導讀：每個企業(yè)在經(jīng)歷一輪高速發(fā)展之后，總要面臨來自內(nèi)部的各種障礙和問題，我稱之為“發(fā)展瓶頸”；總要面 臨來自外部的各種變化，比如行業(yè)的變化、競爭的變化、用戶消費取向的變化，我稱之為“機遇挑戰(zhàn)”。優(yōu)秀的企 業(yè)總是能面向發(fā)展瓶頸和機遇挑戰(zhàn)，提前布局，進行組織變革，打造增長型組織，以適應外部的變化，用增長來將 “變化、機遇和挑戰(zhàn)”變現(xiàn)為內(nèi)部績效。
自1997年開始，我持續(xù)關注三十家領先公司的發(fā)展歷程，其中不僅包括海爾、聯(lián)想、萬科、康佳、美的、慧聰、波導等老牌領先企業(yè)，也包括阿里巴巴、京東、騰訊、華為等新興領先企業(yè)。在二十多年的工作過程中，服務過上百家中小企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)一個驚人的規(guī)律：持續(xù)發(fā)展的公司，普遍都能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的變化，使組織始終保持在一種活力和增長狀態(tài)，我稱之為“增長型組織”
變革增長型組織的外在表現(xiàn)：
1、企業(yè)始終處于一種增長狀態(tài)，恰謂“逢山開路，遇水架橋”；
2、具有強烈的變革意識?！笆制鸬堵洹?，掃清一切發(fā)展障礙（問題）；
3、“團隊具有鷹一般的眼睛和虎一般的銳氣”，抓住外部發(fā)展機會并迅速形成競爭優(yōu)勢；
4、應對變化時，果敢，善于取舍。
1、美的集團組織變革啟示
比如：廣東美的從 90 年代的 30 億銷售額，一直到 2018 年銷售突破 2600 億人民幣，這其中伴隨了疾風驟雨 又系統(tǒng)科學的組織機構(gòu)改革。今天，與同期的家電企業(yè)和信息化企業(yè)相比較，沒落或消失的企業(yè)，大家都已 經(jīng)看到了，我們只能“扼腕嘆息”；美的所取得的成就，大家也看到了，對現(xiàn)在活著的、正在謀求發(fā)展或創(chuàng) 業(yè)型企業(yè)，都有很大的借鑒意義。
---1992 年--1995 年，美的實施的是直線職能制組織機構(gòu)。1995 年度美的總銷售額為 20.8 億元，繼春蘭、 海爾、上菱、科龍、格力之后排名第 6 位。
---1996 年--2001 年，面對產(chǎn)品線日益增加和組織管理的復雜性，實施事業(yè)部制改革，使各產(chǎn)品經(jīng)營單位成為經(jīng) 營主體和利潤中心，通過按產(chǎn)品、按業(yè)務劃分資產(chǎn)經(jīng)營單位，實行分權式經(jīng)營。各事業(yè)部獨立核算，形成穩(wěn) 定的戰(zhàn)略單位直接應對市場變化。截至 2000 年 11 月底，美的集團率先在國內(nèi)單一白電企業(yè)中，年度銷售收 入首次突破百億元大關。
---2002 年--2006 年，大事業(yè)部制模式和產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)不能很好地支持產(chǎn)品經(jīng)營，那么“拆” 或者“合”將成為新一輪整頓工作的出路， 遂實施事業(yè)部制分拆與合并。事業(yè)部分拆以 后，美的組織結(jié)構(gòu)簡化，流程優(yōu)化。外部市 場網(wǎng)絡的調(diào)整與內(nèi)部調(diào)整同時進行，在大超 市大商場、不同區(qū)域不同產(chǎn)品可以采取靈活 策略，反應快速，公司的營運成本得以降低。2005 年年底，實現(xiàn)銷售收入 456 億元，同 比增長 40%。
---2005 年--2010 年，事業(yè)部制本身的缺陷導致集團經(jīng)營主體多，資源分散，產(chǎn)品線長、品種多，經(jīng)營和管理成 本急劇上升，集團要向“投資控股型主體”轉(zhuǎn)型，授權體系縱深發(fā)展，塑造“超事業(yè)部結(jié)構(gòu)”，同時實施“股 權分置方案”，實施股權激勵，全面進入職業(yè)經(jīng)理人掌權的時代。2010 年年底，美的銷售額突破 1000 億人 民幣。
---2011 年--2019 年，面對多層次的組織管理，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)回歸產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)營架構(gòu)，實 施扁平化的 組織架構(gòu)，構(gòu)建顧客導向的敏捷型企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人領銜美的集團，繼續(xù)深化股權激勵，（1）設面向消費 者和客戶的完整產(chǎn)業(yè)經(jīng)營主體事業(yè)部，承擔全價值鏈的完全經(jīng)營責任，是擁有高度自主經(jīng)營權的利潤中心， 有獨立的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算；（2）設圍繞內(nèi)外部用戶 體驗的業(yè)務支持平臺，用移動互聯(lián)時代的思維，強化物流、客服、金融、集采等資源協(xié)同，創(chuàng)造資源及信息 集約共享價值，分別是物流公司、客服中心、金融中心、采購中心；（3）設以內(nèi)部客戶、業(yè)務一線為中心， 組成無邊界、跨層級、高度扁平的職能支持平臺，提升運營效率。2018 年，美的銷售額實現(xiàn) 2618.2 億人民 幣。
同時 2018 年，為了順應“只有一線人員才夠懂市場和消費者”的市場變化，實現(xiàn)決策來自一線的目的，美 的集團在全國成立 30 多個商務中心，直接向集團董事長方洪波本人匯報，主抓各地戰(zhàn)區(qū)所有品類的協(xié)同作 戰(zhàn)，并啟動“用線上思維對傳統(tǒng)渠道和組織機構(gòu)的改造”。
今天，我們呈現(xiàn)美的組織機構(gòu)的變革歷程，并不是研究美的如何進行組織機構(gòu)變革，這是一項龐大的研究工作。而是,強調(diào)一個重要的命題：一家持續(xù)增長的公司,它的組織機構(gòu)要經(jīng)歷哪些變化?增長型組織的特點是什么?要成為一個增長型組織，需要具備哪些能力?
而真實的狀況是：每個企業(yè)在經(jīng)歷一輪高速發(fā)展之后，總要面臨來自內(nèi)部的各種障礙和問題，我稱之為“發(fā)展瓶頸”；總要面臨來自外部的各種變化，比如行業(yè)的變化、競爭的變化、用戶消費取向的變化，我稱之為“機遇挑戰(zhàn)”。優(yōu)秀的企業(yè)總是能面向發(fā)展瓶頸和機遇挑戰(zhàn)，提前布局，進行組織變革，打造增長型組織，以適應外部的變化，用增長來將“變化、機遇和挑戰(zhàn)”變現(xiàn)為內(nèi)部績效。
有一個事實我們無法回避：在數(shù)字化時代（信息技術、大數(shù)據(jù)、人工智能等為代表），變化周期大大縮短了。所以企業(yè)變革組織的意識和能力顯得更加迫切和重要。
當然很可能會有讀者站出來說：這個命題是大公司大企業(yè)的事情，這正是我擔心的事情。實質(zhì)上，在過去的20多年，我服務過的上百家中小企業(yè)的服務經(jīng)歷告訴我們：在如何增長這個問題上，大中小企業(yè)面臨的規(guī)律是一樣的，“沒有一家中小企業(yè)因為組織規(guī)模微小而不存在發(fā)展瓶頸，也沒有一家大公司因為組織規(guī)模龐大而自動消化發(fā)展瓶頸”的魔咒。
這可以回答為什么美的集團能夠從1992年全年銷售收入4.87億，到2018年卻達到2618.2億人民幣？這與公司企業(yè)大小無關，而與企業(yè)是否能夠通過組織變革，持續(xù)打造“增長型組織”有關。
備注：1992年，家電企業(yè)實現(xiàn)4.87億銷售額，屬于小企業(yè)。
2、內(nèi)部績效和外部績效
德魯克說：“組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部”。我國著名管理學家陳春花也說過：企業(yè)績效來自于外部，而不是內(nèi)部，外部績效決定內(nèi)部績效。”從企業(yè)經(jīng)營的角度，這實際告訴我們?nèi)齻€方面的基本事實：
第一：組織內(nèi)部的經(jīng)營活動和管理活動，在轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務前，都是以成本或費用的方式呈現(xiàn)的；只有轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務，并且與客戶發(fā)生交易，才能真正產(chǎn)生經(jīng)營結(jié)果，即收入和利潤；
第二：由于“行業(yè)的變化、競爭結(jié)構(gòu)的變化和用戶消費取向的變化”，會給企業(yè)帶來無窮無盡的發(fā)展機會，即潛在的外部績效。一個企業(yè)能否抓住發(fā)展機會，轉(zhuǎn)化為績效，這一方面取決于領導者的眼光、決策能力和決心；另一方面也取決于組織能力；
第三：企業(yè)為了抓住外部發(fā)展機會而組織的一般性經(jīng)營活動和管理活動，會產(chǎn)生“基礎成本和費用”。存在于企業(yè)各個領域的發(fā)展瓶頸，表現(xiàn)為問題和障礙，如果能夠及時解決和突破，則有利于抓住外部發(fā)展機會，有利于內(nèi)部績效的實現(xiàn)，否則將沉沒為“內(nèi)部成本和費用”。
很多企業(yè)的“生與死”，都與這三個基本事實有關。能夠?qū)l(fā)展瓶頸轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部績效”，將機遇挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為“外部績效”，這是打造增長型組織的兩個基本邏輯，也是今天我們關注增長型組織的路徑所在。
如果公司能夠抓住“機遇挑戰(zhàn)”，創(chuàng)造最佳的外部績效，則為外生式增長型組織；
如果公司能夠突破“發(fā)展瓶頸”，創(chuàng)造最佳的內(nèi)部績效，則為內(nèi)生式增長型組織。
在打造增長型組織而實現(xiàn)持續(xù)增長的企業(yè)中，一個典型的案例是山東重汽，董事長是被人稱為“譚大膽”的譚旭光。這是一家國有企業(yè)。
3、山東重汽如何打造變革增長型組織
摘取譚旭光2018年12月18日在《在中國重汽集團2019年商務大會上的講話》的四個片段，可以從理解打造增長型組織兩個基本邏輯的變革實踐：
--談到中國重汽的發(fā)展定位：“我們要將中國重汽打造成為與戴姆勒、斯堪尼亞、奔馳、沃爾沃等國際化 強企并駕齊驅(qū)的世界一流品牌。量不是標準，標準是別人認不認你這個品牌，當中國重汽賣到歐洲市場， 和戴姆勒一樣的時候，這才是世界一流品牌。將中國重汽打造成為中國重要的重、中、輕型全系列商用車 研發(fā)制造基地，做強重型車，提速輕型車。歷史上我們叫中國重汽，但是我們要圍繞中國重汽品牌實現(xiàn)全 系列商用車的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要讓我們賣重型汽車的人能夠賣全系列商用車，有更多的價值提升空間。”
--談到組織能力變革：我們堅持“一個中心”，一個中心就是黨委會、董事會中心；實現(xiàn)“三個一致”， 就是發(fā)展理念一致、發(fā)展目標一致、發(fā)展行動一致。發(fā)展過程中同時對集團組織構(gòu)架、制造體系、運營機 制、質(zhì)量提升、降本增效、品牌提升逐步進行一系列的改革，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
--談到組織管理變革：一是產(chǎn)品創(chuàng)新意識弱，技術中心整天在技術大樓關門研發(fā)，沒有走到市場一線親身 體驗客戶的需求是什么。二是市場反應速度慢，你找他，他再找別人，鏈條太長，很多事耽誤了。三是管 理運營效率低，在濰柴問題不過夜，中國重汽信息化滯后，連 OA 辦公平臺都沒有。四是干部員工激情缺 失，我看了去年干部的收入，基本都一樣，沒有干好干壞的區(qū)別。
怎么辦？我的意見是把濰柴的文化引 進來。一是核心價值觀：客戶滿意是 我們的宗旨，非常簡單，學生都能理 解，不需要包裝。二是激情文化：不 爭第一就是在混。三是效率文化：一 天當兩天半用。一天相當于兩天半的 效率，這其中有計算公式，大家要學 我要收你們的專利費。四是干部文化： 約法三章、八不用。1998 年濰柴瀕臨破產(chǎn)，我剛上任時面對的是 1 萬多人沒飯吃的困境。我認為最關鍵的 6 就是干部有問題，拿起大刀砍下去，“約法三章”對所有干部提出了新要求，拯救了濰柴（備注：譚旭光 同時擔任濰柴動力股份的董事長兼 CEO）。
--談到用人標準：濰柴領導干部“八不用”我也和大家分享一下：“不敢暴露問題的干部不能用；不愿承 擔責任的干部不能用；不善溝通協(xié)作的干部不能用；不會帶好隊伍的干部不能用；不求學習提升的干部不 能用；不想主動創(chuàng)新的干部不能用；不讓客戶滿意的干部不能用； 不知心存感恩的干部不能用?！蔽业?目標就是用 3 年時間將中國重汽打造成新一支鋼鐵團隊、虎狼之師。
這四個片段，向我們展示了一家國有企業(yè)如何圍繞“機遇挑戰(zhàn)”和“發(fā)展瓶頸”而開展的工作。
一方面為了抓住最大的發(fā)展空間和價值空間，將發(fā)展機遇定位于“要在全系列商務車領域成為世界一流品牌”，這是個戰(zhàn)略課題，是個抓住外部機會的問題；
另一方面從“組織能力”、“組織管理”、“企業(yè)文化”、“用人標準”等方面進行大刀闊斧的變革，這實質(zhì)是一個“洞察內(nèi)部瓶頸”和“突破內(nèi)部瓶頸”的過程，這是打造增長型組織的必由之路。
所以，打造增長型組織首先要時刻認清企業(yè)在不同發(fā)展階段存在的“發(fā)展瓶頸”，把握外部的變化和發(fā)展機會，我稱之為“戰(zhàn)略洞察力”。
實質(zhì)上，譚旭光在1998年擔任濰坊柴油機廠廠長時，一路變革，將一個“瀕臨破產(chǎn)的困難企業(yè)”，發(fā)展成為一個年銷售額2000億國際領先的動力總成的行業(yè)卓越企業(yè)。
我們總是看到有的企業(yè)在持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)會在“賽道”途中被淘汰出局。即便在過去的2019年，坊間流傳：“2019年，是過去10年中最差的一年”，也有大量的企業(yè)或產(chǎn)品“表現(xiàn)搶眼”，在這里不一一例舉。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的因素很多，比如戰(zhàn)略、領導力、商業(yè)模式或產(chǎn)業(yè)鏈價值等，但是在專注于“組織能力和持續(xù)發(fā)展”的視角時，增長型組織和非增長型組織，則是一個分水嶺。許多曾經(jīng)優(yōu)秀企業(yè)的“沒落”，往往是從組織形態(tài)和組織能力兩個方面，已經(jīng)淪落為“非增長型組織”。
非增長型組織的六大表現(xiàn)：
1、組織或領導人對外部的變化和發(fā)展機會孰視無睹，總是認為自己是強大的。2、組織或領導人失去了變革的意識、決心和能力，懼怕變革產(chǎn)生的巨大風險和不確定性。
3、組織或領導人過于留戀或依賴過去的成功經(jīng)驗和成功路徑。
4、在面臨不確定性的競爭時代，組織形態(tài)無法匹配外部的變化和需要。
5、企業(yè)內(nèi)部“盤根錯節(jié)”，導致組織僵化，組織無法成為激活員工激情的“土壤”，反而成為“束縛”。
6、組織對外界和顧客需求的變化，反應遲緩，或不理不睬，致使產(chǎn)品或服務失去市場競爭力。
4、內(nèi)生式增長型組織與外生式增長型組織
看看匯源集團的現(xiàn)狀，對非增長型組織和增長型組織會有更加直觀而貼切的認知。“有匯源才叫過年”，作為曾經(jīng)民族企業(yè)的代表之一。我們從“機遇挑戰(zhàn)”和“發(fā)展瓶頸”兩方面來分析。
（一）從負債 1000 萬元到 2016 年營收 57.6 億元，處于靠緊抓“外部機會和發(fā)展機遇”的外生式增長型組織的階段。
----1990年代，朱新禮放棄了村干部“鐵飯碗”，選擇創(chuàng)業(yè)，主動承包了一個負債1000多萬元、3年沒發(fā)工資的國有罐頭廠。
----1992年，匯源果汁的前身山東淄博匯源食品飲料有限公司正式成立。在缺乏經(jīng)營資金的情況下，用補償貿(mào)易購買外國人的設備，加工產(chǎn)品賣給外國人，去掙外國人的錢。
----1993年，工廠的第一批濃縮蘋果汁生產(chǎn)出來，朱新禮只身一人帶著樣品，去德國參加食品展。一舉拿下了500萬美元的訂單。此后，匯源濃縮果汁相繼出口到30多個國家和地區(qū)。匯源集團也在北京建設了新廠房，斥巨資引進了15條國際領先的生產(chǎn)線。
----1996年，匯源集團以7000萬元的價格中標1997年央視《新聞聯(lián)播》5秒標版廣告權，靠著“天價廣告”成功打響了品牌在全國范圍內(nèi)的知名度。
----2000年，與德隆集團共同組建了合資公司——北京匯源，并收購了26個大型果汁生產(chǎn)基地。在德隆集團遭遇資金鏈危機時，朱新禮果斷對賭，讓北京匯源從危機中脫身。
----2005年，匯源與統(tǒng)一集團共同組建“中國匯源果汁控股”，充實了資金鏈，完善了營銷網(wǎng)絡。
----2007年，匯源果汁在港交所成功上市，上市當日股價大漲66%，成為當年港股最大IPO。
我們可以看出，匯源在接近十八年的發(fā)展和擴張過程中，基本是靠抓住“低位承包、補償貿(mào)易、貿(mào)易出口、央視廣告、廣布營銷網(wǎng)絡和資本合作”等一步步發(fā)展起來，這是“將機遇挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為外部績效”，進而形成增長型組織的典型案例，外生式增長帶動了企業(yè)的增長。
（二）長期依賴于朱新禮的個人決策和家族式組織管理模式，是制約匯源的兩大發(fā)展瓶頸。從“發(fā)展瓶頸” 來講，則很難成為一個真正的內(nèi)生式增長型組織。
轉(zhuǎn)折在2008年。2008年9月，預期可口可樂肯定會成功收購，匯源大肆撤銷分布在全國各地的銷售機構(gòu)，撤裁銷售人員，結(jié)果導致銷售體系被砍而元氣大傷。一直到2019年，匯源集團面臨“銷售業(yè)績不斷下滑、創(chuàng)始人朱新禮淪為四度被限制消費的“老賴”、負債百億、高管離職......”的經(jīng)營局面。
許多機構(gòu)和觀察人士將匯源的失敗歸結(jié)為“品牌老化、擴張負債、向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸、可口可樂收購失敗、激進的資本經(jīng)營、朱新禮‘豬’論”等，而我的結(jié)論卻是，匯源走向規(guī)模經(jīng)營以后，“組織能力”出現(xiàn)了很大的問題，一方面匯源長期依賴于朱新禮的個人決策；另一方面公司的高管大多是家族成員或沂源老鄉(xiāng)。這種依托“血緣”和“鄉(xiāng)緣”而搭建的組織結(jié)構(gòu)，一旦涉及公司治理方面的問題處理不好，帶來的問題是致命的。
匯源在做大規(guī)模以后，并沒有給職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人留出“事業(yè)空間”，而是讓數(shù)量眾多的親戚介入到管理層，其兒女、女婿、兄弟等親屬直接在公司擔任管理要職。匯源的做法與美的集團創(chuàng)始人何亨健提出的“美的（上世紀）60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”和“得職業(yè)經(jīng)理人者得天下”的觀念和做法是截然不同的?，F(xiàn)代企業(yè)制度仍然是規(guī)模企業(yè)的一個科學選擇。
分析匯源的成長變遷，也給了我們另外一個啟示：企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段快速發(fā)展時期，要致力于打造“外生式增長型組織”，即組織的一切組合都要服務服從于外部發(fā)展機遇和市場機會；企業(yè)有了一定的規(guī)模，組織變得復雜，要著手從“突破發(fā)展瓶頸”的角度，持續(xù)打造“內(nèi)生式增長型組織”。
陷入困境的“匯源”，仍然就有強大的資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，但是這拯救不了“匯源”。
匯源果汁要重新走進公眾視野，恢復第一品牌的地位，必須內(nèi)外結(jié)合，內(nèi)外互促：
在打造“內(nèi)生式增長型組織”方面，改變治理結(jié)構(gòu)，聚焦主業(yè)，打造專業(yè)化團隊，實施專業(yè)化管理；
在打造“外生式增長型組織”方面，擁抱新環(huán)境，擁抱新顧客群體，擁抱新營銷。
如何打造“外生式增長型組織”，可以借鑒“李寧重生案例”，見《移動互聯(lián)網(wǎng)時代：“外部績效”的五個來源》一文。
這并不難，真正的挑戰(zhàn)在于，一方面是領導者變革的決心,而這種決心是建立在洞察外部環(huán)境變化、顧客需求轉(zhuǎn)換和企業(yè)自身增長規(guī)律的基礎之上的；另一方面企業(yè)需要從“自我”走出來，放棄依靠過往成功經(jīng)驗和路徑來設計新增長路徑的慣性思維。
最佳增長型組織是實現(xiàn)“外生式（外部績效）”和“內(nèi)生式（內(nèi)部績效）”的協(xié)同匹配。這為我們持續(xù)研究和驗證增長型組織提供了理論基礎和實踐方向。
作者/編輯：高樹山（nj_heyeehrm） 北京合易咨詢（集團）機構(gòu)戰(zhàn)略管理和組織能力專家
