因?yàn)樯砭悠湮徊艙碛?，并非每個(gè)人都因?yàn)檎J(rèn)同這命令才去做執(zhí)行。
權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力并不是非此即彼的選擇，這也意味著領(lǐng)導(dǎo)力并不是萬能的，同時(shí)權(quán)力也不是一無是處，它們兩者一般混合使用的，只是使用的情況會(huì)有所不同。簡(jiǎn)單地講就是權(quán)力是讓下屬的“人”按你所要求的方法去執(zhí)行，拿到結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)力則是得到下屬的心，讓他變得積極思考和做事，用不同但適合他特長(zhǎng)發(fā)揮的方法來拿到你預(yù)期的結(jié)果，甚至?xí)鏊八朴喌哪繕?biāo)，超出了你的期望，給你意想不到的驚喜。
而使用權(quán)力驅(qū)使人會(huì)有哪些弊端？
下屬會(huì)按你所說的執(zhí)行方法去做，假如成功了，做到所要求的標(biāo)準(zhǔn)就結(jié)束了，假設(shè)沒做成，就不會(huì)去想辦法，然后直接向你匯報(bào)結(jié)果失敗了，想你再給出下一步怎樣去做執(zhí)行，那問題不就回到中層管理者身上了嗎？難道這些不是下屬要思考并做好的事么？要是與其它部門且與你同級(jí)別的同事，你們的職級(jí)是平等的，難道你也要用你的權(quán)力去驅(qū)使他配合你么？他聽進(jìn)去的可能性有多大？那執(zhí)行效果呢？
這也是我們要提升中層管理的能力，必須要有側(cè)重點(diǎn)去發(fā)展自己的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，用領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人，使得他人既能心甘情愿，又能達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，并且使雙方都能從中得益（獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)同、能力成長(zhǎng)、成就感等），那要怎樣做呢？
1.在工作結(jié)果和行為表現(xiàn)上體現(xiàn)出你的專業(yè)性
在過去你曾取得哪些耀眼的工作業(yè)績(jī)，得到過哪些榮譽(yù)，能讓對(duì)方建立起一定的信用感與好感度，更重要的是你現(xiàn)在表達(dá)出來的言行和工作行為，讓人感覺到你是一個(gè)非常專業(yè)的人，讓人感覺到你可靠，甚至佩服你。因此，在表達(dá)上，先說“樹干（主要內(nèi)容和框架）”，再到“樹葉（各細(xì)分要點(diǎn)）”，能理解對(duì)方表達(dá)的意思，并從整體上找到根本的原因，給出可行性的對(duì)策建議，但不過度承諾，讓人感覺到你就像做過這事一樣。
2.有同理心且遵循互惠原則。
能傾聽他人，識(shí)別對(duì)方的情緒，并給予積極的反饋，使其得到安撫、慰藉、認(rèn)同或得到尊重，從而能更好地展開合作和提出改善性的建議，從而能達(dá)到工作上的目標(biāo)。我們?cè)诠ぷ魃喜荒苤蛔隼硇匀耍嘈枰谒较乱驳媒⒘己玫年P(guān)系，使得工作開展得更順利，另外我們要在彼此的交往中，了解對(duì)方在要什么，你自己在與他的合作中，是否能提供到給他？怎樣用行動(dòng)來證明可實(shí)現(xiàn)？舉例，你輔導(dǎo)下屬、幫助下屬的能力提升，他的工作成果得到高產(chǎn)出，薪水得到上漲，得到眾人的稱贊和工作成就感，而上司能減輕了肩上的部門目標(biāo)壓力，部門目標(biāo)完成和高層對(duì)中層的稱贊——領(lǐng)導(dǎo)有方且能為公司培養(yǎng)人才。
3.言必行，行必果，不過度承諾。
不過度承諾，言行一致的表現(xiàn)下，你會(huì)慢慢積累起來你的口碑和信用，就有了你與他人之間交往的社交信用資產(chǎn)，這樣人們?cè)诶硇詳?shù)據(jù)缺失和認(rèn)為對(duì)未來不確認(rèn)性的情況下，仍愿意相信你，助你一臂之力，當(dāng)然這也是基于你堅(jiān)守底線的情況下，而不是去做一些傷天害理的事。
中層管理者在高管面前，也是下屬，所以記得不要替高層做決定，超出自己的職責(zé)范圍內(nèi)的授權(quán)和決策，必須要向上請(qǐng)示，而不能濫用權(quán)力，明白自己的用權(quán)界限在哪里也很重要，因?yàn)榻淠苌?，定能生慧——你在限定的?quán)力內(nèi)，能想出一些商業(yè)洞見，使你超額完成部門目標(biāo)，那么你是值得被提拔的候選管理者。
要事第一：自己抓少數(shù)重要的事，剩下的學(xué)會(huì)授權(quán)下屬并學(xué)會(huì)培養(yǎng)下屬
現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)都實(shí)質(zhì)扁平化的管理方式，這種結(jié)構(gòu)能讓中層管理者知道一線一手的信息，但不代表每件事的處理都要經(jīng)過你的決策，才能繼續(xù)往前推進(jìn)，更多的時(shí)候你只要關(guān)注20%重要的事情，把剩下的80%的事交給你的下屬去完成，這時(shí)候你要學(xué)會(huì)的就是要學(xué)會(huì)授權(quán)——把自己的一些權(quán)力分出去，交給那些有強(qiáng)烈的個(gè)人意愿去做事、且能力不錯(cuò)的下屬，讓他們?cè)谶@個(gè)權(quán)力范圍內(nèi)做決策，使得工作的效率更高，而會(huì)有被信用、被重用之感覺，更想把事情做好，不想辜負(fù)中層管理者對(duì)他的期望，這些的下屬該怎樣培養(yǎng)呢？
對(duì)策：
1.先教會(huì)他怎樣做；
很多人不是一上來就會(huì)做的，這時(shí)后你要向下兼容，根據(jù)他的個(gè)人特長(zhǎng)、性子來找到適合他發(fā)揮工作能力的方法，教他怎樣做，直到他掌握并能拿到預(yù)期的結(jié)果為止，從此鍛煉其心態(tài)：越挫越勇，在困難中找方法。
2.盯住結(jié)果，讓他從不同角度和維度去思考，且用不同的方法達(dá)成預(yù)期結(jié)果
這是不限定用什么方式來做成，但在思考上，用多維度看問題來啟發(fā)他，培養(yǎng)他的思考習(xí)慣，不要停留在以前或一個(gè)維度來看問題，另外就是鼓勵(lì)用多種方法來達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，而不是死守著一種方法，你要定期了解進(jìn)度。
3.給出經(jīng)營方向，讓其定計(jì)劃目標(biāo)、畫業(yè)務(wù)流程圖、做任務(wù)預(yù)算、做落地執(zhí)行計(jì)和人員配置等。
這時(shí)只要方向說清楚，讓其來根據(jù)現(xiàn)狀和公司的未來預(yù)期，來制定未來1個(gè)月或1季度的工作計(jì)劃，讓其做任務(wù)預(yù)算、落地執(zhí)行計(jì)劃、人員配置，并且學(xué)會(huì)制定科學(xué)的目標(biāo)，使得當(dāng)下的員工能努力“伸手”才能拿得到，同時(shí)公司在當(dāng)下的資源下，取得更高的回報(bào)。
培養(yǎng)下屬要掌握了，那怎樣區(qū)分哪些是20%重要的事，需要自己親自去抓的呢？一般來講，這些事有以下3類：
1.緊急且重要的事與不緊急但重要的事親自抓，如下圖
2.關(guān)鍵的事情親自抓
有重大的因果關(guān)系，能影響整個(gè)上下游工作的開展和結(jié)果產(chǎn)出的。舉個(gè)例子，就像飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)起飛率，這個(gè)為什么重要，因?yàn)楫?dāng)飛機(jī)晚點(diǎn)的時(shí)候，不僅影響了客戶體驗(yàn)和滿意度，客戶下次選擇其它的航空公司，還會(huì)增加人力物力成本：滯留旅客的安排酒店住宿、換乘其他航班的飛機(jī)、賠錢等，那么成本在上升，但實(shí)際并沒有創(chuàng)造利潤(rùn)，還讓營業(yè)額縮減下來，那么如果你是這航空公司的CEO，是不是要親自抓這個(gè)指標(biāo)，一定要把這個(gè)飛機(jī)晚點(diǎn)率降到盡可能低，寧愿多飛幾趟航班。
與此可以類比，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目上線的時(shí)候，他需要你親自抓，到一線現(xiàn)場(chǎng)去，這個(gè)項(xiàng)目能否真的跑得通？哪里有優(yōu)化的空間？還會(huì)有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？如果你不下現(xiàn)場(chǎng)，你的上司問起你來，你會(huì)一問三不知，并且上司關(guān)心的問題都不清晰，那么上司對(duì)你的印象會(huì)怎樣？自行腦補(bǔ)哈。
3.要親自監(jiān)督的事情
你把你手上的權(quán)分下去，自然監(jiān)督他們行使權(quán)力的責(zé)任有沒有超出預(yù)定的范圍，有沒有濫用權(quán)力；
不定時(shí)對(duì)你下屬的工作結(jié)果和工作行為進(jìn)行抽檢，確認(rèn)他們做出來的質(zhì)量摻水少，含金量高，同時(shí)也是對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的一種表現(xiàn)。
從關(guān)注自己部門到關(guān)注整個(gè)公司怎樣高效地協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)——你為公司其它部門的間接輸出了多大貢獻(xiàn)？
很多中層管理者喜歡心懷自己的部門，連考慮問題的出發(fā)點(diǎn)都是“怎樣讓自己部門在這次改革/改良中變得更有競(jìng)爭(zhēng)力或好處”，但這樣對(duì)你自我提升并沒有任何的幫助，反而會(huì)形成一種阻礙——你因?yàn)闆]有更好地從大局出發(fā)，從大局上思考問題，沒有像老板思維一樣從大局出發(fā)，整體最優(yōu)的效率，才是老板想要的公司運(yùn)作效率。局部雖然最優(yōu)，但某個(gè)部門效率沒跟上時(shí)，運(yùn)作效率就會(huì)遇到瓶頸，要是你是老板，你會(huì)想不同的辦法，甚至召集所有的管理者來開會(huì)，站在各自的角度上看，怎樣能把這個(gè)瓶頸解決掉？讓大家都提出自己的方案和建議，然后從中會(huì)做一些取舍——有些部門自身工作的效率原來很高的，現(xiàn)在因?yàn)閰f(xié)助其它部門把效率提升上來，把一些活接過來了，降低了他們工作的難度，那么這部門工作效率會(huì)下降，但整體的效率會(huì)提升。
具備老板思維不僅是關(guān)注結(jié)果，更要重點(diǎn)關(guān)注投入和產(chǎn)出比，前期可以給補(bǔ)貼返回客戶，讓客戶數(shù)先增長(zhǎng)起來，經(jīng)過一段時(shí)間后，還是會(huì)回到商業(yè)的本質(zhì)——怎樣構(gòu)建自己的商業(yè)閉環(huán)去盈利？不盈利的業(yè)務(wù)是不長(zhǎng)久的。與此同時(shí)會(huì)更愿意去冒險(xiǎn)，抓住業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)——在開拓新業(yè)務(wù)時(shí)，不追求完美，目標(biāo)定在能完成70-80%的程度，都會(huì)去試試，因?yàn)槟悴蝗ピ嚕庠谶@想，怎么會(huì)知道不可行呢？
關(guān)注政策、客戶需求的變化，以及其它行業(yè)新的商業(yè)模式和新技術(shù)的誕生給你帶來什么樣的啟發(fā)，能為公司提供創(chuàng)新？
先指明，這里的創(chuàng)新不一定是變革性的創(chuàng)新，它可以是服務(wù)上或者模式上的創(chuàng)新。
政策它會(huì)變的，無論是產(chǎn)業(yè)升級(jí)需要讓工廠遷移還是查環(huán)保導(dǎo)致成本上漲和生產(chǎn)周期延長(zhǎng)，都在影響著你企業(yè)經(jīng)營的策略。舉個(gè)例子：游戲版號(hào)暫時(shí)不下放，開放時(shí)間另等通知。這讓多少游戲公司關(guān)閉了，大公司裁員度過“寒冬”？等到開放號(hào)了，熬過寒冬的自然也就迎來了“春天”，可以一展自己的抱負(fù)。這里面你可以做的就是因勢(shì)利導(dǎo)，早日識(shí)別出這信息并為持續(xù)做好部門的工作給出相關(guān)的建議和對(duì)策。
客戶需求也在快速變化，以前可能需要性價(jià)比高的，現(xiàn)在也想性價(jià)比高，但是沒這么強(qiáng)烈，更想在質(zhì)量、服務(wù)上能提升上來，要是能提升金融服務(wù)（分期還款周轉(zhuǎn)）就更好，那么你不識(shí)別客戶的需求并加以相應(yīng)的執(zhí)行去做測(cè)試，把結(jié)果匯總起來，再搭個(gè)商業(yè)模型來申請(qǐng)資源去做，客戶在流失時(shí)，你根本不知道客戶為什么離你而去，其它行業(yè)的公司為啥能把你的客戶搶走。
商業(yè)模式上的創(chuàng)新和新技術(shù)誕生這兩塊也需要及時(shí)地關(guān)注，這考驗(yàn)一種叫概念的能力——能分析和判斷復(fù)雜情況的能力，要是你概念能力不錯(cuò)，那么你會(huì)有更寬廣的視野，把其它行業(yè)的商業(yè)模式新創(chuàng)新，帶到自己的行業(yè)中去試運(yùn)行，測(cè)試到底行不行得通，是否帶來的利大于閉？比如互聯(lián)網(wǎng)+、產(chǎn)能眾包、外包工廠的產(chǎn)能可預(yù)估和可視化技術(shù)等等，與此同時(shí)借助新的技術(shù)力量來為搭建自己的商業(yè)結(jié)構(gòu)，就像以前網(wǎng)上購買要靠先匯款后發(fā)貨，現(xiàn)在靠第三方支付工具做中介，貨到確認(rèn)沒問題再確認(rèn)打款，這些都是新技術(shù)給你帶來的力量——既降低了客戶的風(fēng)險(xiǎn)，又增加了客戶的滿意度和粘性。
在當(dāng)下，那些優(yōu)秀的中層管理者他們都是在“混亂（不確定性非常強(qiáng)）”中學(xué)會(huì)成長(zhǎng)，這是一個(gè)變化加快的世界，更是新競(jìng)爭(zhēng)者層出不窮的世界，你只能時(shí)刻做好各種準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)在這提升過程中各種各樣的“幺蛾子”——反正你也不知道它何時(shí)會(huì)來，也不會(huì)給你的結(jié)果做任何的反饋，甚至還會(huì)讓你十分沮喪，但你只能不斷地做好準(zhǔn)備去迎接挑戰(zhàn)，在混亂中成長(zhǎng)。
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