扁平化是企業(yè)組織管理過(guò)程中的必經(jīng)階段。從國(guó)內(nèi)開(kāi)始進(jìn)行扁平化演變到現(xiàn)在至少十多年的時(shí)間了。盡管不少企業(yè)一直在倡導(dǎo)和實(shí)踐扁平化，但是扁平化真正落地的還不是普遍性的。

作為改革開(kāi)放的后起之秀，中國(guó)企業(yè)的管理本土化的影響主要是文化，而在管理理論和實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)上受到發(fā)達(dá)國(guó)家的影響非常大。從理論層面說(shuō)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)管理影響最大的兩個(gè)國(guó)家分別是美國(guó)和日本。尤其是美國(guó)對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理輸出最多。美國(guó)成名的企業(yè)，比如通用電氣、可口可樂(lè)、沃爾瑪、通用汽車(chē)和美國(guó)著名的管理學(xué)家，比如德魯克、邁克爾波特、明茨伯格等人對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理影響深遠(yuǎn)。在組織形式和組織管理方面同樣如此。

中國(guó)傳統(tǒng)的金字塔式的職能型組織架構(gòu)，也是繼承于西方的管理模式，講究明確分工與清晰的層級(jí)劃分。在一段時(shí)間內(nèi)，金字塔式的組織架構(gòu)以其高效的運(yùn)行推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著科技的進(jìn)步、企業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略需求的變化，金字塔式組織架構(gòu)的弊端就逐步呈現(xiàn)出來(lái)。

如圖：

上圖是一個(gè)有代表性的金字塔式傳統(tǒng)組織架構(gòu)，在穿越一個(gè)時(shí)代之后，現(xiàn)在逐步成為阻礙企業(yè)發(fā)展的組織形式。

1.金字塔式組織的底層邏輯是規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

有過(guò)職場(chǎng)經(jīng)歷，甚至學(xué)習(xí)過(guò)管理理論的朋友都知道，在企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)中要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，員工行為標(biāo)準(zhǔn)化，客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。曾幾何時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)化的模式和行為成為企業(yè)一路前行的利刃，成為企業(yè)做大做強(qiáng)的有利保障。

然而，現(xiàn)在的時(shí)代變了，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)碎片化、客戶碎片化、服務(wù)碎片化。這個(gè)時(shí)候一刀切的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化行為就不能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求，也不能夠滿足客戶需要。標(biāo)準(zhǔn)化成為僵化的體制，引起企業(yè)市場(chǎng)拓展能力的下降與業(yè)績(jī)的萎縮。

2.金字塔式的管理是建立在信息不發(fā)達(dá)和精細(xì)化分工的基礎(chǔ)之上的。

傳統(tǒng)的精細(xì)化管理，要求崗位分的越明細(xì)越好，在精細(xì)分工的邏輯下，不但崗位越分越多，而且職級(jí)也越來(lái)越多。伴隨著企業(yè)的逐步壯大和業(yè)務(wù)及項(xiàng)目形式的逐步負(fù)責(zé)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)越來(lái)越臃腫。因?yàn)樾畔鬟f的障礙，基層的情況高層不了解，高層的意見(jiàn)和決定不能有效的傳遞到基層員工，而中層過(guò)于明細(xì)的分工使得彼此之間職能邊界過(guò)于清晰，在上傳下達(dá)和橫向協(xié)同的時(shí)候內(nèi)耗加大，效率變低。

3.企業(yè)的間接成本和管理成本快速上升。

在金字塔式的組織管理基礎(chǔ)上，一方面信息失真造成效率下降，另一方面崗位與人員越來(lái)越多，但人均勞效卻越來(lái)越低，無(wú)形中人力成本、辦公成本明顯上升，而人均創(chuàng)收能力卻不能有效上升。大企業(yè)病和“肥胖病”就發(fā)生了。關(guān)鍵時(shí)候，企業(yè)的高層力不從心，望人興嘆。

信息傳遞的失真、勞動(dòng)效率的下降和管理成本的上升，無(wú)法推動(dòng)企業(yè)的有效發(fā)展，久而久之成為企業(yè)發(fā)展的障礙，便呼喚新的組織形式，呼喚組織變革了。

這種情況國(guó)內(nèi)并不少見(jiàn)，比較代表性的，大家可以看一看海爾的組織變革。盡管張瑞敏提出過(guò)OEC管理，盡管激活休克魚(yú)，盡管組織倒三角，但最后還是擺脫不了尾大不掉，臃腫無(wú)效的組織弱點(diǎn)。所以海爾實(shí)行組織變革，實(shí)行小微平臺(tái)，搭建產(chǎn)業(yè)與生態(tài)化的組織體系。

有人說(shuō)，海爾的小微平臺(tái)是建立在人單合一的基礎(chǔ)之上的，這沒(méi)錯(cuò)。但小微平臺(tái)的變革根本還是一場(chǎng)組織變革。是基于海爾集團(tuán)整體組織模式的變革。

在顛覆傳統(tǒng)金字塔式層級(jí)架構(gòu)的大勢(shì)下，扁平化也就呼之而出。

十幾年前，就有企業(yè)倡導(dǎo)組織扁平化。很多朋友也都經(jīng)常談到組織扁平化，很多人一旦提起組織扁平化，就直接指向精簡(jiǎn)部門(mén)和減少層級(jí)。這沒(méi)錯(cuò)，扁平化一種直接體現(xiàn)形式，就是層級(jí)與部門(mén)的精簡(jiǎn)。但只是這么認(rèn)為還是不完整的。

1.扁平化的底層邏輯是在分權(quán)變革的基礎(chǔ)上提升企業(yè)運(yùn)行效率。不管精簡(jiǎn)部門(mén)也好，減少層級(jí)也罷，都是為了在最短的時(shí)間內(nèi)傳遞真正的信息，保障執(zhí)行路徑的最短化，保障決策數(shù)據(jù)和信息傳遞的及時(shí)有效性。

2.扁平化在組織形式上是傳統(tǒng)層級(jí)模式的進(jìn)化，開(kāi)始模糊層級(jí)的限制。

原來(lái)清晰明確的職能邊界開(kāi)始進(jìn)行合并，管理者管理的深度和寬度都發(fā)生明顯的變化。職能與部門(mén)之間的協(xié)同要求更強(qiáng)，所有執(zhí)行載體更加靠近戰(zhàn)略中心與決策中心?；谏蟼飨逻_(dá)定位的中間層越少越好。

3.扁平化在分權(quán)方面也做出的顛覆性變革。作為寬幅度管理的負(fù)責(zé)人被授予的權(quán)力更大，而集體執(zhí)行的中基層權(quán)力變小。這樣使得高級(jí)執(zhí)行層在進(jìn)行工作協(xié)同、資源配置和信息傳遞的時(shí)候力度更大，方向性更強(qiáng)，效果更好。

4.對(duì)中高層的管理素質(zhì)和行為模式提出了新的要求。

作為管理者，親力親為的時(shí)候變少，更傾向于職能范圍內(nèi)資源的調(diào)配與不同流程或者只能之間額工作協(xié)調(diào)，更傾向于團(tuán)隊(duì)的打造和團(tuán)隊(duì)效率的提升。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大或者業(yè)務(wù)類(lèi)型增多時(shí)，由原來(lái)的增加層級(jí)和崗位轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾庸芾矸群吐毮軐挾取?/p>

在扁平化過(guò)程中，企業(yè)原來(lái)的崗位和人員都是受到影響的，比如中層。那么，扁平化對(duì)中層的沖擊有哪些呢？

在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我首先界定一下企業(yè)的中層。很多人把企業(yè)的中層界定為部門(mén)負(fù)責(zé)人這一中間執(zhí)行級(jí)別，實(shí)際上這種界定是不合理的。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度講，決策層是企業(yè)的最高級(jí)別，是真正的高層。但企業(yè)的決策層一般是在董事會(huì)這個(gè)層面的，企業(yè)的真正決策、規(guī)劃和戰(zhàn)略行為都是在董事會(huì)這個(gè)層面完成的。如果說(shuō)，你們的企業(yè)是又總經(jīng)理完成的，那只有兩種情況，一種是老板兼總經(jīng)理，另一種是總經(jīng)理本身是董事會(huì)成員。這樣的話，決策還是在董事會(huì)那里。所以高層的定義我們指董事會(huì)。而被很多人視為高層的CEO或者總經(jīng)理、副總等人，其實(shí)是在執(zhí)行層面的，是執(zhí)行層的負(fù)責(zé)人，基于企業(yè)全局角度，我們可以準(zhǔn)確的稱(chēng)之為執(zhí)行高層。從這個(gè)視角看，大家所說(shuō)的中層是指執(zhí)行中層。

扁平化對(duì)執(zhí)行中層的沖擊來(lái)自于三方面：

1.精簡(jiǎn)。在扁平化的過(guò)程中，大部分原中層人員要么變?yōu)閳?zhí)行骨干，手中的權(quán)力被收回，只對(duì)自己的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，要么管理的職能擴(kuò)大，甚至超出自己的能力范圍。

2.自己工作方式的變化。原來(lái)的組織、監(jiān)督和簡(jiǎn)單的責(zé)任分配方式受到挑戰(zhàn)，在團(tuán)隊(duì)打造、部門(mén)協(xié)同等方面面臨前所未有的問(wèn)題的困難。

3.執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力的要求同時(shí)兼?zhèn)洹?/strong>扁平化的組織要求管理者不但具有很好的執(zhí)行能力而且要有領(lǐng)導(dǎo)力，在團(tuán)隊(duì)影響、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)工作輸出方面發(fā)揮更重要的作用。

在這一過(guò)程中，原來(lái)固步自守的中層受到的沖擊會(huì)非常大，但對(duì)于追求進(jìn)步的管理者卻是更好的機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于中層人員受傷害一說(shuō)，我個(gè)人是不贊同的。

企業(yè)及其管理就是在變革中不斷前進(jìn)的，職場(chǎng)人也是一樣自己的思維與能力也需要不斷的進(jìn)化與進(jìn)步，如果你落后了管理，脫離了進(jìn)步，面臨的結(jié)果就不是受到傷害的問(wèn)題，而是直接被淘汰出局的問(wèn)題了。

物競(jìng)天擇，其實(shí)扁平化管理也依然沒(méi)有敗退層級(jí)管理和傳統(tǒng)職能管理的束縛，在不少企業(yè)的實(shí)踐中，扁平化與傳統(tǒng)職能管理也很難界定清楚，現(xiàn)在不少企業(yè)業(yè)已跳出扁平化管理的束縛，企業(yè)的組織形式有個(gè)進(jìn)一步的變革。不知道，這次受傷害的又是誰(shuí)？

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