在2020年代，什么是一個(gè)優(yōu)秀CEO的必備能力？
不久前，迪士尼公司宣布：Bob Iger將卸任首席執(zhí)行官一職，迪士尼公園、體驗(yàn)和產(chǎn)品部門董事長(zhǎng)Bob Chapek將接任首席執(zhí)行官的職務(wù)，即時(shí)生效。Bob Iger在一份聲明中說(shuō)：“我相信這是過(guò)渡到新首席執(zhí)行官的最佳時(shí)機(jī)?！?/span>無(wú)獨(dú)有偶，近期換帥的公司遠(yuǎn)不止迪士尼一家。2020年伊始，在3月份之前，包括職場(chǎng)社交網(wǎng)站LinkedIn的CEO Jeff Weiner、客戶關(guān)系管理巨頭Salesforce co的CEO Keith Block、支付公司Mastercard的CEO Ajay Banga在內(nèi)的共計(jì)219名CEO宣布離職。1月份甚至創(chuàng)下了美國(guó)13年來(lái)單月離職人數(shù)最多的月份。數(shù)據(jù)來(lái)源：Challenger, Gray & Christmas, Inc.而此前這個(gè)趨勢(shì)已有征兆：招聘公司Challenger Gray & Christmas發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年全美共有1640位首席執(zhí)行官離職，甚至打破了2008年金融危機(jī)時(shí)1484名CEO離職的紀(jì)錄。為何大權(quán)在握的CEO頻頻離職？在充滿不確定的時(shí)代里，CEO要怎么適應(yīng)不斷變化的新法則？對(duì)CEO們來(lái)說(shuō)，這是最好的時(shí)代：超大型企業(yè)越來(lái)越多，CEO擁有的權(quán)力越來(lái)越大。而且得益于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，CEO薪酬水漲船高。美國(guó)上市公司CEO的年薪中位數(shù)高達(dá)1300萬(wàn)美元。但對(duì)CEO們來(lái)說(shuō)，這也是最壞的時(shí)代。因各種經(jīng)營(yíng)原因被迫退場(chǎng)的CEO不勝枚舉：IBM當(dāng)家花旦CEOGinni Rometty因未能帶領(lǐng)IBM的新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破，黯然離場(chǎng)；網(wǎng)紅創(chuàng)新公司W(wǎng)eWork在IPO失敗后，大股東軟銀董事長(zhǎng)孫正義帶頭撤銷了Adam Neumann的CEO職位；麥當(dāng)勞CEO Steve Easterbrook上任4 年，帶領(lǐng)麥當(dāng)勞股價(jià)翻倍，卻因辦公室戀情被解聘……CEO們普遍表示：管理公司變得越來(lái)越難了——除了越發(fā)激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是以往管理企業(yè)的機(jī)制正在失效。首當(dāng)其沖的就是掌控公司的方式發(fā)生了巨大變化：上世紀(jì)通用汽車重組事件，為CEO們通過(guò)“資本配置”來(lái)控制公司提供了范例。通用電氣掌門人杰克·韋爾奇在任職期間，通過(guò)關(guān)閉舊廠、開(kāi)設(shè)新廠、買賣部門，嚴(yán)格控制著公司的資本流動(dòng)。但如今，在美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中，有32％的企業(yè)對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的投資要高于實(shí)物資產(chǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)市值的61％來(lái)自研發(fā)、品牌、客戶關(guān)系等無(wú)形資產(chǎn)。公司資本的含義被不斷擴(kuò)展，而無(wú)形資產(chǎn)收益往往難以準(zhǔn)確量化，這就使得CEO投資決策與業(yè)績(jī)之間的聯(lián)系，變得不可預(yù)測(cè)和不透明。不確定和未知，讓CEO掌控公司的難度越來(lái)越高。其次就是CEO的權(quán)力邊界正在模糊：他們的職權(quán)被不斷重新定義。Uber的400萬(wàn)司機(jī)不是Uber的員工，蘋果公司供應(yīng)鏈中的數(shù)百萬(wàn)工人也不是蘋果的員工，但他們是保障企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條上的每個(gè)參與者，都影響著業(yè)績(jī)，但并非對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)CEO都有權(quán)管理。在與員工、供應(yīng)商、客戶的交手中，CEO的角色逐漸從管理者變?yōu)楹献髡?。所以?/span>CEO們只好盡可能地展現(xiàn)魅力，以獲得影響力。但，這蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)——這套運(yùn)行系統(tǒng)鼓勵(lì)虛偽，而且極易人設(shè)崩塌，而后一敗涂地。高盛前高管TimLeissner常常善意地公開(kāi)宣示——自己會(huì)為追求財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的人提供幫助！卻深陷馬來(lái)西亞1MDB腐敗丑聞，被永久禁止從事證券行業(yè)。2019年在美國(guó)有181位CEO承諾——他們會(huì)為員工、供應(yīng)商、客戶提供像股東一樣的“最佳”服務(wù)。但在正常經(jīng)營(yíng)中，他們的諾言注定無(wú)法維持。身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的商場(chǎng)，公司必須進(jìn)行必要的人員優(yōu)化，一定會(huì)選擇物美價(jià)廉的原料。如若給員工更高的薪水，給供應(yīng)商更優(yōu)厚的采購(gòu)價(jià)格，就意味著更高的成本，而消費(fèi)者注定得為此買單。假裝沒(méi)有厲害的權(quán)衡不是長(zhǎng)久之計(jì)。讓所有人都滿意的選項(xiàng)，也并不存在。嚴(yán)峻形勢(shì)下，CEO們不斷嘗試管理方法的突破。互聯(lián)網(wǎng)媒體巨頭Netflix倡導(dǎo)“員工自治”，在企業(yè)管理中處處散發(fā)著信任和自由的氣氛。工作以結(jié)果為導(dǎo)向，員工可以自行決定休假時(shí)間、薪水，甚至沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。在如此寬松的管理下，業(yè)績(jī)還能夠節(jié)節(jié)攀升，最重要的原因在于：Netflix只雇傭“A”級(jí)員工。Netflix前首席人才官帕蒂·麥考德撰文寫道：你能為員工提供的最佳福利，就是只雇傭頂尖“玩家”與他們一起工作。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀同事的吸引力，遠(yuǎn)勝過(guò)企業(yè)的免費(fèi)午餐。“只雇傭'成年人’”的用人原則，讓Netflix擺脫了多數(shù)企業(yè)員工管理效率低下的局面。麥考德表示：“我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)情況下，如果員工不依靠公司正式發(fā)布的政策，而是靠邏輯和常識(shí)解決問(wèn)題，會(huì)以更低的成本獲得更好的結(jié)果。只要你小心地識(shí)別出，誰(shuí)是把公司利益放在首位的人，誰(shuí)是有高效工作愿望和潛質(zhì)的人，然后雇傭他們。你97%的員工，都會(huì)做正確的事情。但大多數(shù)公司，花費(fèi)無(wú)盡的時(shí)間和金錢來(lái)處理其他3%可能造成問(wèn)題的人。相反，我們非常努力地不去雇傭那些人，如果我們發(fā)現(xiàn)招錯(cuò)了人，就會(huì)解雇他們?！?/span>麥考德還認(rèn)為：我們必須放棄那些技能不再適合我們的人，不管他們?cè)?jīng)做出了多么寶貴的貢獻(xiàn)。出于對(duì)這些人付出的感激，最公平的解決方案就是提供豐厚的遣散費(fèi)。獨(dú)特的用人策略讓Netflix在一眾互聯(lián)網(wǎng)媒體玩家中獨(dú)樹(shù)一幟，但這種做法對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，有借鑒意義，但實(shí)操性卻不強(qiáng)。更多的公司選擇了一種頗有復(fù)古風(fēng)格的管理策略——通過(guò)文化崇拜，來(lái)維護(hù)權(quán)威凝聚奮斗精神。微軟CEO薩提亞·納德拉就用“善解人意的領(lǐng)導(dǎo)力”重塑了微軟的企業(yè)文化，帶領(lǐng)微軟脫胎換骨。納德拉在《刷新》一書(shū)中寫道：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并不是CEO的第一要?jiǎng)?wù)，比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型更重要、更急迫的是重塑企業(yè)文化，這才是作為CEO的首要任務(wù)。納德拉上任后，把微軟從一家暮氣沉沉的公司，重新推到技術(shù)浪潮前沿。不僅在云計(jì)算、移動(dòng)應(yīng)用、智能硬件等領(lǐng)域全面發(fā)力，同時(shí)積極布局虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能、量子計(jì)算等前沿技術(shù)。微軟的成功轉(zhuǎn)型，依靠的就是“重塑企業(yè)文化”。納德拉重新定義了微軟的企業(yè)使命和愿景：賦能他人。他對(duì)員工強(qiáng)調(diào)，微軟的靈魂和存在的價(jià)值，就是讓每個(gè)人和每個(gè)組織都獲得強(qiáng)大的技術(shù)力量，幫助他們成就自我。通過(guò)不斷灌輸“微軟文化”，重燃了員工的工作激情和自豪感。在重塑靈魂之后，納德拉頒布了一系列“鼓勵(lì)創(chuàng)新”的制度。例如，改革了微軟每年一次的“閉門務(wù)虛會(huì)”，建立跨部門的協(xié)作精神；組織一年一度的“黑客馬拉松”，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。有的黑客項(xiàng)目，甚至直接成為公司的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。員工對(duì)企業(yè)文化的高度認(rèn)同，可以激發(fā)他們的凝聚力和創(chuàng)新力。有時(shí)，工作手冊(cè)不足以指導(dǎo)員工怎么工作，但價(jià)值觀可以。亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯就深諳其中道理，他提出的“十四條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則”，被整個(gè)亞馬遜執(zhí)行到了骨子里。不同于硅谷的科技公司，也有別于其他的國(guó)際大公司，亞馬遜的管理別具一格，貝佐斯將亞馬遜打造成了個(gè)人人格的延伸。在亞馬遜有一個(gè)特別的職位——影子顧問(wèn)?！坝白宇檰?wèn)”的工作就是，在一到二年的時(shí)間內(nèi)時(shí)刻跟著貝佐斯參加會(huì)議、處理工作，專門學(xué)習(xí)他的管理風(fēng)格。學(xué)成之后，這些顧問(wèn)會(huì)被委以重任。比如于上一任“影子顧問(wèn)”瑪麗亞·蘭茨，現(xiàn)在擔(dān)任亞馬遜的交付體驗(yàn)副總裁。顧問(wèn)們?cè)凇巴馀伞钡耐瑫r(shí)，會(huì)將貝佐斯風(fēng)格傳遞到公司的各個(gè)部門，影響更多的員工。可以說(shuō)，亞馬遜不僅是讓員工按照貝佐斯規(guī)定的準(zhǔn)則做，更要求員工像貝佐斯一樣想?！洞笪餮笤驴芬苍鴮懙?，亞馬遜其實(shí)不把自己當(dāng)做一家公司，亞馬遜的員工將公司看成一種范式、一套價(jià)值觀。而整個(gè)公司，其實(shí)就是貝佐斯價(jià)值觀在60萬(wàn)員工身上的復(fù)制。成為成功的CEO，沒(méi)有現(xiàn)成的公式可以照搬。有人向往自由開(kāi)放的管理方式；有人喜歡平易近人的風(fēng)格；有人熱衷于提供指導(dǎo)意見(jiàn)。雖然每個(gè)公司都不盡相同，但成功的CEO總有一些共性素質(zhì)。在2020年代，一個(gè)優(yōu)秀CEO最重要的工作是打造杰出團(tuán)隊(duì)、是塑造企業(yè)文化、是傳遞價(jià)值觀。但這一切的基礎(chǔ)是為公司的長(zhǎng)期利益服務(wù)，粗暴或短視地追求KPI，結(jié)果可能就是在離職CEO名錄中再加一個(gè)名字吧！
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