管理者，是對職場或者公司所有管理人員的統(tǒng)稱。在企業(yè)內(nèi)部具有一定的資源支配權(quán)或者管理參與權(quán)的人都稱之為管理者。按照級別來分，也有基層管理者、中層管理者和高層管理者的區(qū)分。不是所有的管理者都需要領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力存在的本身與團(tuán)隊(duì)有密不可分的關(guān)系。
在企業(yè)內(nèi)部，那些有資源配置權(quán)、人事參與權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理人員，為了帶領(lǐng)自己的組織，在合理資源配置的前提下，以最合理的方法和流程高效的達(dá)成目標(biāo)績效。這個(gè)過程所體現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)策略與領(lǐng)導(dǎo)能力稱之為領(lǐng)導(dǎo)力。盡管不同的理論領(lǐng)域?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)力有各種不同的解讀，尤其是一些咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，總結(jié)出一些領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)則，比如領(lǐng)導(dǎo)力21條法則、領(lǐng)導(dǎo)力六大法則等等。其實(shí)，都是從某一角度對領(lǐng)導(dǎo)力本身的推演。
簡言之，領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)辦事的能力。領(lǐng)導(dǎo)力一定是相對于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的概念。
1.領(lǐng)導(dǎo)力超越了傳統(tǒng)管理管控的模式。
在十多年前，在管理解讀和管理實(shí)施過程中，我們一般講究組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，圍繞所謂PDCA進(jìn)行整體的控制，以保障管理的質(zhì)量和結(jié)果。但是過度的約束和對資源本身的認(rèn)知不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力不足。領(lǐng)導(dǎo)力突破了傳統(tǒng)管控的局限，講究團(tuán)隊(duì)資源的合理配置與團(tuán)隊(duì)成員的高績效打造。
2.領(lǐng)導(dǎo)力對管理者本身的管理素養(yǎng)和管理理念的要求更高了。
在傳統(tǒng)的管理過程中，管理者通常的管理方式是指令性的。管理者通過強(qiáng)制性命令推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作，通過非平等和民主的方式來統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的意志。這種做法破壞了團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性。導(dǎo)致大部分員工門頭工作，對于問題和任務(wù)閉口不言。領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。領(lǐng)導(dǎo)安排的不一定能做好，領(lǐng)導(dǎo)不安排的肯定不做。
領(lǐng)導(dǎo)力的掌控者要求具備全局的眼光，運(yùn)用更為綜合的激勵(lì)與更為開放性的管理方式，來激發(fā)而不是強(qiáng)迫員工工作。這要求管理者在專業(yè)技能、溝通協(xié)調(diào)、計(jì)劃修正以及目標(biāo)評估等方面具有更深入的理解和更到位的執(zhí)行。
3.領(lǐng)導(dǎo)力嘗試打破員工之間的不公平與不公正現(xiàn)象。
要有好的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須是開放性的，在團(tuán)隊(duì)管理上做到人盡其才、物盡其用。只有這樣才能夠使得團(tuán)隊(duì)工作效益輸出的最大化，并保持團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的可持續(xù)性。
領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上改變了企業(yè)整體的管理方式和管理風(fēng)格。但是領(lǐng)導(dǎo)力本身是一門藝術(shù)，作為管理者需要對其進(jìn)行深入的了解和靈活的把握。
一、打造理想的團(tuán)隊(duì)凝聚力。
作為團(tuán)隊(duì)，大家都是這個(gè)戰(zhàn)斗集體的一份子，彼此之間不是孤立的，是相互合作與協(xié)作的關(guān)系。此興彼旺，此衰彼亡。大家的利益、榮譽(yù)都是捆綁在一起的。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須通過管理的手段，讓團(tuán)隊(duì)每一位成員意識到這種關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)成員的集體參與意識和集體溝通意識，有主人翁的感覺。不再是被純粹雇傭和指揮的對象。
如果你的團(tuán)隊(duì)成員整天被呼來喝去，遇到困難被冷艷旁觀，同事之間形同陌路。根本無法塑造領(lǐng)導(dǎo)力。起碼作為領(lǐng)導(dǎo)要起到榜樣作用，要能夠以身作則。
二、塑造集體榮譽(yù)感。
沒有哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員愿意加入一個(gè)沒有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，更沒有哪個(gè)員工愿意加入一個(gè)被他人鄙視甚至瞧不起的集體。雖然大家不說，但是每個(gè)人都要自己的自尊張力，都有自己的榮譽(yù)感。換句話來說，連面子都沒有，我憑什么呆在你的團(tuán)隊(duì)？
所以，通過標(biāo)志性事件或者特定形式的工作逐步打造團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感非常重要，只有這樣，大家才會覺得這是一個(gè)整體，有好的歸屬感。
比如，有些領(lǐng)導(dǎo)在部門績效有好的表現(xiàn)的時(shí)候，會組織大家討論一下，有的領(lǐng)導(dǎo)在受到表揚(yáng)以后會把這些榮譽(yù)與功勞悄悄的歸功于自己的團(tuán)隊(duì)成員。有的領(lǐng)導(dǎo)，定期或不定期組織自己的成員進(jìn)行有主題的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。
這些都是為了塑造團(tuán)隊(duì)的集體歸屬感，塑造團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)。這是領(lǐng)導(dǎo)力打造的第二個(gè)維度。這里我不得不提一句，那就是說，領(lǐng)導(dǎo)力本身與領(lǐng)導(dǎo)者有直接關(guān)系，但是是通過團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)體現(xiàn)出來的。
三、進(jìn)行合理的資源配置與角色分工。
雖然大家在一個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此同心協(xié)力，但是畢竟還是要實(shí)實(shí)在在的開展工作，為了整體工作的高效開展，需要領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊(duì)資源進(jìn)行合理配置，配置的前提是團(tuán)隊(duì)每位成員的合理分工與角色定位。
領(lǐng)導(dǎo)者要通過合理客觀的人才評估，通過準(zhǔn)確的團(tuán)隊(duì)職能分解，將成員進(jìn)行公平、公正的職能分配。一方面讓大家感覺到公平，另一方面人盡其才、人崗匹配。只有這樣，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才有了基礎(chǔ)。否則，就會出現(xiàn)人崗不配，員工分崩離析的局面。再有榮譽(yù)感和自豪港也形不成好的戰(zhàn)斗力。
當(dāng)然，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要通過評估、培訓(xùn)、指導(dǎo)等方式打造和提升屬下成員的專業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，他們的提升是領(lǐng)導(dǎo)力輸出的最佳表現(xiàn)。在集體凝聚力的氛圍下，遇到問題，大家就會全力以赴。這是領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)維度。
四、合理設(shè)定和分解目標(biāo)，轉(zhuǎn)化團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成目標(biāo)的能力。
我們都知道，領(lǐng)導(dǎo)工作的根本是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者超越目標(biāo)。到時(shí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅靠一個(gè)人是不可能的?，F(xiàn)代的公司不需要光桿司令，光桿司令也談不上領(lǐng)導(dǎo)力的問題。
領(lǐng)導(dǎo)者在合理分工的基礎(chǔ)上，根據(jù)集體目標(biāo)和各自的能力現(xiàn)狀與能力提升可能性進(jìn)行細(xì)分目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)的設(shè)定不是一個(gè)簡單的事情，目標(biāo)過高，下屬會直接沒有積極性；目標(biāo)過低，沒有任何挑戰(zhàn)性，又不利于團(tuán)隊(duì)成員的成長。所以，要為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，但必須是通過可能的努力能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。這樣，既能夠促進(jìn)員工的成長，講員工的注意力全部轉(zhuǎn)移到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上來，有能夠在合理激勵(lì)的前提下使得團(tuán)隊(duì)成員品嘗成功的果實(shí)。
在這個(gè)過程中，要通過經(jīng)常的溝通打消員工的顧慮，消除彼此之間的小摩擦。保持整體的運(yùn)作高效性。這是領(lǐng)導(dǎo)力的第四個(gè)維度。
五、合理的績效管理。
很多人把績效管理等同于績效考核，這是很不正確的?？冃Ч芾碛腥匾饬x，一是為了目標(biāo)達(dá)成，二是為了團(tuán)隊(duì)成長，三是為了文化塑造。很多企業(yè)的HR僅僅對員工進(jìn)行考核，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)抓著考核權(quán)，而績效管理的其他工作沒有跟上。
績效管理是一個(gè)過程，可以氛圍階段績效評估與日?？冃ЦM(jìn)。對于員工來說，按照績效評估周期，定期就目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度和目標(biāo)達(dá)成質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，我稱之為階段績效評估?？冃гu估會兌現(xiàn)對員工的激勵(lì)，但從另一個(gè)角度來看，績效評估就像一面鏡子，能夠清晰的反映出團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)點(diǎn)和劣勢，長處和不足。我們需要抓住機(jī)會，與員工進(jìn)行積極的溝通幫助其彌補(bǔ)缺點(diǎn)，補(bǔ)足短板，促使其成長。
領(lǐng)導(dǎo)的整體能力表達(dá)就是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力對于員工而言就是成長和利益。為了行之有效，為了塑造良好的團(tuán)隊(duì)文化，為了幫助公司和每個(gè)成員達(dá)成自己的利益追求，我們就需要掌握可控制自己領(lǐng)導(dǎo)的形式、方法與風(fēng)格。以最小的投入獲取最大的輸出。領(lǐng)導(dǎo)力本身也是企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)三者互贏的必要手段。這就是管理者必須英愛掌握的領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)律。
《太公兵法》說“賞祿有功，通志于眾?！庇终f“與眾同好，靡不成；與眾同惡，靡不傾。”就是這個(gè)意思了。
我這里拋開了網(wǎng)絡(luò)和不同書籍上不同的理論與解讀，從企業(yè)實(shí)踐角度加以簡單陳述。希望對題主有用。至于領(lǐng)導(dǎo)力塑造的具體方法，這里不便多談。
