摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。
有個(gè)本土供應(yīng)商，是典型的銷售提需求——銷售兼職需求計(jì)劃。幾十個(gè)銷售預(yù)測(cè)未來(lái)三個(gè)月的需求，每個(gè)月更新一次，按照客戶匯總，上傳到ERP系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)后端的供應(yīng)鏈來(lái)執(zhí)行。我們?nèi)ソo這個(gè)公司培訓(xùn)，負(fù)責(zé)公司最大客戶的銷售經(jīng)理說(shuō)，讓幫忙看看這個(gè)客戶的備貨計(jì)劃。當(dāng)天培訓(xùn)結(jié)束后，我們就坐下來(lái)談。原來(lái)想，他和他的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該問(wèn)需求預(yù)測(cè)、安全庫(kù)存方面的問(wèn)題——這是供應(yīng)鏈的前兩道防線，也是計(jì)劃工作中最核心的兩塊。誰(shuí)知道打開Excel表格后，所有的問(wèn)題都?xì)w結(jié)到執(zhí)行操作上，在信息化水平高的公司由 ERP做的那些事。
這位銷售經(jīng)理的客戶采購(gòu)大致幾百成千個(gè)料號(hào)，有好幾個(gè)工廠，料號(hào)跟工廠的組合就有幾千個(gè)。他的銷售團(tuán)隊(duì)用Excel表格在每個(gè)工廠、每個(gè)料號(hào)層面做3個(gè)月預(yù)測(cè)，然后把這些數(shù)字整合到料號(hào)層面，工作量確實(shí)不小。然而麻煩的還在后面：逾期需求的處理。逾期需求就是預(yù)測(cè)偏高，但銷售認(rèn)為需求只是暫時(shí)偏低，后續(xù)需求會(huì)拔高，所以不愿把多余的需求預(yù)測(cè)刪掉。比如6月份預(yù)測(cè)了100個(gè)，實(shí)際需求80個(gè)，這多余的20個(gè)預(yù)測(cè)還沒(méi)有被消耗掉，變成逾期需求，是繼續(xù)掛在那里驅(qū)動(dòng)供應(yīng)，還是該砍掉？要掛的話該掛多久，要砍的話砍多少？
每個(gè)月，銷售從ERP系統(tǒng)里拉出逾期需求，把那成千行逐行看過(guò)去，全部都是手工，哪些要保留，保留多少；哪些要砍掉，砍掉多少，這帳可不好算，工作量更是驚人。對(duì)于銷售來(lái)說(shuō)，他們最關(guān)注的是短缺；逾期需求是過(guò)剩，工作量又那么大，一忙就忘了。結(jié)果是ERP系統(tǒng)里，有的需求都逾期半年了，還掛在那里，驅(qū)動(dòng)的庫(kù)存以千百萬(wàn)元計(jì)。
那么，信息系統(tǒng)ERP究竟是怎么做這些事兒的？且聽(tīng)我們細(xì)細(xì)道來(lái)。
在ERP里，比如SAP，需求預(yù)測(cè)會(huì)按照日期錄入，比如未來(lái)13周（一個(gè)季度），每周100個(gè)，連續(xù)錄入ERP。ERP里的物料需求計(jì)劃（MRP）就開始運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生毛需求，減掉在庫(kù)庫(kù)存、在途庫(kù)存，就得到凈需求。根據(jù)凈需求量，ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成申請(qǐng)單，然后根據(jù)系統(tǒng)設(shè)置，一旦進(jìn)入生產(chǎn)、采購(gòu)的提前期，要么由ERP自動(dòng)，要么由采購(gòu)、物控等手工轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)、采購(gòu)訂單，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈來(lái)執(zhí)行。
那需求預(yù)測(cè)過(guò)高、過(guò)低怎么辦？功能健全的ERP有辦法自動(dòng)處理。假定6月份的預(yù)測(cè)是100個(gè)，實(shí)際需求是80個(gè)，這20個(gè)的過(guò)剩預(yù)測(cè)ERP可以替你保留。保留多久的期限可以設(shè)定，一旦超過(guò)保留期限，系統(tǒng)就自動(dòng)刪除過(guò)剩需求預(yù)測(cè)，同時(shí)提醒供應(yīng)鏈來(lái)取消相應(yīng)的供應(yīng)。如果ERP跟電子商務(wù)系統(tǒng)對(duì)接的話，這些信息會(huì)轉(zhuǎn)到電子商務(wù)，由電子商務(wù)直接傳遞給供應(yīng)商。如果供應(yīng)已經(jīng)取消不掉了，那也讓供應(yīng)商停止進(jìn)一步加工，以后即便要報(bào)廢，也報(bào)廢半成品，這樣把企業(yè)的損失控制到最低——信息系統(tǒng)會(huì)清楚地記錄指令是什么時(shí)候給供應(yīng)商的，以判定供應(yīng)商是否按照指令行事。
那如果預(yù)測(cè)過(guò)低呢，比如預(yù)測(cè)100，實(shí)際需求是130，這多出的30個(gè)又該怎么辦？功能健全的ERP也可自動(dòng)處理：如果以前有逾期需求預(yù)測(cè)，那就先消耗逾期需求，否則就提前消費(fèi)未來(lái)一段時(shí)間的預(yù)測(cè)（這叫“向前消耗”，系統(tǒng)可以設(shè)置，比如說(shuō)未來(lái)3個(gè)星期）——這是告訴ERP，我們的需求只是提前了，但總需求沒(méi)變，ERP會(huì)發(fā)出催貨信號(hào)，讓供應(yīng)商提前送貨。如果未來(lái)這一時(shí)段的預(yù)測(cè)還不夠，那多余部分就形成多余需求，驅(qū)動(dòng)ERP產(chǎn)生更多的訂單，這對(duì)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)就是緊急需求。
這有點(diǎn)抽象，舉個(gè)例子。假定需求預(yù)測(cè)是10個(gè)/周，以前還有8個(gè)的逾期需求（預(yù)測(cè)過(guò)高，實(shí)際需求過(guò)低造成），現(xiàn)在突然來(lái)了個(gè)60個(gè)的大訂單，而且就要貨，ERP系統(tǒng)會(huì)這么對(duì)付：先消耗過(guò)去的8個(gè)逾期需求，剩余52個(gè)；這52個(gè)消耗了本周和未來(lái)3周的預(yù)測(cè)，就余下12個(gè)——ERP說(shuō)，你不能繼續(xù)消耗未來(lái)的預(yù)測(cè)（假定向前消耗定義為3周），那這12個(gè)就成為多余的緊急需求，ERP會(huì)產(chǎn)生請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈來(lái)多生產(chǎn)12個(gè)。對(duì)于供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，從ERP傳遞來(lái)的信號(hào)是這樣的：趕快把未來(lái)3周預(yù)測(cè)的10個(gè)/周送來(lái)，現(xiàn)在就要；再額外提供12個(gè)，這是比原來(lái)預(yù)測(cè)多的部分，也是現(xiàn)在就要。
上面這套邏輯就是ERP里的向后消耗（Backward Consumption）、向前消耗（Forward Consumption），是動(dòng)態(tài)匹配實(shí)際需求與需求預(yù)測(cè)，合理驅(qū)動(dòng)供應(yīng)的關(guān)鍵邏輯：預(yù)測(cè)一般是經(jīng)過(guò)平均后傳遞給供應(yīng)鏈，好幫助供應(yīng)鏈平滑產(chǎn)能；但實(shí)際需求時(shí)高時(shí)低，與預(yù)測(cè)不會(huì)一一匹配，部分原因是需求端的正常變動(dòng)（提前或推后到，但總量與預(yù)測(cè)一致），部分原因是預(yù)測(cè)失?。ㄟ^(guò)多或者過(guò)少）。這套邏輯把一定范圍內(nèi)的不匹配，比如不超過(guò)3個(gè)星期的量，作為“正常變動(dòng)”處理；超出部分就按照預(yù)測(cè)失敗來(lái)對(duì)待，及時(shí)提醒供應(yīng)鏈來(lái)應(yīng)對(duì)，比如取消逾期需求（其實(shí)是降低預(yù)測(cè)），或者產(chǎn)生額外的需求信號(hào)以獲取更多供應(yīng)（其實(shí)是增加預(yù)測(cè)）。
看到這里，大多數(shù)人注定是云里霧里。原因很簡(jiǎn)單：他們公司的ERP沒(méi)有這些功能，或者有但沒(méi)有用。這套邏輯很強(qiáng)大，也很復(fù)雜，專業(yè)的計(jì)劃人員也往往搞不懂，那些兼職做計(jì)劃的銷售就更不用說(shuō)了：面對(duì)成千上萬(wàn)的料號(hào)，手工要把這些用Excel算清楚，可不是件容易的事，算錯(cuò)的概率有多高就可想而知。結(jié)果呢，都是白花花的銀子——算多了是庫(kù)存積壓，算少了是營(yíng)收損失，都是錢；一旦算少，造成短缺，解決方案一般是更保守，多壓庫(kù)存，最終以過(guò)剩結(jié)束，還是錢。
說(shuō)完了需求預(yù)測(cè)，讓我們?cè)賮?lái)看安全庫(kù)存。
在ERP里，安全庫(kù)存是需求的一類，而且是馬上就要供應(yīng)鏈來(lái)滿足，以備不測(cè)，因?yàn)樾枨蠛凸?yīng)的不確定性隨時(shí)都可能發(fā)生。所以，一旦安全庫(kù)存被消耗，MRP運(yùn)轉(zhuǎn)后，會(huì)提出相應(yīng)的需求，并提醒供應(yīng)鏈馬上響應(yīng)滿足。在上面這個(gè)本土企業(yè)中，安全庫(kù)存也由銷售人員設(shè)置，而且同樣是設(shè)置在Excel表格中，比如設(shè)1個(gè)月的需求，在實(shí)施上只是驅(qū)動(dòng)1個(gè)月的多余供應(yīng)。銷售每個(gè)月在做計(jì)劃時(shí)，就花很多時(shí)間在算，上個(gè)月的安全庫(kù)存是否用完了，這個(gè)月預(yù)測(cè)下降了，安全庫(kù)存也調(diào)低，給供應(yīng)商的訂單得調(diào)整多少。成千個(gè)料號(hào)，這帳就很難算清，復(fù)雜度可想而知。為了安全，那就寧多勿缺，多放庫(kù)存得了。
理論上，安全庫(kù)存是隨用隨訂。在信息化程度高的企業(yè)，ERP可以每天監(jiān)控庫(kù)存變化，及時(shí)提出補(bǔ)貨申請(qǐng)。在信息化程度低的企業(yè)，比如這里的案例企業(yè)，人工補(bǔ)貨，每個(gè)月訂一次安全庫(kù)存的料。也就是說(shuō)，從安全庫(kù)存用掉，到訂貨，平均延誤是2個(gè)星期[1]。這是個(gè)很大的時(shí)效性問(wèn)題。這意味著雖說(shuō)是1個(gè)月的安全庫(kù)存，其實(shí)功效只相當(dāng)于2周的。如果你真的需要1個(gè)月的量作為安全庫(kù)存，那就得放更多的安全庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)。這么復(fù)雜的帳，銷售當(dāng)然搞不清，但憑經(jīng)驗(yàn)知道得多放；多放多少，他們自然算不清，那就保守點(diǎn)，寧多勿缺，最后還是犧牲庫(kù)存。
你看，安全庫(kù)存和需求預(yù)測(cè)的調(diào)整放在一起，來(lái)回折騰，案例公司的銷售就花了無(wú)窮無(wú)盡的時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)。于是，培訓(xùn)結(jié)束后的討論中，就出現(xiàn)了“可憐夜半虛前席，不問(wèn)蒼生問(wèn)鬼神”[2]的事兒來(lái)——“蒼生”是需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃，供應(yīng)鏈的第一、第二道防線；“鬼神”是執(zhí)行層面的事，供應(yīng)鏈的第三道防線。不是“蒼生”不重要，而是“鬼神”制造的麻煩更多：銷售的大多時(shí)間都花在做ERP的活上了，折騰最多的也是那一張張的Excel表格，你讓他們不談補(bǔ)貨談什么？銷售整天忙著補(bǔ)貨，需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃還有時(shí)間做好嗎？銷售做計(jì)劃，錯(cuò)誤的人在做錯(cuò)誤的事；人工做ERP的活兒，錯(cuò)誤的人以錯(cuò)誤的方式做錯(cuò)誤的事。你知道，最后都是以庫(kù)存為代價(jià)。
在信息化水平低，手工做計(jì)劃、手工補(bǔ)貨的企業(yè)，從需求產(chǎn)生，到需求信號(hào)（比如訂單）傳遞給供應(yīng)鏈，動(dòng)輒就是1周到1個(gè)月的延遲（比如每周或每月訂貨）。這意味著補(bǔ)貨周期增加了相應(yīng)的時(shí)間，也增加了相應(yīng)周數(shù)的周轉(zhuǎn)庫(kù)存。
就拿案例中的這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，假定每年的銷貨成本為12億元，這意味著1周的庫(kù)存就是2300萬(wàn)元左右（12億除以52周）。假定該企業(yè)的庫(kù)存成本為20%，那么多放1周的庫(kù)存意味著每年460萬(wàn)元的成本。這是真正的成本，因?yàn)閹?kù)存積壓資金，需要支付銀行貸款利息；庫(kù)存放著就折損，特別是超過(guò)一定期限的折損風(fēng)險(xiǎn)就更高——這個(gè)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)里就有千百萬(wàn)的呆滯庫(kù)存找不著出路。假定這個(gè)企業(yè)年?duì)I收為十幾億，460萬(wàn)元意味著把凈利潤(rùn)降低0.3個(gè)百分點(diǎn)左右。這對(duì)只有幾個(gè)點(diǎn)凈利潤(rùn)的大多行業(yè)來(lái)說(shuō)，可不是個(gè)小數(shù)字。
這只是需求預(yù)測(cè)和安全庫(kù)存，嚴(yán)格地說(shuō)，還沒(méi)有談到真正的執(zhí)行，比如供應(yīng)商的訂單管理。沒(méi)有電子商務(wù)，采購(gòu)訂單操作依賴人工處理，效率低，透明度差，信息不及時(shí)，不準(zhǔn)確，增加了運(yùn)營(yíng)層面的不確定性，整個(gè)運(yùn)營(yíng)層面就不得不投入更多的人力來(lái)管理，造成運(yùn)營(yíng)成本高昂。
具體來(lái)說(shuō)，在很多企業(yè)，采購(gòu)訂單手工生成，要么Email，要么傳真給供應(yīng)商，沒(méi)有電子商務(wù)，每天成百成千的訂單，可以想象需要多少人力資源，所以絕大多數(shù)的公司是沒(méi)有確認(rèn)供應(yīng)商的交付日期。即便是一次性確認(rèn)了，需求日期一變，MRP重新運(yùn)行，就需要重新確認(rèn)供應(yīng)日期，沒(méi)有電子商務(wù)的支持，我們還沒(méi)有見(jiàn)到一個(gè)公司能夠人工一遍又一遍地確認(rèn)供應(yīng)商交期。結(jié)果呢，需求是確定的，比如客戶的訂單有明確的需求日期；但供應(yīng)是未知的，口子是開的。對(duì)銷售而言，客戶訂單接進(jìn)來(lái)后，整個(gè)供應(yīng)鏈就如黑洞，充滿了不確定性，除了祈禱，就不得不花更多的精力來(lái)管理。
在我們的公司調(diào)研中，銷售對(duì)供應(yīng)鏈的一大期望是透明度、可視化，以增加交付的可預(yù)見(jiàn)性。比如客戶的訂單接進(jìn)來(lái)，不知履行到哪一步了，也不知道原來(lái)承諾的交貨日期是否可靠，直到過(guò)了交貨日期，客戶打電話投訴，才知道遲到了，但已經(jīng)來(lái)不及了。新的交貨日期是什么，盡管得到供應(yīng)鏈的承諾，還是面臨同樣的問(wèn)題。一個(gè)根本原因呢，就是信息化水平低，沒(méi)法在訂單層面有效集成供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。
在2017年的新年致辭中，華為輪值CEO徐直軍說(shuō)，“經(jīng)過(guò)多年的努力，（華為）交付流程基本貫通”[3]。而這交付流程中，一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過(guò)信息系統(tǒng)，集成訂單交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，增加交付的可預(yù)見(jiàn)性——光靠人是不可能集成的。看得出，信息化是一項(xiàng)多么艱巨的任務(wù)。
[1]最糟糕的是今天訂貨，明天手頭安全庫(kù)存就用掉，要30天后才補(bǔ)訂貨；最理想的是下次訂貨的前一天，安全庫(kù)存用掉，延誤只有1天；兩者平均下來(lái)是2周的延誤。
[2]出自唐代李商隱的詩(shī)《賈生》。漢初的賈誼，有治國(guó)之才。漢文帝為詢問(wèn)鬼神之事，曾半夜把賈誼叫進(jìn)宮里。引自百度百科的“不問(wèn)蒼生問(wèn)鬼神”詞條。
[3]《聚焦為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)》，華為輪值CEO徐直軍的2017年新年獻(xiàn)詞，http://www.huawei.com/cn/executives/board-of-directors/xu-zhijun。
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