導語：
很多企業(yè)都在抱怨人工成本太高，胡老師要說的是，未來的人工成本只會越來越高，如果你沒有能力給員工付有競爭力的工資，你的企業(yè)就只能倒閉。
人口紅利的時代早已經過去了，現在是人效紅利的時代。人口紅利就是人工成本低，廉價的勞動力可以給企業(yè)直接帶來高利潤，人效的紅利就是員工工資雖然很高，但是減少了低效的員工，讓每一個員工的效率和結果都很好，最終實現三個人干五個人的活，拿四個人的工資，實現員工的收入增加，企業(yè)的利潤也提升。
很多企業(yè)通過讓員工上下班打卡進行考勤管理，實際上這只是買到了員工的時間，并沒有真正讓企業(yè)獲得高效與價值。因為人效低，所以配置的人手自然就會多、工作結果的時間被拉長，那么員工的平均工資也就不可能高！
如何讓員工高效工作、為結果而努力？你必須做到這五個關鍵工作，一定能大幅提升效果、結果與增值！
1、目標不是老板的，必須轉化為員工的，最終要成為老板與員工共同的。如何實現目標統一，首先要做到利益趨同。因此，要將固定薪酬、底薪+提成等傳統計薪模式，轉變成薪酬全績效模式，讓員工先為自己干，干得越多，公司績效越好，同時員工工資越高。
2、目標不能只設置為年度，因為這個周期太長，激勵不夠及時。要從年度分切到月、周和日，周期越短，激勵越及時，激勵越有力。
3、每天的目標非常有必要，尤其是經營單元，每天要做到多少業(yè)績、輸出多少產量、服務多少客戶，一定要做到量化的目標導向。
4、目標是高于計劃的。沒有目標，計劃就會失去正確的方向。很多員工干了一天，也不知道為什么干，這是對時間和效率的浪費。同時，目標也不等于計劃，計劃是行動安排，目標是結果導向。
結論：目標必須切割到最小的經營單元和經營周期。目標激勵必須與利益驅動全面融合。
1、有目標，無計劃，目標等于0。不指向目標的計劃也等同于0，因為這樣的計劃是低價值的、低人效的。因此，企業(yè)要推行“K目標行動計劃”，以績效目標為導向，制訂為達成目標而行動的有效計劃。
2、與日目標對應的是日計劃。日計劃最晚應在第二天上班前就已經完成設定。
3、日計劃是為日目標服務的，所有計劃大都要指向目標，為目標而做，是計劃存在的唯一價值。
海底撈：如果明天沒有設定目標和計劃，就沒必要上班了，因為你都不知道自己的明天在哪里！
1、總結是最好的學習。1）日清：每天對工作的總結，日事日畢、日清日高。2）周清月清：每周、月對目標計劃的總結，厘清目標、迫切行動。3）項清：每次重要活動項目結束后要總結，多肯定重激勵，面對不足、旨在提升。4）自清：對自己的工作狀態(tài)與結果的清理、反省，自評積分、自算薪酬、K計劃
2、日清是成長的開始。很多員工總是抱怨說，每天都要寫總結、計劃，非常浪費時間。那么，每天花5-10分鐘做日清是否必要？日清是為了更好達到目標、提升計劃效率，對結果負責任。很多員工沒時間做日清、或應付日清，其實他不是沒時間，而是不愿意面對結果、對自己沒有要求、缺乏良好的工作計劃與習慣。越是這樣，說明更要加強日清的力度！
3、很多不做總結、日清的員工，效率很低，養(yǎng)成了“拖延”、“找借口”的不良習慣，把工作時間和結果無限的拉長，這不利于個人的成長，也拉低了企業(yè)的組織人效。當然，這樣的員工和工作狀態(tài)，老板不愿意加工資的。
結論：沒有總結和清理就不會向上成長。不要以為總結、日清是浪費時間，其實這才是高效地利用時間，并得到最有意義的結果。
1、結果可以量化，但是過程有必要量化嗎？量化是最科學化的管理，如果能對過程進行量化，就能提升驅動力。如果能對結果進行有效激勵，就能提升生產力。
2、前面講到的計劃、總結、日清能用量化的形式進行展現嗎？因為如果只是文字表述的話，無論是檢視、評價、督促，都比較籠統和主觀，非常不夠直觀。因此，我們采用的是積分量化的管理模式來提升這三個方面的成效。
3、月度：ABC積分合計，重在衡量員工當月努力的狀態(tài)。
4、每天：A分達到10分，這是測算出來的。因為每一天做到10分是低標，做不到的要加班做到，如果不想天天加班，就要以結果為導向、通過積極和主動的行動去做到。
結論：科學的管理離不開對結果和過程的量化，老板重視結果，更不能忽視過程。如果能量量化重要的過程，檢視和指導也就會變得更簡單更直接。
1、PPV（員工產值量化薪酬績效模式），是宏成咨詢獨創(chuàng)的薪酬與績效管理模式，針對執(zhí)行層和操作層崗位。這些崗位人數眾多，如果效率低下，必然會推高企業(yè)的人力成本。
2、PPV的設計原理：大多數的執(zhí)行層、操作層崗位的員工都采用固定工作模式，顯然這是造成效率低、結果差、難于檢視、員工被動工作等的主要原因，因此PPV的設計導向即，
對有價值的、有結果的工作進行產值化和價值化定價。員工做的好、干的多就能直接獲得收入增加。
通過利益驅動，鼓勵員工自動自發(fā)的干，為目標和結果干。
五個人的活三個人干，拿四個人的工資。但是，在設計上，不是固定的給這三個人加到四個人的工資，而是通過PPV設計，根據效率和結果來加，因此不僅不會增加企業(yè)的人力成本，反而會促進人效增長、相應降低人力成本。
3、PPV如何取代執(zhí)行層員工“固定工資”？
強調員工薪酬設計的兩化“產值化”與“價值化”。
產值計薪，增值加薪。指向加薪但不加成本。
奉行一專多能、復合型崗位設計，實現多勞多得。
減員、增效、加薪，必須用“PPV”模式才能達到多贏的目標。
PPV可以大幅提升人效、降本減費。
4、PPV：如何讓員工自發(fā)工作
不再為員工加工資、加多少、如何加而操心，而是將加工資改變?yōu)樵黾觾r值點和產值項目。
員工做不好，不再是扣工資，而是減產值。根據結果核算產值工資。
員工調崗或增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注工作成效，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
員工想獲得更高收入，不要等到年底加薪、考核評級，只要愿意付出、貢獻、超越、挑戰(zhàn)，實現自己為自己加薪。
結論：單靠指揮、安排、要求和人盯人的管理方式，只會帶來應付、拖延、效果差、效率低的結果。從內到外的做好激勵，激勵到員工自己想干好，才能解決根本的問題。
