“傲慢讓別人無法來愛我，偏見讓我無法去愛別人。”——簡.奧斯丁
大家應(yīng)該還記得，前段時(shí)間，張泉靈怒懟兩性偏見上熱搜的話題在網(wǎng)上熱議，曾引發(fā)8萬多人共鳴。
說的是央視主持人張泉靈在一次接受采訪時(shí)，當(dāng)被問及“如何平衡事業(yè)和家庭”這個(gè)問題時(shí)，很硬核地表明了自己的觀點(diǎn)：“我很討厭這個(gè)問題，因?yàn)檫@個(gè)問題本身，就是對(duì)女性的偏見?！?/p>
這個(gè)話題為什么能一度引發(fā)那么多人的共鳴？因?yàn)樗沂玖艘粋€(gè)社會(huì)普遍存在的問題：為什么社會(huì)只要求女性平衡家庭和事業(yè)？而不要求男性？
這實(shí)際上就是正如張泉靈所說的“對(duì)女性的偏見”。而這種偏見長期以來已經(jīng)形成了人們的習(xí)慣思維，根深蒂固于人們的意識(shí)中。
心理學(xué)上將這種并非主觀故意，而是無意識(shí)地對(duì)人們言行舉止產(chǎn)生影響的偏見，稱之為“內(nèi)隱偏見”。
紐約大學(xué)社會(huì)心理學(xué)家多莉.楚弗（Dolly Chugh）說過：“我們也許不相信這些影響，但它一直在那里對(duì)我們起著潛移默化的作用。正是這些偏見，讓我們做出微妙和潛意識(shí)的行動(dòng)。”
“內(nèi)隱偏見”不僅在生活中隨處可見，同樣也反映在職場(chǎng)上，特別是管理者的思維中。
比如，在招聘人員時(shí)，總會(huì)不由自主地在年齡、性別、學(xué)歷甚至畢業(yè)學(xué)校上進(jìn)行劃分；在工作中，上司經(jīng)常會(huì)沒緣由地對(duì)某些下屬員工產(chǎn)生“反感”情緒、“不喜歡”等等。
正如在電視劇《人民的名義》中，達(dá)康書記就是憑借著直覺，明確表達(dá)出自己不喜歡侯亮平，而且表現(xiàn)出許多負(fù)面的態(tài)度。
這些，實(shí)際上都是管理者的“內(nèi)隱偏見”在作祟。
那么，今天我們就來重點(diǎn)對(duì)職場(chǎng)上管理者的“內(nèi)隱偏見”問題進(jìn)行分析和探討，主要從以下3個(gè)方面進(jìn)行：
首先，管理者“內(nèi)隱偏見”的具體表現(xiàn)形式有哪些？
其次，為什么管理者會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”的問題？
最后，管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題？
看到過這么一個(gè)故事：
有一個(gè)農(nóng)夫，養(yǎng)了一頭牛和一只小花貓。農(nóng)夫主要是依靠這頭牛耕種幾畝地來維持生活。
一天，牛因?yàn)槎喑粤说静荻恢魅舜蛄艘活D，正在傷心地哭泣。
這時(shí)，小花貓走了過來：“老牛啊老牛，你真可憐！你知道主人為什么要打你嗎？”
牛委屈地說：“主人說我多吃了稻草，可是我平時(shí)耕地那么辛苦，不多吃一點(diǎn)哪來的力氣耕地啊?！?/p>
“哦？”小花貓一邊聽一邊用爪子清理身上的毛，然后慢悠悠地問：“那主人怎么說的呢？”
牛說：“主人說，少說廢話，你這是為了偷嘴而狡辯，就得挨打?！?/p>
聽到這里，小花貓咯咯笑了起來，說：“你真是一個(gè)又勤快又老實(shí)的老牛啊！我跟你就不一樣了，主人從來沒有打過我。不但沒打過我，還經(jīng)常帶我出去散步，抱著我睡覺，經(jīng)常去街上買魚給我吃?！?/p>
“那是為什么啊？”牛不解地問道。
小花貓得意地說：“主人說，我長得漂亮可愛、聰明伶俐。還有，主人煩惱時(shí)，我可以和他說話聊天。而你，長得丑，又不懂得討主人歡心。所以，主人說，就是喜歡我啊?！?/p>
這個(gè)故事的結(jié)果是，牛知道了事情原委后，感到心寒，最后憤蹄而去。
這個(gè)故事看似貓牛之間不經(jīng)意的對(duì)話，實(shí)則寓意深刻，它實(shí)際上就反映了管理者在管理過程中的“內(nèi)隱偏見”問題。
《社會(huì)心理學(xué)》認(rèn)為：偏見是一種態(tài)度，態(tài)度有三個(gè)成分組成：情感成分、認(rèn)知成分和行為成分。
《團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭力》書中提出：“內(nèi)隱偏見”，則是無意識(shí)中產(chǎn)生的偏見，源于對(duì)事物的刻板印象和態(tài)度。比如，看到窮人就想到懶惰，這種聯(lián)想的構(gòu)建往往是無意識(shí)的。
那么，管理者的“內(nèi)隱偏見”在工作實(shí)踐中，具體表現(xiàn)在哪些方面？
以偏概全。就是喜歡用片面的觀點(diǎn)去看待整體問題，這實(shí)際上是一種狹隘的偏見。
比如說，在進(jìn)行新員工招聘時(shí)，往往習(xí)慣于把招聘重點(diǎn)向男性求職者傾斜，因?yàn)樵谖覀兊臐撘庾R(shí)中，認(rèn)為女性員工“事多”，將來結(jié)婚要生孩子、帶孩子，怕影響工作，所以在同等條件下，習(xí)慣于選擇男性。
刻板印象。就是將相同特征應(yīng)用在團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員身上，無視成員之間實(shí)際上存在的差異。
刻板印象實(shí)際上是簡化思維和固化思維的一種方法。由于人們處理信息的能力是有限的，往往會(huì)采取捷徑和特定的規(guī)則來了解群體行為。如果這種刻板印象判斷準(zhǔn)確的話，可能是處理復(fù)雜事情適當(dāng)而簡潔的方法。但如果因刻板印象的蒙蔽而無視群體成員的個(gè)性差異，則會(huì)存在很多潛在危害。
最典型的是年終考核，一個(gè)部門因?yàn)闃I(yè)績完成較差，管理者往往會(huì)認(rèn)為這個(gè)部門的所有人工作懈怠，對(duì)其沒有好印象。其實(shí)不一定如此，或許其中就有一些人很是積極能干，只不過是部門經(jīng)理無能。
情感偏好。就是在管理中摻雜著自己的情感因素和偏好習(xí)慣。很多人從不認(rèn)為自己持有偏見，但又常常做出一些帶有偏見的事。
如上面故事中，農(nóng)夫喜歡貓而不喜歡牛，就是一個(gè)典型的例子。
管理者往往也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，對(duì)待有的員工在情感上“喜歡”，所以則會(huì)過度關(guān)注或偏袒；而對(duì)那些“不喜歡”的員工，哪怕工作再努力，也會(huì)持有偏見。
管中窺豹。就是在對(duì)待具體事情時(shí)，習(xí)慣于貼上標(biāo)簽，這樣就很難站在中立的角度去看待問題。
如工作中，有的員工曾經(jīng)出現(xiàn)過嚴(yán)重失誤，給公司帶來損失，于是盯著缺點(diǎn)不放，就好比管中窺豹，看見一個(gè)污點(diǎn)，就把一個(gè)人全盤否定。
管理者在工作中的“內(nèi)隱偏見”現(xiàn)象，不僅是一種狹隘的評(píng)價(jià)方式，更是一種嚴(yán)重的認(rèn)知缺陷。
“內(nèi)隱偏見”的結(jié)果，就是出現(xiàn)職場(chǎng)上的歧視，導(dǎo)致不公平、不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生，從而影響了大多數(shù)人的積極性和工作熱情，也會(huì)給管理帶來很多不良的弊端，引發(fā)惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏合力，貽誤工作的開展。
霧滿攔江說過：“人與人的區(qū)別，就在于認(rèn)知。同一個(gè)世界，同一個(gè)問題，每個(gè)人看到的東西不一樣，得出的結(jié)論不一樣，采取的行動(dòng)不一樣，最終的結(jié)果，不一樣?！?/p>
管理者之所以出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”的現(xiàn)象，主要源于思維認(rèn)知上的偏差：
“共情缺口”：共情被個(gè)人偏好左右，聚焦于個(gè)體
共情，是由人本主義創(chuàng)始人羅杰斯提出的，共情就是指同理心。
人們通常認(rèn)為，共情是善良的源泉，很多社會(huì)問題的出現(xiàn)都是因?yàn)槿藗儧]有足夠的共情能力。
但保羅.布盧姆在《擺脫共情》書中提出不同的觀點(diǎn)：“共情的焦點(diǎn)有時(shí)候非常狹窄，會(huì)被一個(gè)人自己的偏好左右，最后，共情往往聚焦于認(rèn)定的個(gè)體?！?/p>
這實(shí)際上就是“共情缺口”。
比如，管理者在工作中常常出現(xiàn)的一個(gè)問題，在安排工作時(shí)會(huì)考慮到平衡，但在評(píng)選先進(jìn)、授予榮譽(yù)時(shí)，往往會(huì)把目光僅聚焦在個(gè)人偏好的那幾個(gè)人身上，最后得到表揚(yáng)和先進(jìn)的往往就是那么幾個(gè)人。這就是管理者的共情，被個(gè)人的偏好所左右。
“馬赫帶現(xiàn)象”：忽視明顯的事物
物理學(xué)家恩斯特.馬赫做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，仔細(xì)觀察一些擺放成一排且顏色均勻的彩色紙，他感覺這些紙條看起來不太對(duì)勁，好像哪里出了問題。他把這些紙條分開看了看，再把它們放在一起，終于意識(shí)到了問題所在：雖然每張紙條本身的顏色是統(tǒng)一的，但是將它們并排放置時(shí)，每張似乎都有漸變的陰影，即左邊稍微亮一點(diǎn)，右邊稍暗一點(diǎn)。
這就是“馬赫帶現(xiàn)象”造成的錯(cuò)覺，使我們?nèi)菀缀鲆曇恍┟黠@的事物，難以察覺到事物本身的面貌。
比如，管理者在對(duì)待“問題員工”時(shí)，往往囿于原來的感覺，很難改變印象的原因，就是總看到他們身上過去存在的毛病和問題，而忽視了他們正在積極向好的方面轉(zhuǎn)化。
“暈輪效應(yīng)”：某方面的特征往往會(huì)被泛化到其他方面。
“暈輪效應(yīng)”，指人們?cè)诮煌J(rèn)知中，對(duì)方的某個(gè)特別突出的特點(diǎn)、品質(zhì)就會(huì)掩蓋人們對(duì)對(duì)方的其他品質(zhì)和特點(diǎn)的正確了解。這種錯(cuò)覺現(xiàn)象，心理學(xué)中稱之為“暈輪效應(yīng)”。
心理學(xué)家曾經(jīng)在麻省理工做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)開始前，實(shí)驗(yàn)者向兩個(gè)班的學(xué)生介紹他們臨時(shí)的代課老師。在其中一個(gè)班里，實(shí)驗(yàn)人員拼命地夸老師，而在另一個(gè)班，拼命損老師。
結(jié)果，第一個(gè)班的學(xué)生對(duì)代課老師的評(píng)價(jià)相當(dāng)好，覺得他親切友善。而第二個(gè)班的同學(xué)覺得老師為人冷漠，不善言辭。
其實(shí)，這兩個(gè)班的老師根本就是同一個(gè)人，而偏見的本質(zhì)其實(shí)就是對(duì)這個(gè)人了解得少。
“暈輪效應(yīng)”除了與人們掌握對(duì)方的信息太少有關(guān)外，主要還是個(gè)人主觀推斷的泛化、擴(kuò)張和定勢(shì)的結(jié)果。它往往容易形成人的成見或偏見，產(chǎn)生不良的后果。
如管理者在人員的選拔、使用和考評(píng)等方面，很容易會(huì)受到“暈輪效應(yīng)”所影響。自己認(rèn)為好的，提拔就快，就會(huì)放到重要位置，就會(huì)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，而不是全面地去對(duì)一個(gè)人進(jìn)行了解和考核，將個(gè)人的偏見喜好摻雜其中，從而容易得出不公平的結(jié)果。
紐約大學(xué)社會(huì)心理學(xué)家多莉.楚弗（Dolly Chugh）說：“我們每個(gè)人都有偏見，不管是有意識(shí)或是無意識(shí)的，無論你本意有多好。而且這些偏見會(huì)影響我們的行為舉止。因此，我們首先要意識(shí)到我們有意和無意的偏見，然后去有意識(shí)地克服它們?！?/p>
德魯克認(rèn)為：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事。管理者要相信每一位員工想要表現(xiàn)出最好的一面，同時(shí)也要對(duì)員工給予安全感的照顧和必要的指導(dǎo)。
而具有“內(nèi)隱偏見”思維的管理者恰恰相反，他們往往在對(duì)員工的管理中，摻雜著過多個(gè)人的狹隘心理和喜好偏見，將認(rèn)知對(duì)象概括化、類別化，不僅使大多數(shù)員工缺乏安全感，而且也影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和效能的輸出。
那么，管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題？
1、借助內(nèi)隱聯(lián)想測(cè)驗(yàn)（IAT），分析自己的偏見程度
內(nèi)隱聯(lián)想測(cè)驗(yàn)（IAT）是 格林沃爾德（Greenwald）提出的一種內(nèi)隱社會(huì)認(rèn)知的研究方法。內(nèi)隱聯(lián)想測(cè)驗(yàn)的原理是，當(dāng)兩個(gè)概念聯(lián)系緊密時(shí)，人們?nèi)菀讓?duì)其樣例作同一反應(yīng)，反應(yīng)時(shí)間會(huì)短；相反，對(duì)樣例作同一反應(yīng)困難，則反應(yīng)的時(shí)間會(huì)長。
實(shí)際上，就是通過人們對(duì)不同概念的樣例，作出同一反應(yīng)的難易程度，來獲得個(gè)體內(nèi)隱認(rèn)知層面這兩者的聯(lián)系強(qiáng)度。反應(yīng)時(shí)越長，心理加工過程則越復(fù)雜。
舉個(gè)例子：比如說，我們正在為吃什么糾結(jié)，可以用內(nèi)隱聯(lián)想測(cè)驗(yàn)就是：
任務(wù)1：看見牛排，就按下“吃”鍵；看見炸雞，就按下“不吃”鍵。
反過來再來一次：
任務(wù)2：看見炸雞，就按下“吃”鍵；看見牛排，就按下“不吃”鍵。
比較兩個(gè)“吃”的反應(yīng)時(shí)間，哪個(gè)更快，就吃哪個(gè)。
同樣，我們也可以通過內(nèi)隱聯(lián)想測(cè)驗(yàn)，測(cè)試我們的個(gè)人偏好程度。
如在對(duì)待某些員工的看法上或者判別能否勝任某些重要工作等方面，就可以運(yùn)用正反兩個(gè)方面進(jìn)行測(cè)試，比較停留在何種判斷上的時(shí)間長短，來分析自己是否存在著偏見，偏見的程度如何。
2、管理中注重差異性
馬庫斯.白金漢和柯特.科夫曼合著的《首先，打破一切常規(guī)》書中提出：“每個(gè)員工都有他自己的‘過濾器’，有他自己解釋周圍世界的方法。每個(gè)員工都呼吸著不同的精神氧氣?！?/p>
任何一個(gè)企業(yè)，員工都是多元化的。作為管理者，應(yīng)該學(xué)會(huì)欣賞多樣性，不能只盯住彼此的差異性。
在管理中，應(yīng)該對(duì)不同類型的員工采取不同的管理方式，因人而異。要善于發(fā)現(xiàn)貓和牛的不同特點(diǎn)，牛任勞任怨、踏踏實(shí)實(shí)工作，是公司里面主要做出業(yè)績的。但這類人往往不會(huì)察言觀色、溜須拍馬，做事也不靈活，更不會(huì)恰當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)自己，他們即使存在著一些毛病和缺點(diǎn)，但做事踏實(shí)，獨(dú)當(dāng)一面，應(yīng)該摒棄偏見，采取“胡蘿卜加大棒”的管理方法，既使他們得到認(rèn)可和獎(jiǎng)賞，又要不斷地予以鞭策。
而小花貓乖巧靈敏，喜歡看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，對(duì)這類人管理者要拿捏得準(zhǔn)，給他們明確任務(wù)，并跟蹤督查，適當(dāng)時(shí)候再給予小恩小惠，以滿足其虛榮。
3、建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制
管理者出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”，從表象上看是個(gè)人的認(rèn)知，實(shí)質(zhì)上是制度根源。
企業(yè)缺乏規(guī)范有效的激勵(lì)約束機(jī)制，沒有一把尺子來衡量員工的績效，那么必然造成管理者的個(gè)人偏見喜好占據(jù)上風(fēng)。
企業(yè)應(yīng)建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，當(dāng)員工出色地完成了目標(biāo)，就要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)；相反，當(dāng)員工不能完成工作任務(wù)，應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施。通過獎(jiǎng)懲，有效地消除員工的惰性，激發(fā)員工的積極性。
對(duì)每一個(gè)員工設(shè)立KPI指標(biāo)，對(duì)他們的工作量和完成業(yè)績進(jìn)行評(píng)估考核，以貢獻(xiàn)度、價(jià)值創(chuàng)造作為薪酬激勵(lì)的核心，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。同時(shí)規(guī)范員工行為，朝著企業(yè)所期望的目標(biāo)努力。
4、建立多元包容的企業(yè)文化
美國人力資源管理協(xié)會(huì)（SHRM）的一項(xiàng)調(diào)研報(bào)告提出：尊重員工在個(gè)性、年齡、性別、種族、宗教、教育、工作方式等方面，以及其他職場(chǎng)維度上的差異性，建立多元化包容性的企業(yè)文化。
如何建立多元包容的企業(yè)文化？
簡單地說，多元化就是要實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的差異化，而包容性就是為這些有差異的員工創(chuàng)造一個(gè)最包容的環(huán)境，從而讓每一名員工都可以自由地在組織中發(fā)揮出最大潛力。
微軟公司在企業(yè)文化中就明確講到：多元化讓我們的績效變得更強(qiáng)大、產(chǎn)品更完善以及員工的工作和生活更豐富。
使每個(gè)員工具有歸屬感。就是讓每個(gè)人能夠?qū)⒆詈玫淖晕业靡园l(fā)展，而這就是歸屬感。讓員工覺得自己可以成就自己，不僅能夠在職場(chǎng)中獲得更大的參與感和創(chuàng)造力，而且還是一種心理需求。
管理者具有同理心。管理者需要在理性和情感上接受員工的差異性，能夠給予充分地理解和包容，多站在員工的角度去思考問題，只有具有同理心，才會(huì)產(chǎn)生共情。
多元化和包容性需要和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。任何多元化和包容性企業(yè)文化的實(shí)施，最終都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，目的是帶來業(yè)務(wù)的增長。所以，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，都應(yīng)該融入多元包容的元素。
5、注重“對(duì)牛彈琴”，加強(qiáng)溝通交流
有效溝通是連接管理者和員工之間關(guān)系的紐帶，是彼此建立良好關(guān)系的潤滑劑。
管理中總是會(huì)遇到不同類型的人或事，只要耐心地溝通交流，就可以有效化解彼此之間的陌生感，快速拉近與員工的心理距離。
特別是象“老?！边@樣的員工，更是要經(jīng)常溝通，善于“對(duì)牛彈琴”。針對(duì)他們的不同需求層次，注重各種激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用。對(duì)他們的工作態(tài)度和業(yè)績及時(shí)給予反饋，表明態(tài)度，必要時(shí)旗幟鮮明地予以認(rèn)可和肯定，讓他們吃上“定心丸”。
《激勵(lì)員工的四大法則》（《哈佛商業(yè)評(píng)論》）中提出：給員工來一場(chǎng)對(duì)話；做關(guān)心員工健康的老板；激勵(lì)員工的方式很多，最簡單有效的是調(diào)整工位 ；語言上的激勵(lì)。
這里需要特別說的是，時(shí)刻贊美員工，是管理者最聚攏人心的手段。有時(shí)候調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，精神上更需要認(rèn)可和贊美。
馬克.吐溫說：“得到一次贊美，我可以多活兩個(gè)月?！?/p>
贊美可以充分激發(fā)人的熱情，是一種有效的管理方式和手段。
“內(nèi)隱偏見”是管理者在職場(chǎng)上普遍存在的問題，容易造成職場(chǎng)上的歧視和不公平、不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生，從而影響著大多數(shù)人的積極性和工作熱情，也會(huì)給管理帶來很多不良的弊端，引發(fā)惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏合力，貽誤工作的開展。
本文主要從3個(gè)方面重點(diǎn)對(duì)職場(chǎng)上管理者的“內(nèi)隱偏見”問題進(jìn)行分析和探討：
首先，管理者“內(nèi)隱偏見”的具體表現(xiàn)形式有哪些？
其次，為什么管理者會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”的問題？
最后，管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題？
特別是在最后管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題上，提出了5個(gè)解決方案和措施：
1、借助內(nèi)隱聯(lián)想測(cè)驗(yàn)（IAT），分析自己的偏見程度；
2、管理中注重差異性；
3、建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制；
4、建立多元包容的企業(yè)文化；
5、注重“對(duì)牛彈琴”，加強(qiáng)溝通交流。
通過這5項(xiàng)措施，從根本上解決管理者的“內(nèi)隱偏見”問題。
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