作者：李華豐，美太管理咨詢創(chuàng)始人。在20多年的工作經(jīng)歷中，曾先后任職于美世咨詢、德勤以及華潤集團(tuán)，從事過人力資源、組織管理運營及咨詢等相關(guān)工作，后創(chuàng)立美太咨詢，專注于企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域。
編輯：唐雨
來源： 獵聘人才官
原標(biāo)題：為什么我說80%的HR都做錯了績效管理?。ńㄗh收藏）
所有人都在講“績效創(chuàng)新”，但是到底如何做才是真正的創(chuàng)新呢？
事實上，績效管理創(chuàng)新并不是照搬其他標(biāo)桿企業(yè)的模式和方法、刻意強調(diào)量化的考核以及強制分布、把獎金分配作為績效考核的主要目標(biāo)、或者一刀切的摒棄所有過往的績效考核方法和工具，一味追求“新”，這些都是錯誤的“創(chuàng)新”。
今天我們就通過創(chuàng)新工具及方法的詳細(xì)講解，幫助大家了解有效的績效管理方法；同時，結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同組織形式，以及不同企業(yè)的自身管理需求等情況，幫助大家構(gòu)架差異化的績效管理模式。
讓大家真正了解到“績效管理的創(chuàng)新”，讓績效管理真正做到因“企”而異。
01
績效管理的本質(zhì)到底是什么？
我們都知道績效管理有一個基本的工具，叫做PDCA的循環(huán)工具。
所謂P就是績效計劃，D就是績效實施，C就是績效評估，A就是績效反饋和應(yīng)用四個方面。
那么績效管理到底對于企業(yè)來說意味著什么？
我認(rèn)為本質(zhì)上績效管理就是幫助企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造績效、創(chuàng)造價值。
先搞清楚概念，我們再教大家如何設(shè)計績效。
02
績效計劃設(shè)計5步法
◆ 第一個步驟：一落
就是從上向下，從部門向崗位，從公司向團(tuán)隊分解指標(biāo)，我們叫一落，自上而下落下來。
深藍(lán)色框里面的指標(biāo)都是一個部門的指標(biāo)，橫向最上面一行代表部門崗位。
一落就是把部門的指標(biāo)跟部門的崗位進(jìn)行匹配。如果第一個指標(biāo)跟A崗位有匹配關(guān)系，就劃個對號，像圖上所示的那樣。跟第二個崗位沒關(guān)系，就不劃對號，把它空出來，跟第三個有關(guān)系就劃對號，以此類推，只要有關(guān)系的就劃對號。
比如說部門的某些指標(biāo)，需要由一個崗位去主要負(fù)責(zé)，我們可以劃對號，有一些崗位它是要輔助支撐完成的，我們可以劃半對號也是可以的。
通過一個矩陣表格把部門指標(biāo)和崗位的關(guān)系確定下來，這樣每個崗位就可以明確我要承載多少部門的指標(biāo)。
具體實施的時候我們會發(fā)現(xiàn)，有些時候部門的一個指標(biāo)，需要由多個崗位同時來承載。
以下再分兩種情況，第一種情況就是可以直接量化分解的，舉個簡單例子。
比如說人力資源部的預(yù)算，它應(yīng)該是有招聘的費用，培訓(xùn)的費用，薪酬的費用等等，這些預(yù)算是部門所有崗位都需要去承載的，我們需要對這個指標(biāo)進(jìn)行二次的拆解，把人力資源部預(yù)算拆解成招聘預(yù)算和培訓(xùn)預(yù)算。
再落到招聘經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理上面來。
再比如公司的關(guān)鍵目標(biāo)是完成新產(chǎn)品項目成本管理模式。
完成這項工作是部門的整體目標(biāo)，這個工作需要很多崗位同時來配合完成的，包括可能要收集現(xiàn)行的模式、細(xì)化操作流程、選擇試點編制制度等。
每一項工作都由不同崗位來完成或者由不同員工進(jìn)行完成，因此，我們需要把部門的目標(biāo)進(jìn)行一些工作的細(xì)化，細(xì)化成二級或者三級的關(guān)鍵任務(wù)，再匹配到部門的各個崗位或者是部門各個員工上面來。
◆ 第二個步驟：二選
二選就是從崗位職責(zé)來去選擇指標(biāo)，對于非量化指標(biāo)的分解方法，我們知道通常情況下，很多公司都會有崗位職責(zé)說明書說，里面會說這個崗位需要完成哪些工作任務(wù)，承擔(dān)哪些工作職責(zé)。
每個工作任務(wù)和職責(zé)都可以對應(yīng)的提出考核指標(biāo)，這些指標(biāo)可以作為崗位的考核指標(biāo)。
在提取的時候，我們需要注意任何一項工作職責(zé)都有可能提取出來數(shù)量類型的指標(biāo)、質(zhì)量類型的指標(biāo)、實踐類型的指標(biāo)和成本類型的指標(biāo)。
舉個例子，比如說招聘在數(shù)量這方面，我們可以考核招聘經(jīng)理招聘員工的數(shù)量，質(zhì)量方面考核招聘經(jīng)理的試用期的通過率，時間方面考核招聘經(jīng)理人均招聘的前置時間，成本方面考核招聘的全年預(yù)算。
考核的時候我們一定要選擇部分指標(biāo)進(jìn)行考核，你考核全部指標(biāo)的話，員工是不聚焦的，公司考核成本也會非常高。
◆ 第三個步驟：三定
基于部門向下的分解，基于崗位職責(zé)提取可以提取出來很多指標(biāo)，這個時候我們需要幫助崗位和員工選擇一些關(guān)鍵指標(biāo)來給員工考核。
你提取出來幾十個指標(biāo)，不可能都給員工，這樣的考核沒有意義，員工也沒有工作的關(guān)注點了。
在選擇指標(biāo)的時候，我們可以遵循這8個基本原則：
第一，指標(biāo)是不是可以理解的。
第二，這個指標(biāo)是不是可以控制的。
第三，這個指標(biāo)結(jié)果是否容易實現(xiàn)。
第四，這個指標(biāo)考核過程，考核的這個數(shù)據(jù)是不是可以驗證員工工作的好與壞。
第五，該指標(biāo)是否可以衡量。
第六，這個指標(biāo)是不是可以低成本獲取。
第七，指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
第八，該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致。
◆ 第四個步驟：細(xì)化
細(xì)化包括至少如下六個方面：
1、明確指標(biāo)輕重，也就是權(quán)重。
權(quán)重之和假設(shè)按一百分來算的話，那么權(quán)重的占比分值越高，證明這個指標(biāo)越重要，基本上我們通常需要堅持一個原則。權(quán)重通常是五的倍數(shù)，權(quán)重最高的不要超過50%，最低的不要低于5%，因為太高員工只關(guān)注這一個指標(biāo)了，其他的工作都忽略掉了。
2、對指標(biāo)進(jìn)行清晰定義。
比如說員工流失率，在不同公司的定義千差萬別，因此對于每個公司來說，我們需要對這個指標(biāo)進(jìn)行一個清楚的定義，要有文字或者計算公式或者結(jié)果度量衡的描述，沒有誤差的認(rèn)知，這個指標(biāo)才清晰可靠。
3、確定指標(biāo)的目標(biāo)值。
確定目標(biāo)值主要有三個來源，第一個就是自上而下的分解，第二個維度是基于歷史數(shù)據(jù)的一個預(yù)測，第三個就是外部的標(biāo)桿對比。
4、確定每個指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
是百分制還是十分制，衡量結(jié)果是怎么計算的。
5、指標(biāo)的統(tǒng)計周期。
有些指標(biāo)要短周期頻繁統(tǒng)計，有些指標(biāo)要長周期統(tǒng)計，有些指標(biāo)沒有固定周期，他是跟隨著項目來去統(tǒng)計的，這個是我們需要去明確的。
6、明確指標(biāo)來源。
誰來提供這個數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)什么時間能夠到人力資源部或者用人部門的手里，怎么去確保它的及時性準(zhǔn)確性，有沒有配套的制度流程和工具表格來確保它可以有效收集過來。
◆ 第五個步驟：驗證
即使我們深思熟慮的考核了各項指標(biāo)，但不代表這個指標(biāo)能夠有效的考核打分執(zhí)行，也不代表這個指標(biāo)能夠評判員工工作的好與壞的。
因此，在定完指標(biāo)之后，我們需要把這些指標(biāo)進(jìn)行模擬驗證，讓管理者給員工打分，讓員工體驗，讓數(shù)據(jù)提供部門去搜集，看看這些是不是可以操作的。
如果不能操作，我們再進(jìn)一步進(jìn)行修正，試驗過之后，才可以作為最終的考核計劃和考指標(biāo)的設(shè)計依據(jù)，簽署到員工的績效考核目標(biāo)責(zé)任當(dāng)中就可以了。
以上就是績效設(shè)計五步法，滿滿的干貨，建議小伙伴們收藏。
