幾乎每個企業(yè)都有例會制度，少則每周例會，多則有周例會、月例會、季度例會，甚至還有安排工作的日例會等。不幸的是，很多企業(yè)盡管已經(jīng)深陷其中，卻不曾發(fā)現(xiàn)會議的效果越來越差。
各種會議變成了資料宣讀，或者領導檢查工作的場所，甚至成為各部門互相推卸責任的“戰(zhàn)場”。每次會議結束，與會者都身心俱疲，這對于與會者自身的工作非但沒有有利價值，有時還會產(chǎn)生負面的影響。
那么，到底該如何做，才能讓會議變得更開放、有效而富有建設性呢？以下，Enjoy：
常識君|有話說
作者：許正
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01
高效會議的3個原則
要摒棄以上會議的弊端，需要確立幾個新的原則，這幾個基本原則包括：
所有可以通過文件提前分享的信息，都不要帶到會議上宣讀，而改用簡捷有效的文件分享方式發(fā)給所有人。
會議不應該是領導者檢查信息和核對信息的場所，這樣會浪費所有參會者的時間。領導者應該通過自身的親力親為，去了解在執(zhí)行階段公司到底發(fā)生了什么。
開會的唯一目的，是大家在一起共同解決問題，通過群體的智慧發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并且形成一個團隊，共同承擔解決問題的責任，而非相互推諉扯皮。
這三個基本原則確立之后，在每一次群策群力的例會之前，由公司運營團隊負責向各個業(yè)務部門收集議題。
對議題的要求非常簡單，就是在過去一段時間，例如過去一周（假如是周例會的話），組織遇到的新的困難和挑戰(zhàn)是什么？亟待解決的問題又是什么？
由此，各個部門的參會者帶到會議上的就只是這個部門或者公司當下亟待解決的問題了。
當這些問題收集全了之后，需要提前匯總并發(fā)給所有的與會者，讓他們有所了解，并且進行提前思考和準備。
在會議進行的時候，需要推舉一位相對中立的主持人。
主持人最好不是公司的最高領導，因為這種身份會使得主持人的中立身份喪失，他可以是負責運營的經(jīng)理，甚至有時候可以是公司負責人力資源的主管，因為他們具有更好的、經(jīng)過培訓的主持會議的能力和技巧。
會議的流程可以經(jīng)過設計，但核心在于對問題的澄清和提出建設性的解決辦法。
通常一個會議可能無法覆蓋所有部門提出的議題，因此與會者可以對問題進行選擇，找出那些重要和緊急的，尤其是對全局具有重要意義，值得大家在一起共同討論解決的議題。
這個最終議題的確認可以由最高領導和主持人共同完成。
02
會議過程
需要經(jīng)過四個步驟
第一步，由提出問題的部門或者個人解釋他們目前所遇到的問題，以及問題產(chǎn)生的背景因素。
這需要在一定的限定時間內(nèi)完成，例如10分鐘。
然后可以請與會者，特別是與這個議題相關的利益相關者提出一些澄清性的問題，從而對問題背后的背景因素和目前的狀況展開更深入的挖掘。
提出問題的人和他的團隊可以給予回答和澄清。
在這個時候，主持人尤其要注意：
團隊之間應該本著澄清問題、挖掘深度信息、匯集眾人智慧的角度，用開放的心態(tài)來討論問題，而非給出直接的建議和方案；
用共同協(xié)作解決問題的態(tài)度來詢問問題，而非質(zhì)疑，或者試圖開脫自己的責任。
主持人一旦發(fā)現(xiàn)提問者或者回答者有這樣的傾向，就應當進行干預，并重新強調(diào)會議原則。
在這個過程中，要讓大家用一種跳出事情看本質(zhì)，站在公司層面用全局角度看待問題的視角，來探索這些問題發(fā)生的根本原因和背景。
這種方式需要更積極的參與、更開放的思維、聆聽式的理解和建設性的挑戰(zhàn)，這對每一位參會的領導者的能力都是一種更高的要求。
因此一旦有人做出了好的示范，主持人就應該予以積極的肯定，如果出現(xiàn)了冷場和僵局，則需要適時的干預，甚至采用一些例如輪流提問，或者點名提問的方式來打破沉寂。
當組織內(nèi)的各個成員可以用一種更加積極和開放的方式投入到會議當中，而逐漸解除自身防衛(wèi)的時候，建設性的提問就會產(chǎn)生，很多問題背后的深層原因就會暴露出來。
而作為組織內(nèi)的每一個成員，可能都會逐漸意識到自身在解決問題的進程中應該承擔的責任，以及應該給予的幫助和協(xié)助。
第二步，在經(jīng)過若干輪的問答之后，要詢問一下問題的提出者，這個問題是否需要重構。
經(jīng)過剛才的密集提問和回答，可能這個問題已經(jīng)發(fā)生了改變，需要重新將這個問題換一個角度提出來。
在大多數(shù)情況下，問題的最初提問者都會改變問題的結構，從而讓我們對問題的本質(zhì)有一個新的理解，這個過程，就是所有提問者在智慧地發(fā)問和探索的過程中，產(chǎn)生積極成果的關鍵過程。
曾有一家大型電信設備制造商的團隊和我就手機制造供應鏈的優(yōu)化問題進行了系統(tǒng)化的討論。
這家公司的 CEO 為他們團隊出了這個題目：如何改進我們的手機供應鏈系統(tǒng)？
在那家電信設備制造商的研討會上，我問大家為什么要解決這個問題？這個供應鏈問題背后的假設和邏輯到底是什么？
經(jīng)過多輪的討論和澄清，小組發(fā)現(xiàn) ，CEO 希望他們解決的問題可能并不是供應鏈問題，而是要讓產(chǎn)品盡快上市。
但是如果真的要使產(chǎn)品能夠盡快上市并且成功的話，最核心的問題可能不在供應鏈，而在其他包含了產(chǎn)品研發(fā)，甚至前期的市場調(diào)研等一系列其他問題中。
于是，這個研討會以重新定義了問題的不同可能性作為結果而提前結束。
可喜的是，當他們向CEO重新匯報了這個新的思考以后，竟然獲得了CEO的高度稱贊。
因為他們幫助這位CEO理清了思路。
當他們將問題重新修改為“如何使我們具有競爭力的產(chǎn)品盡快上市”，并且重新進行討論的時候，才發(fā)現(xiàn)供應鏈只是這個問題的一個環(huán)節(jié)而已。
因此，解決問題，最關鍵的是要確定這個戰(zhàn)略議題本身的真?zhèn)巍?/strong>
愛因斯坦曾經(jīng)說過一句名言，“如果給我1個小時解決問題的話，我寧愿花55分鐘來定義問題，最后用5分鐘來找到解決方案”。
定義問題往往比解決問題更加復雜，但是也更加重要，甚至在很多情況下，當我們將問題重構、重新定義的時候，可能的解決方案就已經(jīng)浮現(xiàn)出來了。
第三步，需要讓所有的提問者、參會者，尤其是跟這個問題相關的人員和利益相關者，都提出解決這個問題的建議和方案。
給出的方案要言簡意賅，切中要害，主持人可以在現(xiàn)場記錄下來，甚至通過白板書寫的方式陳列出來，最終由問題的提出者，或者由問題提出者組織幾位與這個問題密切相關的利益相關者集中討論，在會上或者會后制訂出具體的行動計劃。
第四步，我們在結束的時候也不能忘記，讓每位參會者談一下這次會議的收獲和心得。
在這個過程中，往往每個人都會有非常深刻的啟發(fā)和體會，這是一個組織持續(xù)學習的過程，是讓大家通過這個解決問題的過程提升團隊凝聚力，展現(xiàn)更大的群體思維，看到問題本質(zhì)，并且改善自己工作的絕佳機會。
在每一次的問題討論中，一個問題占用的時間不宜過長。
如果是非常大的問題，那么可以進行一次專題研討；如果是比較小的問題，那么就要在40分鐘～1個小時結束。
這樣的方式一旦在組織內(nèi)部形成習慣，就會讓大家逐漸形成一種挑戰(zhàn)假設的思維，群策群力的工作方式，并且隨著戰(zhàn)略的推進，不斷得以強化。
與此同時，傳統(tǒng)意義上的里程碑式的檢查，報告式的陳述，聚焦于長篇大論的PPT會議都會逐漸改變，并且從公司的最高決策層到運營層都會用新的工作方式來面對每天的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，這對組織的發(fā)展和成長將是極為重要的。
