傳統(tǒng)采購成本管理的重大缺陷采購是企業(yè)經(jīng)營活動中的基本環(huán)節(jié)，其目的在于提供企業(yè)經(jīng)營所需的設備、材料和服務。從內(nèi)容上來看，企業(yè)采購管理包括時間管理、質(zhì)量管理、成本管理三個方面。在時間和質(zhì)量得以保證的前提下，以往的采購決策只是按照采購物品或服務的價格（狹義的采購成本）來選擇供應商。
這是一種以“價格”為導向的采購成本管理觀念。這種觀念不是從企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系入手來分析成本管理，而是過分強調(diào)局部和短期的利益，使得采購成本管理不僅缺乏“生命周期”和“全面成本”觀念，更缺乏戰(zhàn)略成本管理思想。
一、TCO理念與TCO分析
針對傳統(tǒng)采購成本管理的缺陷，又由于供應鏈和戰(zhàn)略管理思想的出現(xiàn)，西方國家會計界于20世紀80年代提出了所有權(quán)總成本Tco概念。準確地說，Tco分析首先是一種理念，然后才是一種工具。
1、TC0理念
之所以說TCO 分析是一種理念，是因為TCO 分析方法要求企業(yè)管理者在進行采購決策時有一個觀念的轉(zhuǎn)變，即從價格導向的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)樗袡?quán)總成本導向的觀念。
從字面上理解，這種方法要求企業(yè)管理者在進行采購決策時，要考慮與所采購物品或服務相關(guān)的所有成本，不僅要考慮采購時所發(fā)生的支出，還要考慮采購前和采購后所發(fā)生的各種與之相關(guān)的支出。
2、TCO 的構(gòu)成要素
TCO 可以應用于任何形式的采購，包括生產(chǎn)物資采購（如固定資產(chǎn)）、經(jīng)營物資采購（如辦公設備）、備品備件（MRP）的采購、原材料采購和服務采購等。由于TCO 的應用范圍十分廣泛，針對不同的采購項目設計出來的TCO 模型所包含的成本項目也會各不相同。
一般而言，TCO 模型大體上都應該包括以下三類成本：
采購時支付的價款；'與購買相關(guān)的基本作業(yè)成本，包括訂購、運輸、檢查、接收、入庫、支付貨款等相關(guān)作業(yè)的成本；
由于供應商的過失而引起的額外作業(yè)成本，如由于商品運送不及時而引起的生產(chǎn)延遲、由于商品質(zhì)量不合格而引起的退貨、返工、停工等成本。
3、TCO 分析流程及其優(yōu)點
TCO 分析方法主要用于以下三個方面：供應商選擇、供應商后續(xù)考評及內(nèi)部業(yè)務流程重構(gòu)（如對物料的自制、采購或外包進行決策）。以供應商選擇為例，TCO 分析的具體流程如右圖所示：
TCO分析流程
TCO 分析流程的優(yōu)點是非常明顯的，歸納起來如下：
能夠提供一個連續(xù)的供應商評估工具，通過與其他供應商的不斷比較來變動特定供應商的評估數(shù)據(jù)；
幫助企業(yè)設計出令企業(yè)和供應商都滿意的特定供應商榜樣；
能夠觀察到什么情況下供應商的表現(xiàn)是最好的，并且把握機會為企業(yè)節(jié)約成本；
能夠使企業(yè)更好地了解供應商的經(jīng)營情況和成本結(jié)構(gòu)；
為企業(yè)與供應商談判提供必要而準確的數(shù)據(jù)；
有利于企業(yè)節(jié)約成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而為企業(yè)帶來更多的利潤；
通過TCO 分析，不再像過去那樣對價格予以過多的關(guān)注，能夠為企業(yè)提供一個長期的采購決策導向。
二、TCO 模型
建立TCO 模型是TCO 分析流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。TCO 模型的建立與作業(yè)成本法息息相關(guān)，作業(yè)成本法（$%'）的“作業(yè)消耗資源、成本對象消耗作業(yè)”的思想，為TCO 模型的建立提供了理論支持。
一般而言，TCO 模型分析的基本思路是：首先確定出需要參與評估的供應商，然后針對每一個供應商采用作業(yè)成本法計算出所有權(quán)總成本，最后利用計算機信息技術(shù)對獲得的數(shù)據(jù)進行綜合分析及評估。本文在借鑒FILP R和jOZEF K（1996）以及我國學者李步峰等（2002）研究成果的基礎上，建立了一個相應的數(shù)學模型：
此模型可作為選擇供應商的評估工具，對于已選擇的供應商，我們可以將實際發(fā)生的數(shù)據(jù)與選擇時預計發(fā)生的數(shù)據(jù)進行比較，對其進行后續(xù)評價。
三、我國應用TCO 模型需要解決的幾個問題
TCO 分析作為一種理念，對我國企業(yè)加強采購管理有著重要的借鑒意義。就我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，大部分企業(yè)的管理者在制定采購決策時過多地關(guān)注價格，對所有權(quán)總成本并沒有清晰的概念，沒有考慮除價格以外的其他一系列成本。這很容易導致企業(yè)在采購商品或服務時走入誤區(qū)，如企業(yè)往往在購買上減少15%的成本，卻在使用過程中增加了10%的成本，這一減一加反而增加了總體成本。
此外，TCO 分析要有一定的條件，它在我國的實施并不是一蹴而就的，還需要解決好以下幾個方面的問題：
首先，采購成本觀念要發(fā)生轉(zhuǎn)變。觀念上的轉(zhuǎn)變不僅僅涉及采購部門和采購人員，還需要得到企業(yè)高層管理人員和其他部門及人員的支持與配合。因為，TCO 分析方法的運用關(guān)鍵在于調(diào)整好單純的采購成本與所有權(quán)總成本之間的比例。以往采購部門在采購過程中，考慮到的成本項目可能不會涉及到其他部門的運作，但實施TCO 之后，所有權(quán)總成本的概念會滲透到企業(yè)的其他部門，這就必須要讓其他的職能部門一同參與到采購部門的采購決策中，這樣做無疑是具有戰(zhàn)略眼光的。
其次，作業(yè)成本法和計算機技術(shù)的運用是實施TCO 的前提和基礎。可以說，作業(yè)成本法和計算機信息技術(shù)是TCO實施的兩只翅膀，要在我國企業(yè)運用TCO，就必須先解決好這兩個基礎性問題。
最后，TCO 的運用也要講求成本效益原則。由于企業(yè)在運用TCO時的成本較大，因而只需選擇重大的采購項目進行TCO 分析。一般而言，TCO 分析模型尤其適用于需要重復采購的物資，這是因為，上一次采購的所有權(quán)總成本能夠較容易地被企業(yè)獲得，從而為下一次的采購提供了決策分析的數(shù)據(jù)，這樣便于做出合理的采購決策。
來源/采購與供應鏈專欄（ID:SCMXUEXI），文/龔光明 唐賓彬。
