企業(yè)管理者根據(jù)管理手段的高低，都分三六九等，九個段位，看你是在哪一層？
管理一段：經(jīng)驗管理
過去，都是學經(jīng)驗。經(jīng)驗是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒：今天的災(zāi)難往往源于當年的英明決策。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念：今后學習的主要方向不是向過去學習，而是要向未來學習！經(jīng)驗管理已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了！
管理二段：效率管理
“時間就是金錢，效率就是生命。”，話是不錯，但如果你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標越遠。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要！細節(jié)最重要！事實是：戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細節(jié)越好，死得越快！所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
沒有不重視成本的企業(yè)。企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導向向下進行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢一分錢地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境！
管理四段：質(zhì)量管理
我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個問題：
第一，質(zhì)量的靈魂在哪里？我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個例子：沃爾沃汽車的特性是安全。
這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司，它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車結(jié)構(gòu)等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。
第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來的？曾經(jīng)有一家日本公司希望通過培訓來提高一線管理的質(zhì)量。但如何做一線管理的培訓呢？該公司進行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設(shè)計有問題嗎？沒有；工藝有問題嗎？沒有；零部件有問題嗎？也沒有，那為什么不能實現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”？問題的關(guān)鍵在哪里？結(jié)論非常清晰：是人的問題！既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有滿意的員工，就不會有滿意的產(chǎn)品和客戶！
所以，我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)參觀時，不是去參觀擺滿獎杯的榮譽室、事先整理過的車間，而是看3個地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。
管理五段：人性管理
有人認為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：第一，是能力問題——能不能干；第二，是愿力問題——是不是愿意干。這兩個問題解決了，人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問題，然后解決能力問題。
案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營管理體系，非常行之有效。但其在的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認為這是由于員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了國員工的愿力問題和文化沖突問題。
管理六段：知識管理
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的問題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說：“這年頭人心大大的壞了?！钡覀儏s很少反思，這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在企業(yè)，而跨國公司、世界級優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢？因此，根本原因并不是人心的好壞問題，而是我們企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業(yè)做得太差。
許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對企業(yè)真正的知識的管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們企業(yè)與國際級企業(yè)的根本差距之一。換句話說，企業(yè)的無形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當前一個非常大的問題。我們對知識的管理，應(yīng)該說已經(jīng)遠遠落后于世界級的優(yōu)秀企業(yè)了。
管理七段：創(chuàng)新管理
在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認自己是一個守舊的人、一個不肯創(chuàng)新的人。但大量的事實證明，我們許多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號，實際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。
案例：某家企業(yè)的電視機產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位，具有在絕對第一的競爭優(yōu)勢。2000年，該企業(yè)開始創(chuàng)新，生產(chǎn)空調(diào)，但在空調(diào)生產(chǎn)出來后，它的電視產(chǎn)品的市場地位急速下滑；2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新，開始研制摩托車，在摩托車生產(chǎn)出來后發(fā)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)品也不行了；2004年又開始創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)，但我看它的摩托車產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng)新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險。
當前眾多企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快！這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新，什么不應(yīng)該創(chuàng)新。我認為，企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過程中，企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長的時間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。
管理八段：文化管理
什么是企業(yè)文化？許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說明它們有了企業(yè)文化。我認為，人類生存和繁衍的模式就是文化。一句話，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。
案例：某公司的一位經(jīng)理曾對我說，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說著，辦公桌上的電話鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來的。于是，他在電話里對上司越來越顯得畢恭畢敬。這時，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話說“是，是”，一邊斥責下屬說“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎？恐怕只是以他的上司為本。
所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標語掛在墻上就形成的，它實際上應(yīng)融入每一個員工的思想和行動中。員工的一個動作、一個眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。
企業(yè)員工的共同價值觀在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。
企業(yè)文化一般可以分成4個層次：
表層文化。表層文化是企業(yè)的視覺形象，例如企業(yè)的徽標、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺上判斷企業(yè)的形象。
淺層文化。淺層文化是一個企業(yè)對員工言行的規(guī)范，例如如何走路、說話、待人接物等，言行的規(guī)范是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。
中層文化。中層文化是整個企業(yè)管理系統(tǒng)的運行狀況、效果和效率的結(jié)合。
深層文化。深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表現(xiàn)為愿景、價值觀、品牌的內(nèi)涵等所有深層的東西。
許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺形象和員工言行上下功夫，但這是絕對不夠的。我們需要進一步發(fā)展中層文化以及深層文化。
管理九段：戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是目前我們企業(yè)比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。例如，麥當勞快餐店進入已經(jīng)很多年，許多人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當勞進入第一家店、賣第一個漢堡包之前它在干什么？它在河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆！沒有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當勞絕對不會有這眼光和行動。
如果我們仔細分析，就會出一身冷汗，就會感受到企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。
一段總裁：做榜樣——創(chuàng)業(yè)艱難，精神可嘉，以身作則，是員工學習的好榜樣。
二段總裁：做說教——向員工講目標，講原則，講道理，保姆心腸，說個不停；
三段總裁：做機制——建立制度、規(guī)則、流程，用機制管理人的行為。
四段總裁：做進化——優(yōu)勝劣汰，狼性十足，制造危機，提高團隊執(zhí)行力。
五段總裁：做核心——只打造核心團隊，目標是形成統(tǒng)一的價值觀，準備人才；
六段總裁：做模式——建立滿足客戶價值的、不依靠能人的業(yè)務(wù)運營模式。
七段總裁：做復(fù)制——要求中層做傳承，要求員工做專注，在模式上做團隊成長。
八段總裁：做戰(zhàn)略——找到獨特的客戶價值，通過團隊執(zhí)行實現(xiàn)它，不戰(zhàn)而屈人之兵！
九段總裁：做未來——選好了接班人，定下了退休的時間表。
管理有高低，團隊的素質(zhì)也很不一樣。想要成為合格的管理者，就要不斷學習，建立一套系統(tǒng)完善的企業(yè)管理體系。借此，推薦一款個人成長課，涵蓋“管理、運營、 營銷、激勵、領(lǐng)導力、團隊、戰(zhàn)略、商業(yè)、業(yè)績、文案”等，實用落地。
