在2019挖掘機械分會年會上，多位行業(yè)大咖針對“價格戰(zhàn)的驅(qū)動與長期影響”進行討論，以下是匠客工程機械帶來的獨家報道。
對話嘉賓分別為（從左至右）：挖掘機械分會會長曾光安（主持人）；日立建機（上海）有限公司董事總經(jīng)理程曉明；三一重工高級副總經(jīng)理、三一重機營銷公司總經(jīng)理袁躍；山東臨工集團董事長王志中；小松（中國）投資有限公司總經(jīng)理兼CEO張全旺；鐵甲信息技術(shù)（北京）有限公司創(chuàng)始人兼CEO樊建設
曾光安（主持人）：第一，價格戰(zhàn)的真正的核心驅(qū)動力是什么？第二，從中長期來看，價格戰(zhàn)對行業(yè)會帶來什么樣的影響？張總見過日本的價格戰(zhàn)，首先有請張總先回答。
張全旺：我認為供大于求可能是價格戰(zhàn)本質(zhì)上的原因，根本原因就是巨大的供應量和有限的市場，另外我認為市場經(jīng)濟下的自由競爭也是無可厚非的。
我們現(xiàn)在一談競爭，80%以上的人想到的是價格競爭。但除開價格以外，我們在質(zhì)量、性能、售后服務、客戶滿意度這方面的競爭卻很少。
另外我們這個競爭應該還有一些別的非常重要的指標，比如說債權(quán)管理的制度、盈利、收益率指標。我們現(xiàn)在這個行業(yè)的競爭基本上就集中在價格，但是我覺得應該更加全方位的競爭，因為衡量一個企業(yè)的好壞絕對不是你賣了多少臺或者市場占有率如何，我想應該是“全方位競爭”這樣一個概念。
第二，打價格戰(zhàn)也好，不打價格戰(zhàn)也好，都需要實力，也需要體力。我們競爭的目的并不是受重傷而流盡最后一滴血，競爭的目的還是為了自己要做強、做大以及可持續(xù)循環(huán)，這才是最重要的目標。當所有方面競爭都沒有實現(xiàn)這個目標話，我覺得就是一種負面的或者自殺事情。
關(guān)于競爭，包括價格競爭在內(nèi)，我們應該要有理智。另外競爭應該是多方面，而不單是價格或者付款條件的競爭，應該全方位的競爭。
王志中：我的觀點可能不一樣。價格戰(zhàn)是由兩個原因造成的，第一，挖掘機這個行業(yè)的行業(yè)集中度還不是很高，現(xiàn)在占有率在1%以下的企業(yè)更多了，1%以上的還得大約有14-15家，而且除了三一外，其他的都不高。所以說企業(yè)要變強，最終還是需要占有率逐漸上升，導致企業(yè)就想通過價格戰(zhàn)在這個行業(yè)占到一定的位置。
第二，我認為挖掘機利潤率現(xiàn)在還是相對比較高的，還有打價格戰(zhàn)的本錢。現(xiàn)在生產(chǎn)2000臺挖掘機，就有兩三千萬利潤，還是比較高。像裝載機這個行業(yè)，年銷量5000臺以下的企業(yè)是不可能掙錢的，因為市場價格、利率已經(jīng)很低了，集中度也非常的高，但價格這個東西是市場行為。
三一作為上市公司，披露的利率仍然達到24%，挖掘機達到30%的毛利率。我們詳細來分析，到底三一是采購成本低還是運營成本低，搞不清它為什么這么高的利率。
曾光安（主持人）：我現(xiàn)在追加一個問題，那臨工的毛利率是大概是多少？
王志中：臨工大概在20%左右。
曾光安（主持人）：因為臨工小型挖掘機比較多，所以20%左右的毛利率是很高的。
程曉明：因為我在國外待了32年才回來，日本市場中租賃行業(yè)的價格戰(zhàn)我有所經(jīng)歷，當年在日本20噸的挖掘機一個月的租金大概1500美元，在美國卻是6000美元，有著4倍的價格差。
我覺得本質(zhì)上現(xiàn)在無論作為廠家還是代理商，對客戶來說，我們的價格幾乎就等于我們的價值。所以我覺得最大的問題是我們作為廠家或者代理商，除了價格之外，我們沒有客戶能夠認同的價值。對任何廠家而言，今后可持續(xù)性發(fā)展最關(guān)鍵的一點就是，我們對客戶除了提供價格之外，我們能夠提供什么價值？我覺得這點應該是今后可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵之處。
第二個，我個人體會，原來我在日本的時候，我們公司是卡特全世界租賃車最多的，有12000臺。但哪怕12,000臺設備，在日本也只是比一般要高。日本有5家綜合性租賃公司，工程機械做的并沒有這么多，但高空車做的很多。我們發(fā)現(xiàn)原來大家就有一個夢想或者有一個愿望，就是通過價格戰(zhàn)把一些中小的租賃公司給淘汰掉，由市場上剩下的一些大的公司，把市場持續(xù)維持下來。但是經(jīng)過這20多年，我可以告訴大家，經(jīng)過20多年的博弈，結(jié)果大家清醒認識到打價格戰(zhàn)是不行的，因為中小租賃公司他們扎在當?shù)氐囊恍┛蛻羧后w，他們除了價格之外，跟用戶的關(guān)系也好，服務也好，或者說能夠知道“癢點”在哪，可以給用戶撓癢。不要夢想價格戰(zhàn)打完以后，最后市場就會帶來一片安寧，不會安寧的，這是我個人體會。
我問過我們國內(nèi)品牌負責人一個問題，要這么大占有率干什么？我希望大家好好考慮這個問題，為了多賣幾臺機器，多掙點錢還是為什么？所以我個人認為是企業(yè)最大的價值是客戶群體，我有那么大的占有率，我們能夠為客戶提供什么？我希望無論是三一也好，還是其他名次靠前的公司，不是說要你停價格戰(zhàn)，我希望大家考慮一個問題：把占有率拿到手里之后，除了價格之外，你要提供什么價值？我覺得這是作為市場的領(lǐng)先者的職責，當然也是我們大家的職責。
袁躍：我認為價格戰(zhàn)是競爭的一種必然，只要有市場經(jīng)濟，就一定會有價格戰(zhàn)。從廠家公開的財務資料來看，廠家大概有20~40%左右的毛利率不等，代理商新機毛利加上返利全部合在一起大概有10%~15%。那么事實上價格戰(zhàn)有沒有打，首先來看有沒有東西可打。
第二，我認為價格戰(zhàn)實際上對企業(yè)而言，我們從另外一個角度來解讀的話，它往往能實現(xiàn)企業(yè)的變革，因為他們倒逼企業(yè)抓住一個永恒的抓手，那就是如何控制成本。對每一個企業(yè)而言，控制成本的方法也許都不一樣，但是最終的結(jié)果會大相徑庭。比如剛才王總提到三一，說實話挖掘機的毛利大概在 36%左右，但是在我們整個集團還不算高的，還有40多，甚至更高。對于三一幾乎所有的事業(yè)部而言，毛利率都是非常高，這個“高”事實上說明了企業(yè)的競爭力，也說明企業(yè)的價格一定是合理的，沒有一個合理的定價，不可能有這么高的毛利，因為大家用的這個供應商很多都是一樣的，大家的采購成本很多都是一樣的，而且我們的代理商的盈利能力，在行業(yè)里我認為也是最強的。那么最終體現(xiàn)在哪？一定在價格上，一定是在合理定價上。我記得2009、2010年那個時候我們每年還漲價。
第三，在這個市場上來看，現(xiàn)在用戶越來越理性、專業(yè)，那么低價對客戶的影響，應該說遠遠地低于過去，現(xiàn)在的用戶不斷關(guān)注性價比，也關(guān)注使用價值，用戶關(guān)注的是買你這個產(chǎn)品能給他帶來的價值，而不是這個產(chǎn)品單價。因此僅僅靠降低售價來獲取市場份額，并不是最有優(yōu)勢、最有效的手段，也不是唯一的手段，反倒是我們能夠給客戶帶來價值，反倒是我們在服務和研發(fā)上的資金投入，我認為這才是最直接的。
盡管我們?nèi)坏某杀緲O低，但是我們在研發(fā)上每年4%的投入和在服務上的投入，不會因為時間而改變，也不會因為市場的改變而改變，永遠是舍得投入的。
曾光安（主持人）：袁總，三一的毛利潤很高，那么根據(jù)我們行業(yè)的盈利，三一打價格戰(zhàn)的空間依然是很大。按坊間傳說，三一的市場目標還沒有達到，因為你是管營銷，所以明年你大致想怎么搞？我知道梁老板的策略目標給你定好了，現(xiàn)在我們還有子彈，還有空間，這個問題請談談你的觀點。
袁躍：對企業(yè)而言，我的目標是兩個，一個是數(shù)字化，一個是國際化。我們在國內(nèi)已經(jīng)連續(xù)九年全國銷量第一了，我們希望盡快的實現(xiàn)全球銷量，因此我們會把相當一部分精力放在國際化上，而且我們也鼓勵我們國內(nèi)的代理商出海，去承擔國外代理，我們希望他們能夠獲取更多的經(jīng)驗，能夠賺到更多的錢，這么多年走過來，我們和代理商互信關(guān)系已經(jīng)建立。那么明年我們對市場第一的判斷還是看好的，我們認為在這樣的市場下，我們還是要不斷的提高自己服務的水準，還有不斷的為客戶創(chuàng)造價值，這是永恒的主題。我們會量身定做，會給客戶提供更多的產(chǎn)品，明年我們會有更多的新機會推向市場，而且這些新品是滿足客戶日益多元化的細分需求。
然后我們也會為國際化儲備人才，現(xiàn)在我們就有很多人才已經(jīng)在代理上去了，甚至把代理商的核心人才，我們做成一個人才資源制度，隨時支援我們在海外的代理商。
