大部分開發(fā)者工作三五年后，都能掌握所在崗位必須的知識、經(jīng)驗和技能，然而很多人接下來就陷入困境，左沖右突，無法加薪升職，一直停在第1層，三年五年過去了，八年十年過去了，可能都還停在1層的位置。
對開發(fā)者來講，第1層對應(yīng)的就是具體的軟件開發(fā)角色，卡在這層無法晉升，是指沒辦法成為技術(shù)管理角色。這其中最重要的原因是：大部分開發(fā)者只注重專業(yè)技能的修煉，忽視了人際溝通、項目管理等技能。
而實際上，技術(shù)管理崗位，需要軟件開發(fā)的專業(yè)知識體系，也需要項目管理、部門運營、人際溝通、產(chǎn)品知識、自我提升、公司知識、行業(yè)知識等等，這個崗位，需要的是一個知識樹：
在這棵知識樹中，有1個知識體系，特別重要，那就是——項目管理。如果一個開發(fā)者不具備項目管理知識體系和實操能力，就很難帶好軟件項目，很難走向技術(shù)管理崗位，很難做好技術(shù)管理工作。
所以，今天我們來聊聊項目管理能力修煉的6個階段：
學(xué)習(xí)項目管理知識體系
以生活中的項目作為練習(xí)
觀察軟件項目，推演項目管理的過程
主動打雜，熟悉某些項目管理過程
獨立帶小項目
帶大項目
（一） 學(xué)習(xí)項目管理知識體系
很多事情都是有章法、框架的，項目管理也是如此。比較知名的項目管理體系就是PMP認(rèn)證所定義的體系了。建議想走技術(shù)管理路線的小伙伴，都學(xué)習(xí)一下PMBOK，考一個PMP認(rèn)證。
在PMBOKv6中，把項目管理分為10個過程：
整合管理
范圍管理
進(jìn)度管理
成本管理
質(zhì)量管理
風(fēng)險管理
采購管理
人力資源管理
溝通管理
干系人管理
前 7 個過程，是對事務(wù)的管理，后 3 個過程，是對人的管理。而且，后 3 個過程往往會在很大程度上影響前面的 7 個過程。所以，人際溝通能力，協(xié)作管理能力，都是技術(shù)管理崗位必須具備的能力。
我們掌握一項技能的最開始，就是找到這個領(lǐng)域的知識體系和框架去學(xué)習(xí)。了解了基本框架，再去實踐，以實踐來印證所學(xué)知識體系，相互促進(jìn)，這樣，知識才能內(nèi)化為能力。
（二）以生活中的項目作為練習(xí)
其實項目管理并不是軟件開發(fā)過程中特有的東西，它是通用的技能，可以在變通應(yīng)用于任何類型的項目，比如電視生產(chǎn)、汽車制造、年會，各種都可以用。所以在一開始我們還是普通開發(fā)者，無緣管理項目時，可以通過生活中的項目來練習(xí)。
比如國慶長假的旅游，就是一個很好的練手項目，因為它牽涉到多個人、成本、線路規(guī)劃、住宿、交通、飲食等等，比較復(fù)雜，幾乎包含了項目管理的10個過程。
再比如同學(xué)聚會、讀書分享會、組團爬山等等，都是很好的練手項目。
我們在生活類項目中練就的能力，比如規(guī)劃、進(jìn)度管理、成本控制，都可以直接拿到軟件項目中使用。
（三） 觀察軟件項目，推演項目管理的過程
我們還不是項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理的時候，可以觀察別人是怎么做的，把自己放在管理角色上，來推演自己會怎么做，這樣也是一種有效的練習(xí)。
一個簡單有效的練習(xí)方法，是給自己定一個目標(biāo)：每天挑出一個項目管理相關(guān)的問題來琢磨解決之道。
比如代碼管理工具使用 svn 而不使用 git 會有什么問題；
比如每日站會上有些程序員每天都說“昨天改 Bug ，還沒查出原因，今天接著改 Bug ”到底有無意義；
比如開發(fā)因為技術(shù)實現(xiàn)原因而選擇忽略 App 的視頻啟動動畫，需求不同意，該怎樣和她溝通；
比如前端開發(fā)者元小二經(jīng)常性地把 Bug 直接分配給后端開發(fā)袁大頭，兩人為此不斷口角，怎么解決；
比如有幾位程序員，提交代碼時不寫任何日志；
比如阿三提交代碼十次有八次不做集成構(gòu)建測試；
比如老板總是越過項目經(jīng)理直接指揮團隊的開發(fā)者新增需求；
……
帶著問題去學(xué)習(xí)，是最有效的方式。
（四） 主動打雜，熟悉某些項目管理過程
生活中練習(xí)，工作中代入角色，日常推演，這些方法可以讓我們熟悉項目管理的知識、技能和過程，但有效的辦法，還是直接做目標(biāo)領(lǐng)域的項目管理工作。
有人說我不是項目經(jīng)理啊，怎么做項目管理？
別急，你雖然不是項目經(jīng)理，但你身在項目之中，承擔(dān)了某個角色嘛，那自然有些工作是和你相關(guān)的。另外，更關(guān)鍵的是：你要跳出工作內(nèi)容和崗位職責(zé)的范圍，放眼全局來思考。
站出來，你才有機會。老想等著領(lǐng)導(dǎo)看見你給你機會，那是不可能有機會的。
所以，你要用心觀察，發(fā)現(xiàn)機會，主動去做。
比如拔高自己，站在全局視角思考整個項目，從立項、需求、開發(fā)、測試、交付、運維、項目生產(chǎn)工具，分析哪個環(huán)節(jié)做得不好，哪個環(huán)節(jié)改善之后效果可以被看見，主動去做這些事情，主動成為銜接不同環(huán)節(jié)、不同人員、不同部門的橋梁；
比如觀察項目經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理，看他們有哪些項目管理相關(guān)的事情是不愿意做的，比如組織會議、跟蹤計劃、分派任務(wù)、推動多干系人協(xié)作等，主動找他們表達(dá)你可以分擔(dān)這部分工作的意愿，獲得打雜的機會。
有心就可以發(fā)現(xiàn)很多可以發(fā)揮的機會——因為大多數(shù)開發(fā)者都嫌麻煩不想把事情攬在自己身上哦。
（五）獨立帶小項目
如果我們在第四個階段做出一些亮點，比如會議組織的很好、項目計劃跟蹤的很到位，那團隊有新的項目時，經(jīng)理可能就會安排你來管理。到這個時候，你就可以系統(tǒng)地進(jìn)行項目管理了。
自己獨立帶小項目時，要注意下面這些點：
充分了解項目背景、需求、目標(biāo)、交付要求、時間要求、干系人等。
充分了解研發(fā)團隊成員的情況，誰是什么性格、行為風(fēng)格，擅長什么技術(shù)，有哪些項目經(jīng)驗。這點尤其重要，因為大多數(shù)軟件項目的管理，都不是全過程的，而是集中在軟件開發(fā)生命周期（產(chǎn)品定義、需求分析、開發(fā)、測試等），這個階段，研發(fā)團隊成員非常關(guān)鍵。
充分了解團隊曾經(jīng)使用過的開發(fā)過程和工具，比如迭代、精益、SCRUM、看板、Redmine、JIRA等，選擇大家熟悉的。
不要在項目管理過程中全面引入新方法、新過程、新工具，盡量在現(xiàn)有基礎(chǔ)上來做漸進(jìn)式改革。
建立有效的反饋渠道（會議、周報、特定的信任你的項目成員等），能適時了解項目管理的效果。很多人一開始帶項目，只管推方法、推工具，不知道實際的效果如何，往往是把經(jīng)念歪了還不知道。
（六）帶大項目
經(jīng)歷了第五階段若干個小項目的實踐，我們對軟件項目管理應(yīng)該有了豐富的知識積累和實踐經(jīng)驗，可以挑戰(zhàn)比較大的項目了。
5個人2個月可以完成的小項目，與100個人2年才能完成的中大型項目，不是一個概念，對項目管理能力的要求，非常不同。具體怎么不同，我沒做過太大的項目，并不知道啊……
呃，所以，這個階段，我沒什么好說的……如果你有經(jīng)驗，文后留言來聊聊呀。
（零）回顧&預(yù)告
這次我簡單介紹了項目管理能力修煉的6個階段，提供一個循序漸進(jìn)的參考。實際上，軟件項目的管理，有它自己的特色，與建筑、生產(chǎn)、娛樂等，大不相同，所以，要做好軟件項目管理，除了PMBOK構(gòu)建的體系，還需要了解軟件工程特有的知識體系，這方面，建議看看下面幾本書：
《人月神話》
《軟件工程》
《軟件工程：實踐者的研究方法》
《項目百態(tài)：深入理解軟件項目行為模式》
