全面質(zhì)量管理是企業(yè)管理中的一個重要概念，指的是：以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量體系，以提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。
美國質(zhì)量管理專家休哈特博士曾提出：全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，而這個過程，一直在螺旋上升、周而復(fù)始地不停運轉(zhuǎn)著。這個循環(huán)，就是“PDCA循環(huán)”，在后期的傳播與發(fā)展中，由美國質(zhì)量管理專家戴明采納、宣傳，獲得普及，從而也被稱為“戴明環(huán)”。
這個循環(huán)對管理的過程進行了分解，具體來說分為四個步驟，分別用四個不同的字母來表示：P即計劃（plan）、D即執(zhí)行（Do）、C即檢查（Check）、A即處理（Action）。PDCA則構(gòu)成了一個完整的管理過程，是一個無休止進行的科學(xué)程序。這種循環(huán)存在于每一個管理層級之中，不同層級之間大環(huán)套小環(huán)，同一層級之間一環(huán)套一環(huán)，以這種方式形成一個環(huán)環(huán)相扣的有機體。
PDCA循環(huán)如今被大量的企業(yè)廣泛運用在日常的管理活動中，用于解決產(chǎn)品質(zhì)量問題、提升企業(yè)管理質(zhì)量。
在實際的應(yīng)用過程中，PDCA循環(huán)具體呈現(xiàn)為八個步驟，其中P階段包括四步：第一，對現(xiàn)有狀況進行分析，找出問題所在；第二，對其中的各方面因素進行分析歸納；第三，并且找出其中的主要因素；第四，就主要原因制定5W1H的具體措施（為什么制定、達到何種目標(biāo)、在何處執(zhí)行、計劃負責(zé)人是誰、完成期限是多久、如何具體操作）。
確定計劃之后，則開始按照計劃要求嚴(yán)格執(zhí)行，事后檢查。處理階段可以細化成兩個方面：一個是對成功的經(jīng)驗進行詳細總結(jié)，通過多次的檢驗之后，可以固化為具體的操作標(biāo)準(zhǔn)；另一個則是對這個過程中出現(xiàn)的新問題或者沒有成功解決的舊問題記錄下來，然后重新制定相應(yīng)的解決計劃。
最后這一步是整個循環(huán)的關(guān)鍵，它決定著這一個循環(huán)最終的結(jié)果是否有意義，并且對下一次的計劃有著很重要的決定意義。
以提升產(chǎn)品質(zhì)量，減少不合格產(chǎn)品為例：提出改進計劃是第一步目標(biāo)，具體可以細化到產(chǎn)品要符合什么樣的指標(biāo)，可以列出具體的參考數(shù)據(jù)；接下來便是執(zhí)行，生產(chǎn)者需要嚴(yán)格按照計劃中的標(biāo)準(zhǔn)進行生產(chǎn)制作；執(zhí)行完畢之后，就要對完成的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢查，用檢查的結(jié)果對比最初的預(yù)期效果；最后，如果成功達成目標(biāo)，則可以將整個生產(chǎn)計劃作為今后的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，否則，則要對產(chǎn)品生產(chǎn)過程或者最初目標(biāo)設(shè)定的合理性進行檢驗。
需要特別強調(diào)的是，一個完整的PDCA循環(huán)一定呈現(xiàn)出螺旋上升的態(tài)勢，完成一環(huán)，則解決了一定量的問題，然后以一個更高的起點，以沒有解決的問題為起點，重新開始新的一環(huán)。在這樣的一個過程中，企業(yè)不斷地進行著“全面質(zhì)量管理”，整體也以螺旋上升的方式，不斷地進行著“PDCA”循環(huán)，促使企業(yè)的管理能力和水平向上發(fā)展。任何一項工作都符合這樣的工作邏輯。
螺旋上升的管理模式，不僅能夠有效提高企業(yè)的績效業(yè)績，還能提高企業(yè)員工的整體工作水平，而在諸多公司推廣的績效管理就是PDCA循環(huán)管理模式的最直觀體現(xiàn)。企業(yè)實行績效管理的初衷就是對現(xiàn)有的管理狀況進行突破，充分調(diào)動員工的工作積極性，讓員工在工作的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷創(chuàng)新，通過不斷疊加企業(yè)組織績效的方式，讓企業(yè)整體能夠達到一個更高的目標(biāo)。
績效管理本身也是一個連續(xù)發(fā)展前進的過程，套用PDCA循環(huán)管理模式，績效管理計劃的設(shè)定就是整個管理流程的第一環(huán)。
就一個全新的績效管理計劃而言，績效管理計劃的主要參考標(biāo)準(zhǔn)主要來自于具體的職工職位說明、公司年度經(jīng)營計劃、公司預(yù)期達到的戰(zhàn)略目標(biāo)。除了客觀的標(biāo)準(zhǔn)之外，還需要管理者與被管理者在績效管理方面達成共識，這是確保整個績效管理最終能夠有效實施的重要基礎(chǔ)。
績效的溝通與輔導(dǎo)是第二環(huán)。
這一 階段主要是幫助企業(yè)員工厘清工作思路，并對其完成工作提供相應(yīng)的資源支持與能力培訓(xùn)。條件允許的情況下，還可以建立員工的業(yè)績檔案，對員工的考核情況進行詳細記錄，消除在績效反饋過程中，因“事實不清”而造成員工對績效考評不認可的尷尬。
第三環(huán)是績效考核與反饋。
考核的過程并不是僅僅依靠一個簡單的打分就夠了，這一環(huán)節(jié)的重心在反饋信息的收集上，管理者需要對自身的員工進行一次有針對性的、深入的面談。
一方面為了讓員工了解自身的績效狀況，對優(yōu)秀方面予以認可，對不足方面進行記錄；另一方面是能夠從員工的口中得到對績效考評本身的一個反饋，這有助于對績效考評系統(tǒng)自身的完善與進化，使之充分發(fā)揮考評的初衷。需要強調(diào)的是，在這一階段里，管理者應(yīng)該始終站在“被考評者”“考評標(biāo)準(zhǔn)”之外的第三方，從中立客觀的角度來對員工進行評價，否則考評的結(jié)果就會產(chǎn)生很大的偏差。
第四環(huán)就是績效的診斷與提高了，這也是整個績效管理體系中最重要的一環(huán)。
在這個過程中，管理者需要站在企業(yè)的角度對員工的績效考評結(jié)果進行診斷，并根據(jù)診斷的結(jié)果制定新一輪PDCA績效考核計劃，對現(xiàn)有的問題進行改進或者對新問題進行研究，與此同時，還要對“被考評者”進行調(diào)查詢問，對績效考核中可能存在的問題進行改善。
在實際的操作中，PDCA管理法對于企業(yè)的組織管控與任務(wù)執(zhí)行都有很好的效果，海爾就是一個很好的例子。
海爾會對當(dāng)年的集團商流、年度部門銷售額完成情況、產(chǎn)品未來的發(fā)展趨勢、同行競爭對手動向等一系列因素進行分析，制定出第二年的銷售總計劃，并將這一計劃進一步拆分，細化到各個銷售事業(yè)部分別要完成多少，下屬的各級管理者再負責(zé)將這一目標(biāo)進一步細化拆分，使得每一個層級的勞動者都清楚自身的工作職責(zé)，以最大限度地保證分工明確，減少重復(fù)勞動。
這種拆分除了層級之外，還有時間上的拆分。整個年度的計劃任務(wù)拆分成十二個月，每個月的任務(wù)再細化到具體的每一天，這樣就能將出現(xiàn)問題的可能性降低，并且保證能夠?qū)ぷ鞯倪M度進行實時監(jiān)督。
海爾集團運用PDCA模式建立的管理方法，有效地形成了一個“人人都管事，事事有人管”的管理系統(tǒng)，這也就是頗具海爾特色的OEC日清體系。定崗定責(zé)定指標(biāo)，海爾要求員工每天工作結(jié)束之后，對當(dāng)日的工作進行總結(jié)，找出潛在的問題和方法，然后在第二天予以解決。通過多個這樣的“螺旋”完成對工作的改善。海爾對于參與日清體系考評的人只有一個要求：“堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人”。
兩個原則指的是閉環(huán)原則和優(yōu)化原則。閉環(huán)原則指的是做所有的工作，都必須按照PDCA的循環(huán)來做，而且一定要善始善終，這樣才能實現(xiàn)螺旋上升。優(yōu)化原則指的是運用木桶理論，找出自身的短板，用補缺的方式促成整體水平的提升。
兩種人則分別指的是企業(yè)的員工和公司的客戶，對員工的生活要高度關(guān)心，因為他們是企業(yè)利潤的生產(chǎn)者；對客戶的需求要盡力滿足，因為他們是企業(yè)利潤的實現(xiàn)者。把握好這兩個原則，處理好這兩個人群，就能在不增加現(xiàn)有投入的基礎(chǔ)上實現(xiàn)利潤的提升，令管理的效果事半功倍。
如今，世界經(jīng)濟一體化進程的步伐越來越快，企業(yè)在未來遭遇的情形必然比過去要更加復(fù)雜，不管是出于企業(yè)自身的成長還是社會環(huán)境的要求，企業(yè)都必須向前發(fā)展。不斷更新的狀況也要求管理水平的不斷進步，只要企業(yè)沒有倒閉，管理就不能停止。
實現(xiàn)這種發(fā)展，并不是徹底推翻，重新打造，而是在成長的過程中對小小的轉(zhuǎn)變進行積累，以量變到質(zhì)變的方式促成對企業(yè)的持久改善，呈現(xiàn)出一個螺旋式的進步軌跡。
