什么是研發(fā)管理？
研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發(fā)進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。
研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結構，然后按照體系結構組建高水平研發(fā)團隊，設計合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團隊高效工作，用績效管理調動研發(fā)團隊的積極性，用風險管理控制研發(fā)風險，用成本管理使研發(fā)在成本預算范圍內完成研發(fā)工作，用項目管理確保研發(fā)項目的順利進行，而知識管理讓研發(fā)團隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。
研發(fā)管理的內容
研發(fā)體系設計
在具體的研發(fā)模式上，通常有以下三種，通常有以下三種：
研發(fā)團隊建設
研發(fā)是一項創(chuàng)造性的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團隊來完成，可以說'有什么樣的研發(fā)團隊就有什么樣的研發(fā)成果'。卓越的研發(fā)團隊由以下三個因素決定：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化
研發(fā)流程設計
研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機遇，推出有競爭力的產(chǎn)品和服務，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。
研發(fā)流程改進也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進研發(fā)流程。研發(fā)流程管控保證研發(fā)流程設計與改進的持續(xù)性、規(guī)范化、程序化。
研發(fā)成本管理
隨著微利時代的來臨，企業(yè)要從各個方面節(jié)約成本，包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)模或者減少研發(fā)投資，而是指減少研發(fā)中不必要的開 支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結合起來。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命 周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，受到市場的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進產(chǎn)品性能。 到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。
研發(fā)項目管理
研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程可能橫跨所有部門，故研發(fā)是以項目為導向的，研發(fā)管理中項目管理不可或缺。
研發(fā)績效管理
研發(fā)管理的績效管理能夠有效的激勵研發(fā)團隊積極工作，促成研發(fā)成果。研發(fā)管理的績效評價指標有如下幾個方面：研發(fā)項目的難度、研發(fā)效率和研發(fā)質量。研發(fā)績效管理應該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。
研發(fā)風險管理
研發(fā)人員可能被競爭對手挖角，對外泄密或者惡意破壞。研發(fā)信息風險指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因為遭受災難、意外事件或者別人的攻擊導 致風險。研發(fā)成果風險指研發(fā)出來的產(chǎn)品或者服務可能是過時的或者是不受歡迎的，或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經(jīng)營風險，或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益。 研發(fā)風險管理則是以風險為主要的控制目標，制定一系列規(guī)章制度有效將風險降低到可接受水準以下，否則就必須增加控制措施。
研發(fā)管理至少應具備以下三種條件：
1、 制造一個鼓勵創(chuàng)新、適合研發(fā)的環(huán)境，必須采取彈性而目標化的管理，不以死板的制度限制員工的創(chuàng)意，必須要求實質的成果。
2、 將行銷的觀念融入研發(fā)中：為使有限的資源發(fā)揮最大的效益，研發(fā)部門亦須有'行銷感'，最好是讓行銷人員參與研發(fā)的過程，如此產(chǎn)品才具有市場價值。
3、 研發(fā)策略的訂定與掌握：有了策略方針，才能對手中所掌握的有限資源善加規(guī)劃、運用，以求在最短的時間內，達到最高效益。
研發(fā)管理體系結構設計原則研發(fā)管理與技術創(chuàng)新的關系
在技術創(chuàng)新過程中必須理清技術創(chuàng)新與科研管理的關系。
第一，技術創(chuàng)新必須建立在企業(yè)現(xiàn)有的現(xiàn)實基礎上。由于當前世界的技術進步是建立在不斷創(chuàng)新的基礎上，對于任何一種新產(chǎn)品來講都具有許多技術創(chuàng)新點。如何確定新產(chǎn)品的技術創(chuàng)新定位是與企業(yè)的現(xiàn)實基礎直接相關的，也是該新產(chǎn)品研制成功的關鍵。
第二，科研管理必須嚴格控制技術創(chuàng)新帶來的隨意性和不可預見性。由于技 術創(chuàng)新的含義就是在產(chǎn)品研制過程中引入了企業(yè)不熟悉或者未掌握的新技術，如何預期新技術帶來的效應，嚴格控制研制過程各個技術狀態(tài)，把技術創(chuàng)新納入到規(guī)范 化的科研管理流程中去是新產(chǎn)品研制成功的必要保證。
第三，技術創(chuàng)新必須建立在規(guī)范化科研管理的基礎上。由于技術創(chuàng)新需求在產(chǎn)品的生命周期內不斷變化和增 加，在科研過程中必須鎖定技術創(chuàng)新的變化，使整個研制過程技術狀態(tài)控制在系統(tǒng)預期設計的狀態(tài)控制流程中去。
研發(fā)管理與技術創(chuàng)新考慮的基本要素：
a.技術創(chuàng)新主要考慮的幾個主要方面： 市場需求、技術儲備、人力資源、資金需求、設備狀態(tài)、研制周期；
b. 技術創(chuàng)新狀態(tài)在系統(tǒng)需求設計時確定；
c. 在項目研制過程中要嚴格控制技術創(chuàng)新, 所有的后續(xù)設計與研制必須控制在系統(tǒng)設計的控制流程內；
d. 新的技術創(chuàng)新一般按階段在系統(tǒng)升級產(chǎn)品中或新立項產(chǎn)品中統(tǒng)一解決；
e. 確因十分必要, 新的技術創(chuàng)新首先在系統(tǒng)設計師會議上研究, 確定該項目當前研制的技術狀態(tài), 確定的各狀態(tài)回溯節(jié)點, 修改系統(tǒng)需求設計, 形成新的項目的所有的研發(fā)控制文件,以及新的響應文檔。
研發(fā)管理和面向市場的關系
在技術創(chuàng)新過程中必須理清面向市場與規(guī)范管理的關系。
第一，要面向市場，市場需求是企業(yè)新產(chǎn)品的主要來源；
第二，在新產(chǎn)品開發(fā)前要確定當前市場的需求, 并預測一定量的市場需求的超前發(fā)展的余量。
第三，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中, 應凍結市場需求的變化, 所有的開發(fā)與研制過程都必須嚴格控制在系統(tǒng)規(guī)范管理的控制流程中。
第四，市場新的需求一般在系統(tǒng)升級產(chǎn)品或新立項的產(chǎn)品中考慮。
研發(fā)管理與面向市場考慮的基本要素：
a.市場需求是研發(fā)項目的主要來源；
b.在系統(tǒng)需求設計時要確定當前市場的需求, 并預測一定量的市場需求的超前發(fā)展的余量；
c.在系統(tǒng)需求完成后, 凍結市場需求, 所有的后續(xù)設計與研制都必須嚴格控制在系統(tǒng)設計的控制流程中；
d.市場新的需求一般在系統(tǒng)升級產(chǎn)品或新立項的產(chǎn)品中考慮。
系統(tǒng)最優(yōu)和局部最優(yōu)的關系
在系統(tǒng)設計時, 綜合分析和考慮市場需求、技術儲備、資金狀態(tài)、設備狀態(tài)、以及研制周期等重要因素，盡可能在當前情況下進行系統(tǒng)綜合考慮，盡可能做到系統(tǒng)最優(yōu)設計。
在系統(tǒng)設計時,一般不考慮局部最優(yōu)。主要原因如下：
a.在系統(tǒng)設計階段, 無法詳細考慮局部的實現(xiàn)；
b.一旦系統(tǒng)設計完成, 所有的局部實現(xiàn)必須嚴格在系統(tǒng)設計的控制下, 遵循系統(tǒng)規(guī)范和約束條件實現(xiàn)局部設計；
c.在系統(tǒng)設計時, 一般都考慮了系統(tǒng)余量, 所以局部最優(yōu)對整體系統(tǒng)性能影響不大；
d.追求局部最優(yōu)很容易帶來系統(tǒng)失控和一些副作用, 將影響系統(tǒng)最佳的實現(xiàn)。
產(chǎn)品研發(fā)的原則
（1） 相信原則
相信規(guī)范；
相信工具；
相信經(jīng)驗；
相信上層。
（2）不相信原則
對自己完成任務的正確性和完整性不相信；
對下層完成任務的正確性和完整性不相信；
對已驗證過的任務進行綜合的正確性和完整性不相信；
對已驗證過綜合的系統(tǒng)適應性正確性和完整性不相信。
縱橫分工原則
（1）橫向分工
按專業(yè)分工劃分。如：通信、軟件、硬件、結構、電源等。
（2）縱向分工
按層次劃分。
系統(tǒng)設計、開發(fā)與調試，生產(chǎn)加工、測試與驗證
信息文檔化原則
信息規(guī)范化；
流程階段化；
傳遞文檔化；
文檔模板化。
產(chǎn)品研發(fā)需求分析過程
需求分析過程
需求分析過程是在新產(chǎn)品研發(fā)啟動之前，對新產(chǎn)品研發(fā)過程將要涉及到的各種要素進行系統(tǒng)化、定量化的分析，使之后繼的研發(fā)過程都在預先研發(fā)要素設計的控制流程中。在需求分析過程主要進行以下要素分析：
市場需求可行性分析；
關鍵技術需求分析；
開發(fā)環(huán)境需求分析；
開發(fā)成本需求分析；
人力資源需求分析；
研發(fā)進度估算與分析。
產(chǎn)品研發(fā)設計過程
設計過程是在項目啟動的條件下，根據(jù)需求分析的要素定義，旨在建立一套規(guī)范的研發(fā)設計流程，明確專業(yè)技術分工，確定設計考慮的范圍和要素，消除研發(fā)狀態(tài)混淆不清、研發(fā)問題隱藏和向后傳遞等問題。在設計過程主要進行以下過程設計：
系統(tǒng)設計規(guī)范；
系統(tǒng)需求設計；
硬件設計需求；
軟件設計需求；
系統(tǒng)可靠性設計；
硬件測試性要求；
軟件測試性要求；
硬件系統(tǒng)邏輯頂層設計；
軟件頂層設計（概要設計）；
硬件邏輯詳細設計；
軟件詳細設計與編碼；
硬件測試環(huán)境設計；
軟件測試平臺設計。
仿真驗證過程
仿真驗證過程設在設計過程完成的基礎上，為了充分保證設計的正確性，提高設計質量，消除后續(xù)工程實施的不確定性，并驗證工程余量的要求，必須對新產(chǎn)品的關 鍵技術進行仿真驗證，以確保新產(chǎn)品的關鍵技術的工程可行性。在有條件的情況下，要對設計實現(xiàn)的硬件電路進行仿真驗證，以保證產(chǎn)品基礎運行平臺（硬件系統(tǒng)） 的穩(wěn)定性；還要對軟件設計和軟硬件綜合進行仿真驗證，以保證軟件實現(xiàn)的正確性和軟硬綜合的融合性。
開發(fā)/調試過程由于IT產(chǎn)品設計中蘊藏了大量的設計者對產(chǎn)品功能要求的理解和處理思想，而這些理解與實現(xiàn)有緊緊地依靠設計者個人的知識背景、專業(yè)領域和個人能力等方面的限制，因此必然在產(chǎn)品功能的設計實現(xiàn)中，存在大量的錯誤和不完善的地方。
另外，在設計中還采用了大量的設計工具， 設計者面對的不是產(chǎn)品，而是面對的由一組工具組成的設計平臺，設計者根據(jù)工具的功能，發(fā)出相應的命令，由工具完成 命令的實現(xiàn)。由于工具實現(xiàn)過程是工具的設計者依據(jù)通用情況考慮的，對產(chǎn)品設計者來說是一個'黑箱' 操作過程，因此必然存在工具設計者的思想與產(chǎn)品設計者 思想和理解存在著差異，特別是對產(chǎn)品的一些不太重要的性質或要素尤為突出。這就是IT行業(yè)中經(jīng)常談到的工具的副作用。
因此，建立產(chǎn)品的開發(fā)環(huán)境是IT產(chǎn)品研發(fā)重要的組成部分。
測試驗證過程對于IT產(chǎn)品的研發(fā)來說，測試環(huán)境具有十分特殊的地位。從發(fā)達國家IT產(chǎn)業(yè)的研發(fā)來看，產(chǎn)品測試的費用和測試周期占產(chǎn)品研發(fā)費用和周期的40%左右，并保持上升的趨勢。由此可見，測試環(huán)境對IT產(chǎn)品的研發(fā)來講，具有十分重要的意義。
為什么測試環(huán)境具有如此重要的地位？其主要因素是由IT產(chǎn)品自身的特征所決定的。由于IT產(chǎn)品的功能設計是一種事前決策規(guī)則設計，決策人的能力和知識背 景、環(huán)境要素的變化狀態(tài)都將影響決策的質量。那么在環(huán)境要素動態(tài)組合變化的基礎上，如何確認決策的正確性，特別是非正常環(huán)境變化的基礎上，如何確認決策的 安全性，是一項難度很大的任務。這種確認的技術難度在通常狀態(tài)下要比決策本身難度大得多。這就是測試環(huán)境具有重要地位，也是IT產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)差異的主要特 征之一。
產(chǎn)品研發(fā)構型劃分產(chǎn)品的構型是產(chǎn)品研發(fā)成功的保證。
新產(chǎn)品研發(fā)過程構型定義是站在工程的角度上，對新產(chǎn)品研制過程里程碑的定義。
關鍵技術構型
根據(jù)'需求分析'定義的關鍵技術，在企業(yè)技術儲備的基礎上，定義該新產(chǎn)品采用的關鍵技術的構型狀態(tài)，驗證其關鍵技術的可行性，確定產(chǎn)品的新技術的含量和定位，為后繼的構型消除新技術帶來的不確定性。
原理樣機構型
根據(jù)關鍵技術構型確定的新技術的定位，根據(jù)其它成熟技術的配套，定義新產(chǎn)品原理樣機的構型狀態(tài)，驗證產(chǎn)品所有功能、新技術與成熟技術融合的可行性，并在滿 足系統(tǒng)功能的前提下，對軟硬件的邏輯進行適應性修正，確定新產(chǎn)品軟硬件功能實現(xiàn)的正確性，為后繼的構型奠定軟硬件功能的基礎。
工程樣機構型
根據(jù)原理樣機構型軟硬件的功能，根據(jù)工程環(huán)境的要求（如：重量、功耗、尺寸、散熱、電磁兼容性等），以及和其它設備的鉸鏈關系，定義新產(chǎn)品工程樣機的構型 狀態(tài)，完善原理樣機構型在應用工程環(huán)境中要素要求，驗證新產(chǎn)品在應用的（或模擬的）工程環(huán)境中的性能指標和實現(xiàn)功能的正確性，為最終形成產(chǎn)品的應用狀態(tài)- 生產(chǎn)樣機的構型奠定工程化的基礎。
生產(chǎn)樣機構型
根據(jù)工程樣機構型驗證的結果，定義新產(chǎn)品 生產(chǎn)樣機的構型狀態(tài)，提交給用應用試驗環(huán)境驗證。從用戶使用的角度出發(fā)，通過大量的、不同用戶的應用試驗實例，驗證新產(chǎn)品所有功能實現(xiàn)的效果和正確性，并 根據(jù)其結果形成最終使用結果意見，提交給研發(fā)部門。研發(fā)部門根據(jù)產(chǎn)品的當前狀態(tài)，根據(jù)企業(yè)或行業(yè)的生產(chǎn)能力，生成生產(chǎn)流程和相應的生產(chǎn)工藝文件，并確定測 試與檢驗標準，為產(chǎn)品的生產(chǎn)奠定基礎。
產(chǎn)品研發(fā)驗證劃分（1）設計驗證環(huán)境：系統(tǒng)功能仿真、 硬件設計操作（時序）仿真、軟件功能仿真；
（2）開發(fā)驗證環(huán)境：硬件測試、軟件測試、軟硬件綜合測試；
（3）系統(tǒng)驗證環(huán)境：與各種環(huán)境、各種型號、各種廠家的產(chǎn)品綜合試驗環(huán)境；
（4） 例行試驗環(huán)境：溫度、振動、場強、電磁干擾試驗等。
研發(fā)管理方法研發(fā)管理方法，通俗地講就是：告訴人們在什么時候做什么事情，而且學會把事情做好。衡量研發(fā)管理優(yōu)劣的三個關鍵指標是：質量、時間和成本。人們總是希望做 得好（即質量高）、做得快（即時間少）而且少化錢（即成本低）。如果出現(xiàn)三者難以同時兼得的情況，那么決策者一定要搞清楚質量、時間、成本之間的復雜關 系，判斷孰重孰輕，給出優(yōu)化和折中的措施。
傳統(tǒng)研發(fā)管理的一些方法1 '雙崗制'
'雙崗制'是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權流失提出的一種解決方法。所謂'雙崗制'是在研發(fā)過程的重要位置上設立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。'雙崗制'帶來的主要問題是：
第一，由于重要的崗位用兩套人馬使用兩套設備完成同樣的工作，造成人力資源和設備資源浪費；
第二，如果兩套人馬完成的結果不一致，造成確認成本的增加；
第三，由于研發(fā)過程有許多環(huán)節(jié)，如開發(fā)過程：設計、仿真、調試、測試；研制階段：原理件、工程件、工藝件、試驗件、試用初件等，如果兩套人馬生成的兩套版本都要通過驗證過程的所有環(huán)節(jié)，將大大的增加研制成本、研制周期和造成資源的浪費。
由于在每個'雙崗制'研制成本和研制周期幾乎翻一番，這樣，如果在該產(chǎn)品研制過程中有多個'雙崗制'位置，整個研制成本和研制周期將會形成爆炸性組合增加。
2 '重要的部分由多個人分解承擔'
'重要的部分由多個人分解承擔'，這是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權流失提出的另一種解決方法。所謂'重要的部分由多個人分解承擔' 是研發(fā)過程中將重要的部分和環(huán)節(jié)進行任務分解，由多個人共同承擔和協(xié)作完成。'重要的部分由多個人分解成?quot;帶來的主要問題是：
第一，如果將重要的部分和環(huán)節(jié)進行任務分解，將增加系統(tǒng)內部通信開銷和協(xié)作成本；
第二，如果采用重要的工作由重要的人承擔的原則，如果重要的人員不再承擔其它重要的工作，將造成人力資源的浪費；如果重要的人員還承擔其它 重要的工作，如果一旦人員流動，將會造成多個重要任務的知識產(chǎn)權流失，涉及和影響的面會更大；
第三，由于研發(fā)過程環(huán)節(jié)很多，重要任務的分解和多個人員的參與將會大大增加研發(fā)成本和研制周期。
3 '記者式'的研發(fā)方法
接受主題: 根據(jù)上級領導的要求立項和接受項目
采訪素材: 自行搜尋和定義市場需求
自行歸納: 自行歸納核定系統(tǒng)功能需求
自由發(fā)揮: 獨立自由完成功能的實現(xiàn)
自己定稿: 自行定義測試和驗收的標準
'記者式'研發(fā)管理方法主要問題是：第一，以個人為主體，從接收任務（接受主題）、搜集需求（采訪素材）、定義功能（自行歸納）、獨立研究（自由 發(fā)揮）、自行測試（自己定稿）到任務交付，整個研發(fā)過程都由個人控制完成，從而受到了個人認知能力的限制。特別在當今知識經(jīng)濟社會中，知識爆炸、專業(yè)分工 與綜合技術是知識經(jīng)濟的主要特征，因此，個人認知能力遠遠不能滿足社會的需求；
第二，由于個人專業(yè)分工的限制，'記者式'研發(fā)管理方法往往只突出了個人的專業(yè)領域的應用，而忽視了其它專業(yè)領域的有效介入；例如：硬件工程師只突出了硬件設計的有效性，忽視了系統(tǒng)設計、仿真分析、軟件設計、硬件測試、軟件測試、系統(tǒng)綜合等專業(yè)應用發(fā)揮；
第三，自行定義測試和驗收標準屬于自己立法，自己執(zhí)法，與研發(fā)產(chǎn)品質量控制和最終確認的基本原則相違背。
第四，'記者式'研發(fā)管理方法將導致知識產(chǎn)權落入個人控制之中。
4 '逐級下達式'研發(fā)管理方法
主題選擇決策： 上級領導
系統(tǒng)功能確定： 由承擔任務書個人的能力和理解力確定
研制狀態(tài)控制： 項目組各自為政
結果測試確認： 自定義測試與驗收標準
'逐級下達式'研發(fā)管理方法主要問題是
第一，以責任傳遞為研發(fā)控制流程的主線，以任務書為研發(fā)任務完成的目標，忽略了研發(fā)過程和研制狀態(tài)節(jié)點的控制與檢驗；
第二，責任書和任務書難以全面反映市場需求和產(chǎn)品功能定義，把市場需求和產(chǎn)品功能定義交給任務組來完成，從而受到任務組認知能力的限制，難以體現(xiàn)多專業(yè)系統(tǒng)綜合和企業(yè)整體水平的有效發(fā)揮，造成產(chǎn)品研制目標與市場需求脫鉤；
第三，各任務組以任務書為研發(fā)任務完成目標，以責任書為交付狀態(tài)，各自為政，造成各任務組之間技術協(xié)調和系統(tǒng)綜合難度增大，難以有效實現(xiàn)系統(tǒng)總體目標；
第四，各任務組根據(jù)責任書和任務書自行定義自己承擔任務的測試和驗收標準，從而不僅造成了自己立法，自己執(zhí)法狀態(tài)，違背了研發(fā)產(chǎn)品質量控制和最終 確認的基本原則，而且由于各任務組承擔任務的角度和認知能力的不同，各自定義的測試和驗收標準難以統(tǒng)一合并形成系統(tǒng)統(tǒng)一的測試和驗收標準。
5 '小爐匠式'研發(fā)方法
自我中心：以自我為中心，不愿意與別人合作
自我封閉：以自身技術能力為項目全技術狀態(tài)
自我開發(fā)：自我封閉開發(fā)，不愿意讓別人了解和提建議
'小爐匠式'研發(fā)管理方法主要問題是：
第一，容易產(chǎn)生以個人為中心，個人的認知能力決定了項目的技術狀態(tài)；
第二，自我封閉開發(fā)，不愿意采用自己認知能力之外的成熟技術和新技術，一切從底層開始，低水平重復；
第三，缺乏規(guī)范設計，增大了產(chǎn)品技術實現(xiàn)的模糊性，難以實現(xiàn)產(chǎn)品的維護和升級；
第四，知識產(chǎn)權掌握在個人手中，容易造成知識產(chǎn)權流失。
常見的研發(fā)管理方法PACE法
早在1986年，美國PRTM公司創(chuàng)作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）方法論。 PACE關注的要素有：正確決策、項目小組構成、開發(fā)活動的結構、開發(fā)工具與技術、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術管理、資源管理。PACE算得上是產(chǎn)品生命周期管理領域 的方法論鼻祖。PACE誕生之后，很多企業(yè)和學術機構不斷地提出了適合于本行業(yè)的研發(fā)管理方法論，
ISO9000族質量體系
國際標準化組織（ISO）為了滿足國際經(jīng)濟交往中質量保證活動的需要，在總結各國質量保證制度經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)過近十年的工作，于1987年發(fā)布了 ISO 9000質量管理和質量保證標準系列。1994年進行了第一次修訂，形成了ISO 9000族標準。2000年再進行了重大修訂，發(fā)布了 ISO 9000新標準（2000版）。
CMM/CMMI
1986年11月，美國聯(lián)邦政府委托卡內基梅隆大學（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發(fā)一套用于評估軟件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月發(fā)布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發(fā)展成為軟件能力成熟度模型 （Capacity Maturity Model，CMM），誕生了CMM 1.0。
PMBOK
項目管理知識體系是項目管理專業(yè)領域知識的總稱，它是20世紀80年代由美國項目管理協(xié)會（PMI）總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術所提出的。PMBOK還在不斷更新和完善當中，目前最新版是PMBOK2012。
PMBOK定義了為44個基本的項目管理過程，從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術的角度給出了項目管理過程的詳細描述。這44個項目管理過程基本覆蓋了項目管理實踐中的基本管理過程，但是，這些項目管理過程必須和產(chǎn)品實現(xiàn)過程結合起來，才能完成整個項目活動。
敏捷開發(fā)
RUP
以上：有參考相關文獻。
