導(dǎo)讀：
1、方針管理（Hoshin Kanri）是一種企業(yè)整體事業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營管理的方法，是一個源于日本的企業(yè)長期循環(huán)計劃和管理概念
2、方針管理通過在可操作的基礎(chǔ)上將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式，綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素
3、方針管理概念植根于兩個久負(fù)盛名氣管理工具：目標(biāo)管理法（MBO）和全面質(zhì)量管理法（TQM）。方針管理概念的核心是方針，即企業(yè)的事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的宣言，及描述如何對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行監(jiān)控：
★戰(zhàn)略規(guī)劃層面（Strategic Planning Level）。 通過方針管理那些關(guān)鍵性的、長期性的企業(yè)目標(biāo)得以系統(tǒng)規(guī)化。 這些目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部被稱為“突破性目標(biāo)”（Breakthrough Objectives），它們至少在2-5年內(nèi)很少有變動， 它們著眼于企業(yè)績效的重大改進和提高，及組織、部門或是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重大變革
★日常管理層面（Day-To-Day Level）。 任何一個企業(yè)的大部分時間和精力總是要花在確保企業(yè)的日常運作上， 企業(yè)為了實現(xiàn)那些“大”目標(biāo)，必須把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的每一項基礎(chǔ)性工作活動， 并要在各個環(huán)節(jié)上，以日為單位，對企業(yè)的這些“業(yè)務(wù)之基”（Business Fundamentals）實施監(jiān)控。 籍此流程操控人員才能做到實時修正和持續(xù)改善（Kaizen）。
4、方針管理法被認(rèn)為是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）的有力支柱， 方針管理法也可以被認(rèn)為是戴明循環(huán)（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具體應(yīng)用與深化
正文：
一、埋頭拉車 抬頭望路
1、哈佛大學(xué)有趣的調(diào)研
★哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下
2、查德威克功虧一簣
★1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費羅倫絲`查德威克。 這一次如果成功了，她就是第一個游過這個海峽卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女
★那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。 15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說：'說實在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅持下來。'
★人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底
★兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。 查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標(biāo)，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù)
3、19世紀(jì)美國哲學(xué)家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標(biāo)前進的人，整個世界都為他讓路！”
二、事業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略體系
1、3個核心體系
★戰(zhàn)略體系
★革新體系
★運營體系
2、3大利器
★SWOT分析
★目標(biāo)SMART原則
▲明確的(Specific)：不可含糊其辭
▲可衡量的(Measurable)：可跟蹤、可評估
▲可達成的（Achievable）：挑戰(zhàn)性強
▲ 相適的（Relevance）：重點突出、切忌眉毛胡子一把抓
▲時間性（Timeliness）：階段性
★TP展開 層層細分 邏輯縝密
三、日本式Hoshin Kanri精髓
1、起源與普及
★方針管理源自1960年代日本企業(yè)的質(zhì)量管理研究和實踐，積極參與其中的企業(yè)有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車公司（Toyota）、日本電裝公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下電器公司（Matsushita）
★方針管理思想深受戴明（Dr. Deming）的Plan-Do-Check-Act Cycle（計劃-執(zhí)行-檢查-處理循環(huán) / PDCA循環(huán)） 、彼得·德魯克（Peter Drucker）的目標(biāo)管理（Management by Objectives） 、約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）的管理研究，以及通用汽車公司所提出的新分割概念等理念的影響。到了1970年代中期，方針管理一詞已經(jīng)為日本社會廣泛接受。 1970年代晚期，方針管理上升到理論水平，第一本介紹方針管理的書作問世。 1981年，第一個關(guān)于方針管理的研討會在日本舉行；1988年，日本標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會出版了一些列關(guān)于方針管理實踐的書籍。也是在1980年代，方針管理理念漂洋越海，傳入美國。 惠普公司（Hewlett-Packard）、寶潔公司（Procter & Gamble）、佛羅里達電力照明公司（Florida Power & Light）、英特爾公司（Intel）以及施樂公司（Xerox）等相繼推出自己版本的方針管理
2、階段性事業(yè)目標(biāo)
★一般而言為1年期限
★方針展開就是依據(jù)長期的事業(yè)目標(biāo)，制定階段性、一般而言是年度經(jīng)營重點事項，以及為使其有效率達成而支撐的推行計劃，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動
★方針展開既有“結(jié)果導(dǎo)向”的目標(biāo)，更有“過程導(dǎo)向”的推行計劃，兩者兼得
★方針展開不同于“日常管理”、也不同于西方所提倡的“項目管理”
3、方針制定3大核心內(nèi)容
★基本方針
★年度目標(biāo)與重點課題設(shè)定
★推進實施計劃
4、方針管理4大關(guān)鍵
★年度重點課題與施策的明確提出
★上下連貫、層層細化
★挑戰(zhàn)高目標(biāo)
▲革新式目標(biāo)
▲標(biāo)桿式目標(biāo)
▲目標(biāo)設(shè)定為3級，必達目標(biāo)、黃金目標(biāo)、鉆石目標(biāo)，并且已顏色實現(xiàn)目視管理
▲但目標(biāo)設(shè)定需要科學(xué)決策與可行度評估，“放衛(wèi)星式”的豪言壯語不可要、“比登天還難”的超前不可取、“拍胸脯式”的承諾不可信
▲目標(biāo)需要具體，不可太過籠統(tǒng)
▲目標(biāo)績效(KPI）可以設(shè)置成“帶狀結(jié)構(gòu)”而非“線狀結(jié)構(gòu)”
★明確執(zhí)行計劃
▲執(zhí)行計劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對措施和步驟作出的部署與規(guī)劃
▲有效計劃的必須包含要素5W2H
4、執(zhí)行與評估
★PDCA式執(zhí)行、跟蹤、糾偏與評估
★4級跟蹤、檢查、監(jiān)查與評估機制
▲日次進展跟蹤
▲周次進展跟蹤
▲月度總結(jié)
▲季度評比、年度考核
★進展跟蹤的三大要點
▲跟蹤頻度
月度“經(jīng)營目標(biāo)達成確認(rèn)會”
季度：評估、評比與發(fā)表
年度：考核與績效處理
▲跟蹤結(jié)果處理
▲“三現(xiàn)主義”跟蹤（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀）
四、共感、共悟
Hoshin Kanri致力于讓每位員工同時向同一方向努力。它通過使公司的目標(biāo)（戰(zhàn)略）與中層管理計劃（戰(zhàn)術(shù)）和所有員工（運營）的工作保持一致來實現(xiàn)這一目標(biāo)。Hoshin Kanri 創(chuàng)造了貫穿整個公司的信息流 - 就像人類神經(jīng)系統(tǒng)貫穿整個身體一樣。目標(biāo)和 KPI 從上到下傳播，而結(jié)果從下往上傳遞
