“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。
無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。
1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。
父親是奧國負責文化事務的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學習醫(yī)科的婦女之一。
德魯克從小生長在富裕文化的環(huán)境之中，先后在奧地利和德國受教育，后移民美國，至今已出版超過30本書籍。
德魯克在職業(yè)生涯的大部分時間里做的都是教師的工作。在長達60年的執(zhí)教生涯中，他先后教授過政治學、哲學、管理學、社會學，甚至宗教學、日本的藝術(shù)等。
德魯克自己倒是沒太強調(diào)自己作為教授的職業(yè)身份，在他看來 “寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實驗室” 。他的咨詢對象既包括 “財富500強” 里數(shù)得著的大企業(yè)，也包括眾多的學校、博物館、消防隊、NGO這樣的社會組織，還包括不同國家的政府部門。
德魯克的知識經(jīng)驗和工作領(lǐng)域如此跨界，又能在每個領(lǐng)域都取得舉世矚目的成就，讓我們不免對他的成長經(jīng)歷和所受到的教育非常好奇。
德魯克曾在一封給友人的長信中總結(jié)過自己的 “七堂人生課” ，在他的自傳《旁觀者》一書中也可以管窺對其后來所取得的成就有影響的人和事。
透過這些記述，我們不難發(fā)現(xiàn)雖然高山仰止，但我們卻不一定只能心向往之，而是有切實的原則和方法可以去遵循，做到知行合一，不斷踐行。
德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。
例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。
1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經(jīng)濟上的原因，而是基于審美和道德?！钡卖斂藢敃r的華爾街股票經(jīng)紀人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢?！?/p>
作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。
德魯克發(fā)明了理性管理學中最成功的產(chǎn)品之一——“目標管理”，這種管理方法在二戰(zhàn)后主導“戰(zhàn)略性思考”達數(shù)十年之久。
在《管理的實踐》中，德魯克表示不論對企業(yè)或經(jīng)理人，都需要有清楚的目標，并鼓勵企業(yè)及經(jīng)理人將目標轉(zhuǎn)化為長期戰(zhàn)略和短期目的。
他相信公司應該培養(yǎng)一群精英經(jīng)理人為一般的經(jīng)理人決定戰(zhàn)略、設立目標，而公司的結(jié)構(gòu)應該要隨戰(zhàn)略而定。德魯克的另外一個重要主題是，通過減少組織決策層級與授權(quán)，將決策權(quán)交還給員工。
他一直設法在人性和理性管理理論中力求平衡，例如他主張目標管理授權(quán)并非互不相容：資深經(jīng)理人應該要為下屬設定目標，但是也應該讓他們決定如何達成目標。
在他主張目標管理的階段中，他一直強調(diào)企業(yè)文化的重要性。他率先發(fā)現(xiàn)對未來有共同的目標與愿景，是使公司團結(jié)在一起的最大力量，而創(chuàng)造這個目標與愿景就是老板的任務。
德魯克的另一個中心主題是，好的管理可以帶來經(jīng)濟進步與社會和諧。但是德魯克毫不諱言，管理是一件非常困難的事。
在1955年出版的《巨變時代的管理》中，他提到了三個讓現(xiàn)代經(jīng)理人生不如死的管理問題。
第一，現(xiàn)代管理歷經(jīng)極大的變化，原本垂直結(jié)構(gòu)的企業(yè)必須要改變?yōu)槁?lián)網(wǎng)石組織；
第二，管理上經(jīng)常遭遇失敗，很多的經(jīng)理人無法了解管理正處在一個革命的時代，這時他們不應該再將時間花在考慮如何管理上，而應該重新思考管理所建立的理論基礎；
第三，企業(yè)不斷改革，但社區(qū)需要的卻是安定；知識不斷改變，但人類的心智卻有限；企業(yè)必須具有全球性競爭力，但社會的利益則建立在公共利益上。
德魯克指出，任何一個組織都應該顯現(xiàn)出人性、社會與道德的層面，最佳的經(jīng)理人應該努力為顧客創(chuàng)造最佳的價值。
德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結(jié)構(gòu)。
管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。
其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。
所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。
只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領(lǐng)導人同樣能領(lǐng)導好一家非營利機構(gòu)，反之亦然。
在《變動世界的經(jīng)營者》中，德魯克對于小企業(yè)避免“成長的煩惱”提出了5條建言：
第一，成長需要投資。它會耗盡一個企業(yè)的財務資源。如果企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)成長就會帶來沉重的流動性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長中的企業(yè)走向枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤只是第二位的。實際上，對于一個快速成長的企業(yè)來說，利潤只是會計上的一種錯覺，它應該被視為應急儲備金。
第二，成長中的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，應該提前至少兩年，最好是三年，就準備好所需的財務結(jié)構(gòu)和資源，并且一直繼續(xù)籌集資金以維持其發(fā)展。
第三，為了在成長過程中避免遭遇成長危機，一個企業(yè)還需要預測未來的信息需要。企業(yè)成長過程中所需要的數(shù)據(jù)資料絕不僅僅限于會計報表上所體現(xiàn)的那些，還包括企業(yè)之外的數(shù)據(jù)，尤其是市場方面的數(shù)據(jù)資料。
第四，希望獲得成長的中小型企業(yè)必須專注于技術(shù)、產(chǎn)品和市場，避免分散精力。舉例來說，一家制造商每年在其本國市場（美國）的銷售額是1 200萬美元——五年前只有300萬美元。然后它開始了國際化經(jīng)營，在日本建立了一個合資公司，在歐洲建立了兩個小廠。經(jīng)過五年的努力，這些合資經(jīng)營項目的銷售額達到了150萬美元，實際上每年損失60萬美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要人員1/3的時間，他們永遠奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由于總是來去匆匆，他們不可能真正解決任何問題。
第五，中小型企業(yè)通常負擔不起頂級管理的費用，但是如果它想成長，最好能保證提早做好頂級管理的準備，因為這是企業(yè)成長起來后所必需的。小的成長型企業(yè)通常都是從一兩個人的創(chuàng)意起步的，這些企業(yè)家通常都非常有遠見、沖勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點在自己不擅長的事情上面浪費了太多時間，結(jié)果讓他忽視了自己擅長的事情。幾年之后，當成長危機來臨時，這樣的企業(yè)通常將不復存在，因為它早已喪失了當初創(chuàng)始人賦予它的優(yōu)勢。
李老板專注企業(yè)運營，解密企業(yè)錯誤薪酬績效，職場文化。做出有結(jié)果的內(nèi)容，活出有價值的生命！
