先講一個小故事，我的一個朋友A是個喜歡挑戰(zhàn)的人，相比較于按部就班，更喜歡有所突破。工作初期，喜歡參與考試，所以至今各類資格證書不少，這為今天的工作提供了不同的支持，同時(shí)也積極參與各類認(rèn)可的面試，主要是檢驗(yàn)自己在公開市場上的競爭能力。
在參加一家單位的測評中，那天下著雨，由于住的地方較遠(yuǎn)，朋友早上急匆匆的趕去考場，在進(jìn)門禁的時(shí)候，其他考生都已差不多到齊了，所以安保人員攔住詢問，這是不遠(yuǎn)處一輛車停下，跑過來一個人，簡單問了一句，便給他打開指紋門禁，之前都不認(rèn)識，后來才知道他就是所應(yīng)聘部門的負(fù)責(zé)人。
進(jìn)入單位大樓后，考場之外還有一個指紋門徑，和他一起的還有一位長者，也是他開的門禁，出于禮貌他請長者先進(jìn)，但長者拍了一下他的肩膀并順勢的讓他先進(jìn)去了，也是后來才知道，長者是公司的高層，之前也是相互不認(rèn)識，只知道當(dāng)天會有人員參加面試。
當(dāng)初參加考試、面試，更多是一種檢驗(yàn)自己水平的想法，之前就知道，無論是待遇、工作本身、單位影響力、職業(yè)機(jī)會，他在的單位都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于面試的單位。當(dāng)天的面試很順利，所以當(dāng)工作人員告訴朋友要入職的時(shí)候，朋友禮貌的回復(fù)說，慎重考慮后，決定放棄。
一天以后，工作人員說，部門領(lǐng)導(dǎo)想和他談一下，權(quán)當(dāng)是認(rèn)識一個朋友。驚訝的是，見面時(shí)發(fā)現(xiàn)，部門負(fù)責(zé)人就是雨中開門禁的那位，交流印象相互感覺都不錯，朋友思考再三，決定離職加入這家新單位。
這樣的決定，主要就是因?yàn)檎麄€過程朋友所感受到的管理者那種發(fā)自內(nèi)心的平易近人。
心理學(xué)家古斯塔夫·龐勒認(rèn)為，人們在智力上會有很大差距，但是在直覺、情感和感受上卻是非常近似的，一個偉大的數(shù)學(xué)家和給他制造靴子的人之間，從性格特質(zhì)來看，他們的差異不會很明顯或是壓根就不存在。
由于個體在智力或名望上的差異，由此擴(kuò)大了人與人之間的差距。管理者獲得了指揮控制的權(quán)力，通過影響他人的行為，實(shí)現(xiàn)管理的目的。
這個管理的過程，核心是影響。影響有兩種形式：無意識地影響和有意識的影響
（一）無意識影響
這種影響，我們最熟悉的形式是習(xí)慣，人們在無意識中自覺調(diào)整行為，按照某種熟悉的固有模式，啟動思維和行為，整個過程看上去幾乎不受外界干擾。
無意識影響是一種范式的邏輯，人們行為選擇，主要是依據(jù)一種心里的契約，認(rèn)為事實(shí)本該如此，不需再多理由。
（二）有意識影響
這種影響，最常見的形式是各種行為準(zhǔn)則，人們的行為依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或命令，按照正式的約定，執(zhí)行預(yù)先設(shè)定的指令，整個過程是外受外界干預(yù)。
有意識的影響是一種結(jié)果的邏輯，給人明顯的結(jié)果暗示，在動機(jī)的刺激下，強(qiáng)化或弱化某種行為，以達(dá)到某種目的。
股神巴菲特認(rèn)為：要想在一生中獲得投資成功，并不需要頂級的智商、超凡的商業(yè)頭腦或內(nèi)幕消息，而是需要一個穩(wěn)妥的知識體系作為決策基礎(chǔ)，并且有能力控制自己的情緒，使其不會對這種體系造成侵蝕。
這種控制自己情緒，實(shí)際上就是平易近人。世界是認(rèn)知的產(chǎn)物，外界并不復(fù)雜，復(fù)雜的是人的內(nèi)心，在緊急情況下，人們的能力會極大地降低，做出很多不當(dāng)?shù)臎Q策。
在人格心理學(xué)中，研究發(fā)現(xiàn)，有五項(xiàng)人格因素是最核心、最穩(wěn)定的，這就是大五人格模型，它是一個成熟的工具，預(yù)測行為結(jié)果的準(zhǔn)確性較高。五個維度分別是：
開放性：具有想象、審美、情感豐富、求異、創(chuàng)造、智能等特質(zhì)。
責(zé)任心：顯示勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹(jǐn)慎、克制等特點(diǎn)。
外傾性：表現(xiàn)出熱情、社交、果斷、活躍、冒險(xiǎn)、樂觀等特質(zhì)。
宜人性：具有信任、利他、直率、依從、謙虛、移情等特質(zhì)。
神經(jīng)質(zhì)性：難以平衡焦慮、敵對、壓抑、自我意識、沖動、脆弱等情緒的特質(zhì)，即不具有保持情緒穩(wěn)定的能力
其中，神經(jīng)質(zhì)性也叫情緒穩(wěn)定性，如果更直白的講，就是平易近人的程度。足以可見，一個人的平易近人的程度是非常重要的特質(zhì)。
心理學(xué)家狄克思·特修斯設(shè)計(jì)一個實(shí)驗(yàn)，告訴實(shí)驗(yàn)對象關(guān)于車輛采購這一復(fù)雜決定的必要信息，以檢驗(yàn)意識在決策中的影響。半數(shù)的實(shí)驗(yàn)對象被告知要認(rèn)真思考這些信息，然后做出最好的決定。另一半在讀過這些信息之后立刻被簡單的智力游戲吸引了注意力，然后在沒有時(shí)間做任何有意識的思考的情況下被要求做出決定。結(jié)果，分心的一組反而表現(xiàn)更好。
實(shí)驗(yàn)說明，在需要嚴(yán)格規(guī)則應(yīng)用的決策中，必須要采用有意識思維。對于涉及大量信息和多項(xiàng)模糊不清之處，甚至存在矛盾和約束條件的決策，無意識思維或許更適合。
當(dāng)人們意識到平易近人的重要性后，可能會刻意的表現(xiàn)出這形象。但由于人們在感知、直覺上的相似性，使得任何的表演都會被識別到，只是沒人說而已。
平易近人一定是發(fā)自內(nèi)心的，任何掩飾都會讓人敬而遠(yuǎn)之，更不可能是一種交易。
實(shí)際中，大部分的表現(xiàn)可能是反平易近人的，隱含的是固定的認(rèn)為管理者是不會錯的，因?yàn)檫@是維護(hù)權(quán)威的需要，管理者有時(shí)也在默許這種假設(shè)，這是一種受尊重的幻覺，因?yàn)樽鹬厥窍嗷サ?。哈佛商學(xué)院的研究表明，管理者越是讓人覺得完美無瑕，就越難以獲得信任，適當(dāng)?shù)娘@示出自己的缺陷，反而更能獲得信任。
一些管理者刻意的表現(xiàn)出平易近人的形象，想知道前線最真實(shí)的情況，越是這樣，越是增加了人們的隔閡，謊言就會層出不窮，獲得信息就會相差十萬八千里。為什么當(dāng)面不說，背后議論紛紛，八卦小道消息一直占有市場，這個管理者要捫心自問。
平易近人更不是語言和行為的表演，雖然語言和行為也是一種形式。
如果對中國總裁的脾氣暴躁程度進(jìn)行排序，華為總裁任正非絕對可以列入前三甲，罵人從來不留情面、不分場合，但為什么華為員工乃至業(yè)界都認(rèn)可他的平易近人，不斷地走訪各國代表處聽取意見、關(guān)心基層員工、愛惜人才、食堂排隊(duì)打分、機(jī)場打的……這些都是發(fā)至內(nèi)心的，人們的行為是內(nèi)心的反應(yīng)，再好的表演，觸碰者都能感受到，冷暖輕重，自能感知。
心理學(xué)家認(rèn)為，同理心是指暫時(shí)進(jìn)入對方的內(nèi)心世界，不帶任何評價(jià)地去感受對方的感受和經(jīng)驗(yàn)，因他人的情緒狀態(tài)、處境理解和預(yù)期而在情感上有所共鳴。
人與人之間的交流，不少的處于膚淺的層面，在人人互聯(lián)的社交媒體時(shí)代，能夠進(jìn)行心靈溝通的人少之又少，長期處于內(nèi)心壓抑狀態(tài)，使得人與人之間更加冷漠，人們習(xí)慣于用冷漠代替日常。
管理者可能習(xí)慣于發(fā)號司令，運(yùn)用正式的權(quán)力指揮他人，通過辯論獲得認(rèn)可，這實(shí)際上是最無效的方法，因?yàn)榈匚坏牟黄降?，無法實(shí)現(xiàn)辯論的效果。
人們具有對自己的真實(shí)承諾付諸行動的傾向，這種行為是社會贊許的。但承諾的一致性有一個前提，那就是這個承諾必須是它自主的、積極的行為，強(qiáng)制的承諾可能會適得其反，這也是管理中鼓勵員工參與的原因，如績效承諾，需要簽訂協(xié)議，表明承諾的主動性。
靠強(qiáng)制的命令獲得表面的一致行為，是一種高成本的行為，它使得人們的行為經(jīng)常的和內(nèi)心活動分離，言不由衷，當(dāng)外界監(jiān)督一旦減弱，之前的業(yè)績就會迅速下降，管理成本就會持續(xù)上升。
各種未完成的任務(wù)，分析那些“客觀原因”，恐怕也會發(fā)現(xiàn)不少的主觀因素，因?yàn)槿蝿?wù)開始就缺少必要的承諾，沒有承諾，任何行為都是負(fù)擔(dān)。
人的激活，需要把抽象的觀念化為具體的準(zhǔn)則，這個準(zhǔn)則就是要在同理心的作用下，讓人產(chǎn)生聯(lián)想，調(diào)動內(nèi)心深處的本能，突破平時(shí)的能力框架，獲得最佳表現(xiàn)。
這一最佳表現(xiàn)，必須是在自然、放松的狀態(tài)下，才能實(shí)現(xiàn)。平易近人就是在營造這樣的一種氛圍，激發(fā)人的潛力。
天下第一行書《蘭亭序》，就是在一種愉悅的氛圍中成就的，據(jù)說，之后王羲之也想再創(chuàng)佳績，但無論如何，都無法實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)橥瑯拥那榫半y以再現(xiàn)，無法調(diào)動內(nèi)在的心智潛力。
管理者具有雙重權(quán)力，與職權(quán)對應(yīng)的正式權(quán)力和與名望對應(yīng)的非正式權(quán)力，兩種權(quán)力的構(gòu)成比例，決定了管理者的境界。境界越高的管理者，對正式權(quán)力的依賴越低，對非正式權(quán)力的依賴越高。
管理的對象，是具體的也是復(fù)雜的，特別是進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識型員工逐漸構(gòu)成勞動的主體，知識成為生產(chǎn)的關(guān)鍵要素，這些對管理者提出了更高的要求。
管理學(xué)家費(fèi)雷德蒙德·馬利克認(rèn)為，對于優(yōu)秀的人員，只要目標(biāo)明確，加之合理激勵，大部分管理措施都是不必要的。管理大道至簡，簡潔永遠(yuǎn)是管理的追求，這種簡潔從根源上講，需要良好的心靈溝通，80%的問題，都幾乎和溝通不夠、不深有關(guān)。
認(rèn)可是知識型員工的重要訴求，特別是對于復(fù)雜性問題的解決，管制的越多，效果越不好。很多時(shí)候，管理的硬件是符合條件的，但軟件不夠，比如都說的扁平化組織，可能形式上、稱謂上扁平了，但是溝通上不扁平，所有的組織，核心單元是人，如果觀念沒有改變，其他的改變就難以實(shí)現(xiàn)效果。
管理者過多的“勞形”而忽視“勞心”，實(shí)則是以戰(zhàn)術(shù)的勤快代替戰(zhàn)略的懶惰，忽視了人的特殊性。
管理者要把平易近人作為一種哲學(xué)，貫穿到組織的每個細(xì)胞，才能防止組織的規(guī)模遞減和衰退。沒有人是生來就要受壓制的，一個人忍辱負(fù)重，如果不是另有所圖，就一定是居心不良。
在馬斯洛的需求層次理論中，自尊和自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需求，相較于管理者，下屬人員的需求更強(qiáng)烈，因?yàn)楦∪?。管理就是在更好的氛圍中?shí)現(xiàn)人的潛能激發(fā)，幫助他人實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績表現(xiàn)。如果僅僅是滿足低層次的需求，是無法獲得最佳績效表現(xiàn)的，甚至長時(shí)間的積累，可能會形成慣性，妨礙了能力邊界的突破。
以平易近人之心，喚起所有人的同理心，心心相印，激發(fā)個體能力的自我突破，獲得組織效率的持續(xù)改進(jìn)，這才是管理者的使命。
