有經(jīng)驗的管理者在做決策前會考慮以下四個問題：
一、這個決策是否有必要自己做。
問問自己，如果你委派下屬解決這個問題，結(jié)果會怎樣？你有時候會被各種突發(fā)狀況和不同的問題壓得喘不過氣來，但實際上，很多時候，處理這些狀況和問題都是下屬的職責(zé)。
高效的管理者懂得有所作為有所不為，以及不作為的可能后果。
他們會根據(jù)這些考慮做出相應(yīng)的決策，判斷這個決策是否現(xiàn)在就需要，他們會將時間作為制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。如果某個事情非常重要但不緊急，那么列出所需信息、需要聯(lián)系的利益相關(guān)者、備選方案和所需資源，等到合適的時機(jī)再做決策，你將會大概率的減少犯錯機(jī)會。
二、這個決策是否在解決關(guān)鍵問題。
如果管理者們出現(xiàn)了嚴(yán)重的判斷失誤，他們可能找錯了問題，因此也解決錯了問題。比如他們認(rèn)為問題應(yīng)該通過“擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模”或“利用新技術(shù)”來解決，但實際的根源問題，確實在銷售模式上。對形勢的錯誤估計，找不到核心的關(guān)鍵問題，非常容易導(dǎo)致出現(xiàn)判斷失誤。
三、組織的承受能力有多大。
大多數(shù)組織面臨的機(jī)遇和問題，往往會多過所需要的資源，也就是說資源不足以應(yīng)對所有的機(jī)遇和問題。但是，我們還是會經(jīng)常看到很多管理者大包大攬，結(jié)果一事無成。
在作出一項決策，采取一項新舉措之前，先考慮員工的能力和日常工作任務(wù)。在決定解決一些問題之前，征求員工對于問題緊急程度的意見，這是評估員工是否有意愿、有能力解決這些問題的有效方式。因為，除了這些新的任務(wù)，他們還需要完成每日例行的工作，以及你安排的其它臨時任務(wù)
四、資源是否被分配到首要任務(wù)上。
確定組織運營費用和投資的基本預(yù)算，用判斷力把資源重點分配到有前景的項目上。而且，無論經(jīng)濟(jì)形勢好壞，這些預(yù)算都必須保留，即使你必須停止某些現(xiàn)有項目來提供必要資源。
