文 / 蒙慶，華夏基石管理咨詢集團(tuán)資深咨詢師、項目總監(jiān)；來源：華夏基石e洞察
當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入逆周期，當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入存量市場，當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)，當(dāng)降維打擊出現(xiàn)，當(dāng)粗放式發(fā)展難以為繼，當(dāng)市場萎縮、利潤下滑，惶恐、焦慮縈繞，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型升級，但轉(zhuǎn)型升級都很難，難是因為多數(shù)企業(yè)都面臨組織的7大斷點。
1、現(xiàn)在與未來斷點
企業(yè)往往都會定未來3-5年做幾十億、幾百億的目標(biāo)，群體興奮，也都分解到年度生成年度經(jīng)營計劃。一旦市場萎縮、利潤下滑，以往的淡定、從容瞬間九霄之外。
究其根源，企業(yè)并未未雨綢繆、基于業(yè)務(wù)趨勢或業(yè)務(wù)閉環(huán)邏輯或構(gòu)建競爭優(yōu)勢建立持續(xù)的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，持續(xù)的業(yè)務(wù)、持續(xù)的市場、持續(xù)的客戶和持續(xù)的產(chǎn)品，并以此培育組織能力。
觀察之，多數(shù)企業(yè)是有多層業(yè)務(wù)的，但往往是在核心業(yè)務(wù)險象環(huán)生之時草草為之，錢多之、機(jī)會之。所以就出現(xiàn)了“我們?nèi)诹艘还P錢，3年不用，以后就很難在二級市場再融資了，這就是我們?yōu)槭裁床①從衬彻?；我們投資某某業(yè)務(wù)是因為這個業(yè)務(wù)很火，是未來的趨勢；……”之現(xiàn)象。
2、老板與高管斷點
話說，老板在洗澡的時候，都在思考企業(yè)的事，是的，這就是為什么企業(yè)家是高危職業(yè)。
老板們很困惑，為什么我的高管、員工隊伍不像我那么勤奮、努力、拼搏，為什么都是一群打工心態(tài)、缺乏主人翁精神的人。
高管們很無奈，為什么我這么有才，但總是沒機(jī)會，公司被重用的都是些閹人，即使有機(jī)會了，也是“只要你跑，不給你草”。
3、戰(zhàn)略與執(zhí)行斷點
企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略、執(zhí)行各兩邊，戰(zhàn)略未能快速轉(zhuǎn)化為行動、快速在財務(wù)報表上表現(xiàn)出良好的結(jié)果。戰(zhàn)略與執(zhí)行的斷點主要表現(xiàn)為:
(1) 戰(zhàn)略舉措并不能有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)和定位實現(xiàn)；
(2) 經(jīng)營并未圍繞戰(zhàn)略舉措實施人才盤點和配置人才；
(3) 財務(wù)資源配置針對性弱；
(4) 并未周期性持續(xù)檢查評估員工、客戶、市場對新舉措的反應(yīng)和影響；
(5) 并未周期性持續(xù)評估實施新舉措的領(lǐng)導(dǎo)力配稱度；
(6) 并未隨著市場變化調(diào)整舉措，實際是基于績效激勵博弈下的調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)；
(7) 并未周期性持續(xù)總結(jié)、提煉最佳實踐，并標(biāo)準(zhǔn)化、共享化。
根本原因在于企業(yè)未建立戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同機(jī)制或協(xié)同制度平臺，確保戰(zhàn)略一經(jīng)制定就能快速在財表上表現(xiàn)好的結(jié)果。
4、總部與二級單位斷點
擁兵自重、諸侯割據(jù)，甚至挾天子以令諸侯，是否似曾相識?？偛靠招幕?、事務(wù)化、神龕化，二級單位只能如是。
管控錯位，應(yīng)弱管控的業(yè)務(wù)實施強管控、應(yīng)采用戰(zhàn)略管控的采取運營型管控。上天可鑒，為公正公平，一刀切，都一個管控模式，好一個“一刀切”。
這造就了“一收就死、一放就亂”名言。
5、組織與個人斷點
普遍的認(rèn)知是組織績效與個人績效脫節(jié)，個人績效分?jǐn)?shù)都很高，員工對績效和獎金都很滿意（基于績效結(jié)果的獎金，而非獎金基數(shù)），但公司財務(wù)報表并不好看，甚而虧損。
除此之外，員工的勝任力與組織要求脫節(jié)，人才配置與組織要求不適（是不是很會PMP的，能成為心腹的受重用），人才梯隊不曾建立，不能滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)張升級需要。
6、管理與業(yè)務(wù)斷點
“你溝通什么什么部門，讓他們幫我們統(tǒng)計什么什么數(shù)據(jù)，我們要做個營銷方案；誰誰，幫我收一份簡歷，要求是什么什么；我們要做個行業(yè)分析，你去找誰誰，讓他們給我們統(tǒng)計什么什么數(shù)據(jù)；這些管理部門事兒真多，一會要提交這個材料，一會要統(tǒng)計那個數(shù)據(jù)，不斷重復(fù)；……”,這樣的場景是不是很相識。
管理要么給業(yè)務(wù)打雜，處理事務(wù)性工作，要么成為業(yè)務(wù)得障礙，所謂人多有權(quán)，人多造事。管理要契合業(yè)務(wù)，財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)、人力資源人員要懂業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃人員要懂業(yè)務(wù)，但現(xiàn)實是管理明日復(fù)明日。
7、技術(shù)與市場斷點
沒有技術(shù)，就意味著經(jīng)常轉(zhuǎn)型，技術(shù)儲備不足，轉(zhuǎn)型往往不易。企業(yè)都有技術(shù)研發(fā)，但往往資源有限而分散，且沉迷于技術(shù)偏好而非市場偏好，持續(xù)投入以證明研發(fā)能力。
（一）閉環(huán)
1.閉環(huán)：從哪里來到哪里去，變了個樣
在企業(yè)里面，我們經(jīng)常會聽到很多類似的專業(yè)詞匯，比如閉環(huán)管理、戰(zhàn)略閉環(huán)管理、PDCA、企業(yè)生命周期、資產(chǎn)全生命周期管理、產(chǎn)品全生命周期管理、人才全生命周期管理、客戶全生命周期管理。
我們小的時候和小伙伴斗嘴，就會罵對方：“是豬，牽到北京還是豬”。長大以后經(jīng)常聽到父母在訓(xùn)斥孩子時會說：“你這幾十年白活了”。在讀大學(xué)的時候，有時犯錯了，父母也會說：“你這大學(xué)是白讀了”。
通過這些現(xiàn)象，我對閉環(huán)做了一個簡單的定義：從哪里來到哪里去，變了個樣。
2.為什么要做閉環(huán)？
在我看來，閉環(huán)是一種客觀規(guī)律，無論業(yè)務(wù)和管理是否存在閉環(huán)，閉環(huán)都是客觀存在的，能夠指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局、管理提升。同時，閉環(huán)既是一種思維模式，又是一種指導(dǎo)思想。比如，一個領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)下屬構(gòu)建一個方案，或者要評價下屬做的方案是否具有系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性，是否科學(xué)合理。如果他建立了閉環(huán)的思維、指導(dǎo)思想，就會很容易發(fā)現(xiàn)方案中存在的問題。
企業(yè)做閉環(huán)管理有四個價值和意義：
首先，建能力。通常情況下，企業(yè)在進(jìn)行績效管理時會用到PDCA，如果企業(yè)有閉環(huán)的思維，就很容易判斷出PDCA中哪個環(huán)節(jié)比較強，哪個環(huán)節(jié)相對弱。反過來，企業(yè)在構(gòu)建績效管理閉環(huán)時，就可以圍繞弱項補足能力。
其次，協(xié)同力。很多企業(yè)都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，如果產(chǎn)品在市場上賣得不太好，銷售就會認(rèn)為產(chǎn)品的價格太高、功能太少、質(zhì)量有瑕疵，不能滿足客戶的需求。生產(chǎn)又會認(rèn)為采購的原材料質(zhì)量很好，產(chǎn)品的出貨率很高，并且產(chǎn)品在出廠時，質(zhì)量檢測是達(dá)標(biāo)的。同時生產(chǎn)還會反饋，產(chǎn)品質(zhì)量和成本是由研發(fā)決定的。研發(fā)則會認(rèn)為，產(chǎn)品技術(shù)在行業(yè)內(nèi)屬于前列，技術(shù)開發(fā)也是參照行業(yè)標(biāo)桿去做研發(fā)和儲備的，產(chǎn)品功能也是根據(jù)客戶需求，對比了標(biāo)桿企業(yè)的產(chǎn)品或者主要競爭對手的產(chǎn)品，來進(jìn)行設(shè)計和創(chuàng)新的。
通過深入分析可以發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)上述現(xiàn)象是這三個部門之所以沒有實行有效地協(xié)同，有三點原因：一是對客戶價值沒有共同認(rèn)知；二是在創(chuàng)造客戶價值的時候，策略不一致；三是各個部門之間的信息流沒有實現(xiàn)無縫循環(huán)和流動。
第三，客戶粘性。舉個例子，以前某咨詢公司給萬科做戰(zhàn)略規(guī)劃時，用了一個矩陣去分析客戶的價值訴求。在矩陣中，縱坐標(biāo)代表客戶年齡，橫坐標(biāo)代表客戶特征，根據(jù)年齡和特征精準(zhǔn)識別客戶的差異化價值，從而構(gòu)建產(chǎn)品圖譜。在這種情況下，就可以實現(xiàn)客戶的粘性，即客戶在不同的年齡階段，比如青年時、結(jié)婚時、年老時，都有不同的產(chǎn)品滿足他的價值需求。
第四，“護(hù)城河”。以手機(jī)為例，手機(jī)屬于快消品，客戶需求變化很快，手機(jī)對應(yīng)的技術(shù)變化也很快。我們前段時間做某公司預(yù)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是手機(jī)金屬結(jié)構(gòu)件，它之所以能夠在市場競爭中建立比較優(yōu)勢，是因為它根據(jù)行業(yè)特征從三個維度構(gòu)建了公司護(hù)城河。
一是設(shè)計，用戶需求變化很快，企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢，只能強化用戶需求洞察能力，才能快速設(shè)計出金屬結(jié)構(gòu)件結(jié)構(gòu)、外觀和顏色等，從而贏得訂單，同時還可以引導(dǎo)客戶產(chǎn)品開發(fā)，進(jìn)而嵌入用戶產(chǎn)品開發(fā)流程，提升與客戶的粘性。二是模具，產(chǎn)品設(shè)計在快速變化的同時，模具也在快速地變化。企業(yè)只有在模具上建立效率優(yōu)勢，才能滿足客戶產(chǎn)品上市時間要求。三是工藝，產(chǎn)品的不斷變化也給工藝提出了更高的挑戰(zhàn)，如果企業(yè)的工藝有競爭優(yōu)勢的話，產(chǎn)品的成本就相對較低。
3.企業(yè)中的三個環(huán)：業(yè)務(wù)環(huán)、運營環(huán)、管理環(huán)
企業(yè)中有三個環(huán)，分別是：業(yè)務(wù)環(huán)、運營環(huán)、管理環(huán)。在這三個環(huán)中，管理環(huán)和運營環(huán)比較容易理解。如果大家了解流程或者有流程的項目經(jīng)驗，就很容易理解運營環(huán)，運營環(huán)的主要內(nèi)容是端到端的流程，即以客戶需求為起點到以實現(xiàn)客戶需求為終點。
什么是業(yè)務(wù)環(huán)？我們可以從縱向和橫向兩個層面來看業(yè)務(wù)環(huán)的定義。在縱向?qū)用?，業(yè)務(wù)環(huán)是從客戶需求到產(chǎn)品和服務(wù)的交付，再到客戶付費這樣一個業(yè)務(wù)流和信息流的循環(huán)過程。在橫向?qū)用?，企業(yè)要根據(jù)不同客戶的需求，構(gòu)建不同的業(yè)務(wù)場景，或者提供不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，以滿足客戶的綜合需求。
看一個具體的例子：我們餓了要訂一份快餐，可以在美團(tuán)或者其他訂餐APP上下單。下單了以后，信息會傳到餐廳，餐廳就會給客戶快速準(zhǔn)備食物。之后，外賣小哥或者餐廳的業(yè)務(wù)人員就會接到快餐配送信息，快速把快餐送到客戶手中。對于訂餐APP平臺來說，它要思考如何獲取一個真實的服務(wù)過程，如何確保食物真實送到消費者手中？這時需要在這個服務(wù)過程中增加一個收到快餐的確認(rèn)環(huán)節(jié)，從而監(jiān)控了整個服務(wù)流程和效率，這時就形成了一個業(yè)務(wù)閉環(huán)。
4.閉環(huán)管理的四級成熟度模型
閉環(huán)的四級成熟度模型。
第一級，無環(huán)意識。大多數(shù)企業(yè)都沒有環(huán)的意識，雖然存在少數(shù)的閉環(huán)事實，但多數(shù)業(yè)務(wù)和管理處于開環(huán)的狀態(tài)。
第二級，形式閉環(huán)。企業(yè)里面很多管理只是形式上的閉環(huán)，環(huán)上的每一個節(jié)點之間沒有形成有效協(xié)同，或者有些環(huán)節(jié)非常弱，沒有發(fā)揮閉環(huán)的整體力量、價值和作用。
第三級，閉環(huán)管理。以績效管理為例，在形式閉環(huán)的過程中，PDCA的每個環(huán)節(jié)都非常弱，比如在P（計劃）這個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)是脫節(jié)的。在輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，不知道怎么輔導(dǎo)或輔導(dǎo)流于形式，這種形式更多地體現(xiàn)在對理論的照搬上。比如，做完績效考核以后，有的企業(yè)會強制要求溝通輔導(dǎo)員工，如果這個環(huán)節(jié)做的不足，那么績效輔導(dǎo)就存在問題，但實際上，在績效管理過程中，溝通、輔導(dǎo)會在推進(jìn)業(yè)務(wù)事項時隨機(jī)進(jìn)行，而且必須做到充足有效。如果企業(yè)要做到真正的閉環(huán)管理，就要在每個環(huán)節(jié)做得足夠強、足夠合理，同實際業(yè)務(wù)需求相匹配。
第四級，與狼共舞。無論是業(yè)務(wù)閉環(huán)，還是管理閉環(huán)，都要基于行業(yè)趨勢、主要競爭對手的變化以及生態(tài)成熟度的差異化，進(jìn)行隨機(jī)處理。在這個過程中，有的采用開環(huán)的方式，有的采用簡單的閉環(huán)，有的在某一環(huán)可做的弱些。舉個例子，從業(yè)務(wù)閉環(huán)的層面來看，耐克有兩個核心：設(shè)計和營銷，它的銷售和生產(chǎn)都是外包的，假設(shè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上，生產(chǎn)廠家的能力很弱，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿足耐克的要求，它就得自建工廠。
（二）戰(zhàn)略閉環(huán)高效協(xié)同
1.什么是戰(zhàn)略閉環(huán)？
戰(zhàn)略閉環(huán)可以簡單地定義為企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行有效協(xié)同的連接器，或者實現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行高效協(xié)同的橋梁。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略閉環(huán)管理有兩方面意義。第一，構(gòu)建了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，能夠保證將組織制定的任何舉措，快速地轉(zhuǎn)化為實際行動，產(chǎn)生業(yè)績。第二，戰(zhàn)略閉環(huán)管理是一個開放的制度化平臺，來自組織的不同業(yè)務(wù)板塊、層面的人員，都會在這個制度化的平臺上，針對企業(yè)業(yè)務(wù)的實際執(zhí)行情況來做差異的對比分析，以及經(jīng)驗交流、分享，同時實現(xiàn)群策群力，提出改進(jìn)措施。
2.戰(zhàn)略快速轉(zhuǎn)化為業(yè)績的邏輯
戰(zhàn)略能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)績，背后的邏輯是什么？首先，戰(zhàn)略制定了以后，就會形成相應(yīng)的舉措，從而需要圍繞舉措配置人力資源、財務(wù)資源，之后就會形成一個年度經(jīng)營計劃或者年度工作計劃，最后進(jìn)入實施階段。實行一段時間以后，企業(yè)要對舉措的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，包括三個方面的內(nèi)容：
首先評估員工對新舉措的反應(yīng)，即有沒有理解這些舉措，執(zhí)行時會不會感到吃力，是否認(rèn)同這些舉措；其次，是否做到了人盡其才，是否對目標(biāo)作出了有效承諾，或者對目標(biāo)的承諾程度是怎樣的。第三，領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)的舉措是否匹配，以及配置的一些財務(wù)資源能否滿足舉措的要求。
整個評估過程周期性推進(jìn)。到了第二季度，企業(yè)會在第一季度內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加客戶和市場對舉措反應(yīng)的評估。到了第三季度，企業(yè)要啟動下一步戰(zhàn)略循環(huán)的制定或者修編，就要開始評估環(huán)境變化，包括技術(shù)層面、政策層面、競爭對手層面的變化，以及關(guān)鍵成功之處的一些影響和舉措在實施過程中形成的優(yōu)秀經(jīng)驗。到了第四季度，就要開始啟動下一個循環(huán)的準(zhǔn)備工作，包括下一年度的戰(zhàn)略方案研討和制定下一年度經(jīng)營計劃研討議程。在整個過程中，如果企業(yè)的每一項工作在時間安排上非常緊湊，如果能夠?qū)崿F(xiàn)環(huán)環(huán)相扣，就能保證戰(zhàn)略快速地轉(zhuǎn)化為行動和業(yè)績。
（一）基于組織定架構(gòu)
1、決定戰(zhàn)略閉環(huán)結(jié)構(gòu)的因素
我們給一些公司設(shè)計戰(zhàn)略閉環(huán)的時候發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略閉環(huán)看似差不多，但具體的內(nèi)容差異很大，主要有三個原因。
首先，組織規(guī)模。組織規(guī)模不一樣，閉環(huán)中每個環(huán)的內(nèi)容也不一樣，規(guī)模越復(fù)雜，每個環(huán)里面的內(nèi)容就會越復(fù)雜。
其次，組織管理能力。有的企業(yè)業(yè)務(wù)監(jiān)控只是在月度或季度做簡單的計劃跟蹤、統(tǒng)計和發(fā)布，缺少分析和報告撰寫。在設(shè)計其戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)時，要基于管理提升的目標(biāo)和路徑、實際業(yè)務(wù)的需求和管理基礎(chǔ)進(jìn)行對比后設(shè)計。如果實際業(yè)務(wù)需求不需要的話，在閉環(huán)中就沒有必要設(shè)計管理報告的內(nèi)容；如果是站在管理提升的角度，那就要融入管理報告的內(nèi)容。
第三，管控模式。管控模式不一樣，構(gòu)建的戰(zhàn)略閉環(huán)體系差異就會很大。有的集團(tuán)化企業(yè)，總部是空心化的、事務(wù)化的，對下面的業(yè)務(wù)板塊和子公司，可能更多的是財務(wù)型地管控，戰(zhàn)略閉環(huán)體系就會簡單。
2、戰(zhàn)略閉環(huán)的兩種模式
最經(jīng)典的戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)是三個環(huán)，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。我們常年服務(wù)的小康工業(yè)集團(tuán)，其戰(zhàn)略規(guī)劃部設(shè)計的公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，用的就是經(jīng)典的戰(zhàn)略三環(huán)。
在實踐過程中，多數(shù)企業(yè)按四個環(huán)來構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)。一是戰(zhàn)略制定，包括戰(zhàn)略分析、選擇和制定；二是戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略制定完了以后，要把目標(biāo)分解下去，就會形成戰(zhàn)略分解和資源配置；三是戰(zhàn)略實施監(jiān)控；四是戰(zhàn)略評估改進(jìn)，也就是評估優(yōu)化。
舉個例子，小康集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃部，除了做戰(zhàn)略管理和規(guī)劃以外，還有一個很大的職能——投資。從部門設(shè)置的角度來看，小康集團(tuán)的戰(zhàn)略閉環(huán)可構(gòu)建成五個環(huán)，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略實施監(jiān)控和戰(zhàn)略評估改進(jìn)。之所以這樣設(shè)計戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，有兩點原因。首先，它把投資職能和戰(zhàn)略職能放在了同一個部門，其次，如果它的投資是產(chǎn)業(yè)投資，那它一定是基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局，這就是前面講到的決定戰(zhàn)略閉環(huán)因素的具體體現(xiàn)。在這種情況下，如果把投資融入到戰(zhàn)略閉環(huán)中，企業(yè)的協(xié)同效率會更高。
·案例：華潤的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系
華潤構(gòu)建了一個6S體系的戰(zhàn)略閉環(huán)，其戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)就是戰(zhàn)略管理體系；戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)就是全面預(yù)算體系；戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控環(huán)節(jié)包括管理報告體系、內(nèi)部審計體系；戰(zhàn)略評估與改進(jìn)環(huán)節(jié)包括績效評價體系和經(jīng)理人評價體系。
（二）圍繞發(fā)展定目標(biāo)
戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略描述的最佳工具之一，應(yīng)用戰(zhàn)略地圖層次化、邏輯化呈現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。
一是財務(wù)層面。任何戰(zhàn)略的成功最終都會體現(xiàn)到投資回報，表現(xiàn)對股東的價值回報，然而財務(wù)回報只是結(jié)果，而背后的驅(qū)動因素和邏輯才是戰(zhàn)略落地關(guān)注的重點和核心。不管企業(yè)有多優(yōu)秀，規(guī)模有多大，一定會從財務(wù)層面體現(xiàn)出最終的經(jīng)營成果。企業(yè)要從效率層面、成本層面來提高效率、降低成本，這樣才能保證有一個好的財報。股東價值分為兩個層面：一是增長戰(zhàn)略，包括拓展市場、客戶和業(yè)務(wù)，提升產(chǎn)品和服務(wù)的附加值；二是效率戰(zhàn)略，包括改善成本結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)利用率。
二是客戶層面。客戶是決定財報好壞的唯一因素，企業(yè)要對客戶進(jìn)行細(xì)分，識別客戶差異化的價值訴求，進(jìn)而創(chuàng)造價值和傳遞價值。
三是內(nèi)部運營層面。主要包括兩個內(nèi)容：一是為實現(xiàn)客戶價值主張，企業(yè)必須做好哪些關(guān)鍵流程；二是為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。
四是學(xué)習(xí)與成長層面。企業(yè)要識別核心流程，建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略效率，主要從三個維度入手：一是人力資本，包括知識技能、人才結(jié)構(gòu)、知識分享；二是信息資本，包括信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)等；三是組織資本，包括文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織協(xié)同、組織變革能力。
（三）戰(zhàn)略解碼配資源
分解戰(zhàn)略目標(biāo)形成三層關(guān)鍵任務(wù)和指標(biāo)體系：公司KPI、部門KPI和崗位KPI。之后，企業(yè)要圍繞關(guān)鍵任務(wù)和指標(biāo)進(jìn)行人力資源和財務(wù)資源配置，在配置人力資源時，要先對人才進(jìn)行盤點，做出人才配置、保留、引進(jìn)等設(shè)計，最終形成公司、事業(yè)部和職能部門年度經(jīng)營計劃和工作計劃。
（四）責(zé)任具體保落實
1、偉大的事業(yè)必須落實到具體的個人
任何一個偉大的事業(yè)，都必須落實到具體的個人，確保每個人都能承擔(dān)起責(zé)任，這樣才能實現(xiàn)偉大事業(yè)成功。在賽車過程中，車跑幾圈后就要爭分奪秒換輪胎，如果換輪胎的每個細(xì)小環(huán)節(jié)沒有落實到團(tuán)隊中的具體個人，就不能在換輪胎過程中緊湊配合，賽車手往往就失去奪冠的機(jī)會。
2、確保員工進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)
（1）權(quán)力、能力、回報要對等
企業(yè)要使執(zhí)行的人進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)，首先要確保他的能力、回報、職權(quán)對等。我們在做任何一項工作時，都有責(zé)任心、事業(yè)心以及積極的心態(tài)，希望努力把事情做好，并且有能力勝任這項工作。在整個過程中，常會出現(xiàn)三種情況。一種是員工在承擔(dān)某項工作或者任務(wù)時的付出和回報是對等的，他的能力就會越來越強，積極性會越來越高，職業(yè)發(fā)展一路向好；另外一種是員工的付出和回報是對等的，但他的職權(quán)小于任務(wù)，在執(zhí)行的過程中很吃力，一段時間以后，積極性就會變?nèi)?，開始混日子或者磨洋工，這時他投入的能力、心力一定會降低到與他的職權(quán)對等；第三是回報小于付出和能力，一段時間后，員工就會降低他投入的精力，直至與回報對等。
舉個例子。比如領(lǐng)導(dǎo)給下屬分派一個任務(wù)，從責(zé)任的角度來說，這項工作由下屬執(zhí)行，下屬是責(zé)任主體。但領(lǐng)導(dǎo)分配給下屬的任務(wù)高于下屬的能力，下屬的能力不足以支撐他完成這項工作，他就無法進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)，或者承擔(dān)起責(zé)任。在這種情況下，讓下屬承擔(dān)責(zé)任或者進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)是不合理的。
（2）人人都要背指標(biāo)
企業(yè)要使員工進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)，就要確保每個人有具體的指標(biāo)，可以從五個維度入手。
一是老板關(guān)心。企業(yè)制定的指標(biāo)，一定要是老板關(guān)心的指標(biāo)，或者與老板關(guān)心的指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。如果不是老板關(guān)心的指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計就不容易獲得老板的認(rèn)同。另外，老板通常比設(shè)計指標(biāo)的人站得更高，看得更遠(yuǎn)、更透、更深。
二是鏈接戰(zhàn)略。企業(yè)在做指標(biāo)時，一定要鏈接戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)。
三是關(guān)鍵錨定。每個環(huán)節(jié)，要最能反映該環(huán)節(jié)的狀態(tài)或投入的價值。如果一個公司一年招聘80個人是一個有效指標(biāo)，拋開其他假設(shè)條件來看，有的公司可能是2個招聘80個人，有的公司可能是5個人招聘80個人。因此，一年招聘80個人可能不是一個關(guān)鍵錨定，因為它不能反映企業(yè)的招聘效能。
四是數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)在設(shè)計指標(biāo)時，一定要有數(shù)據(jù)或信息反映指標(biāo)執(zhí)行情況，無信息證明的指標(biāo)都是土匪邏輯。這里的數(shù)據(jù)不僅是阿拉伯?dāng)?shù)字，它是一種信息，能檢查或證明指標(biāo)完成情況。比如企業(yè)要做一個方案，通過分析方案的內(nèi)容，就能檢查出這項工作的完成效率和質(zhì)量。
五是簡單通用。指標(biāo)要盡可能地簡單、易懂和通用。通用的價值主要在于，能夠在縱向?qū)用娼?shù)據(jù)沉淀，確保指標(biāo)具有連貫性、延續(xù)性，有助于企業(yè)對整個業(yè)務(wù)發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行縱向分析和對比評估。
（五）過程監(jiān)控不偏航
1、過程檢查與糾偏是管理者的重要責(zé)任
戰(zhàn)略解碼和責(zé)任落實只能保證每個人都在執(zhí)行和干活，并不能確保企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)、到達(dá)最終的目的地，這個時候，過程監(jiān)控就變得非常重要。管理者最重要的責(zé)任就是檢查和糾偏，在監(jiān)控的過程中，發(fā)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或者計劃發(fā)生偏離以后，要及時指導(dǎo)和糾正。
2、如何實施過程檢查與糾偏？
企業(yè)可以從兩個維度實施檢查和糾偏。一是報表/報告，通常情況從專業(yè)層面的覆蓋范圍和組織程序來設(shè)計報告/報表，反映了監(jiān)控的內(nèi)容、覆蓋范圍以及復(fù)雜度，采用不同的形式進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果，及時糾偏。在事業(yè)部負(fù)責(zé)人及以上層面，要用季度/年度報告來監(jiān)控；在部門負(fù)責(zé)人層面，要用月/季/年度部門運營報表來監(jiān)控；在基層員工層面，要用周/月度計劃監(jiān)控表來監(jiān)控。二是質(zhì)詢會，也可以稱之為業(yè)績質(zhì)詢會，是一種高效會議形式，其核心是通過會議挖掘和探討實際結(jié)果差距背后的思維以及原因。
（六）評價改進(jìn)再進(jìn)階
評價過程既是戰(zhàn)略分析的過程，也包括戰(zhàn)略閉環(huán)協(xié)同系統(tǒng)評價。
首先洞察行業(yè)發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略控制點，站在行業(yè)視角審視公司業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)邏輯，以此為基礎(chǔ)評估組織能力，找到業(yè)績和機(jī)會差距，其次是評估閉環(huán)上各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)能力和協(xié)同性，最后根據(jù)評估結(jié)果和差距，洞察根因，立足戰(zhàn)略目標(biāo)提出改進(jìn)思路和措施。
（七）運營會議串螺旋
運營會議是驅(qū)動戰(zhàn)略閉環(huán)中各項任務(wù)高效協(xié)同的鏈接平臺。因此要要把戰(zhàn)略到落地的每一項工作以年為周期按時間分解到每一個會議，并保證每一個會議都在高效解決戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同問題。
1、運營會議實現(xiàn)協(xié)同內(nèi)容在時間軸上的串聯(lián)
企業(yè)要在時間軸上把戰(zhàn)略到落地的每個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，把這些工作分解到12個月里。
1～3月，啟動新戰(zhàn)略和新舉措。1月舉行年度經(jīng)營會，部門負(fù)責(zé)人參會，重點討論業(yè)務(wù)清單、計劃、預(yù)算。
4～6月，檢查實施效果和進(jìn)度。4月舉行季度經(jīng)營會議，中高層人員參會，重點是檢查顧客和市場反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。6月舉行執(zhí)行官會議，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上人員參與，重點總結(jié)經(jīng)驗、質(zhì)詢領(lǐng)導(dǎo)能力、總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響，調(diào)整企業(yè)的年度目標(biāo)、預(yù)算、舉措。
7～9月，內(nèi)外評估，提出新舉措。7月舉行季度經(jīng)營會，中高層人員參會，重點是調(diào)整目標(biāo)、計劃。同時，啟動戰(zhàn)略制定過程，召開專項會議，公司不同業(yè)務(wù)板塊、不同層面的人進(jìn)行充分交流、討論下一年度的戰(zhàn)略制定過程，交流分享相關(guān)的思路、經(jīng)驗。并且，需要有專人做外部環(huán)境分析，包括產(chǎn)品、技術(shù)、客戶、競爭對手、政策等。9月舉行執(zhí)委官會議，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上人員參會，重點是總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗。
10～12月，落實新舉措。10月舉行季度經(jīng)營會，中高層人員參會，重點是提出下年度的運營計劃。12月舉行執(zhí)行官會議，事業(yè)部負(fù)責(zé)人以上，重點是審議關(guān)鍵舉措。
2、高效會議是戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)同的保障
企業(yè)會議有三大現(xiàn)象：一是會議很多；二是無共識、無決議；三是會后無跟蹤。而且會議往往低效，主要要5大特征：
侃大山。在整個會議過程中，每個人都侃侃而談，聊得很嗨，時間很長，但聊完以后，沒有形成相應(yīng)的決議或者相關(guān)的結(jié)論。
家長制，其實就是一言堂。開會的時候，1號位從頭說到尾，說完以后這個會議就結(jié)束了，很少形成決議或者共識。即使有一些決議，也是非常零星。
奉承會。整個會議過程中，總時不時在奉承直接領(lǐng)導(dǎo)或1號位，且有意識的同步證明自己很厲害。
僵尸會。這類會議就是人到心未到。每個人都在會議室聽領(lǐng)導(dǎo)講話，但思想、心思根本就不在會議現(xiàn)場。
三無會，即無數(shù)據(jù)、無分析、無舉措。會議材料沒有數(shù)據(jù)，或者有一些無關(guān)痛癢的數(shù)據(jù)，或者只是一個數(shù)據(jù)的簡單呈現(xiàn)，沒有基于目標(biāo)、舉措、競爭對手對數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析。即使有了分析，但沒有基于分析，提出相關(guān)的解決措施。
3、運營會議設(shè)計
（1）會議管理的三個目標(biāo)
會議管理目標(biāo)有三個。首先，規(guī)范化，會議要成體系、有層次，有明確的規(guī)定、程序和標(biāo)準(zhǔn)；其次，精簡化，精準(zhǔn)會議議題，簡化會議程序；第三，效益化，包括兩個方面：一是會議設(shè)計與實施以效益或價值產(chǎn)出為指導(dǎo)；二是會議與經(jīng)營產(chǎn)出聯(lián)動。
（2）圍繞運營規(guī)劃會議體系
如何解決會議多的問題？首先要圍繞運營會議或者經(jīng)營管理規(guī)劃會議體系，可以從縱向?qū)用娣譃橹芷谛院头侵芷谛裕瑥臋M向?qū)用娣譃橹卫砑壓徒?jīng)營級。治理級層面的非周期性會議，包括董事會、監(jiān)事會、股東大會、專門委員會。經(jīng)營級層面的周期性會議，包括經(jīng)營管理會、辦公會。經(jīng)營級層面的非周期性會議，主要就是專題會或者專項會，是基于整個價值鏈來構(gòu)建的。
（3）四層會議體系及定位
在企業(yè)里面，往往會把會議體系分為四級，稱之為四層會議體系。
一是法定會議，包括三會和專委會。三會就是股東大會、董事會、監(jiān)事會，專門委員會主要就是戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、審計委員會。
二是執(zhí)委會。作為董事會的常設(shè)工作機(jī)構(gòu)，執(zhí)行董事會決議和公司日常經(jīng)營管理決策。有的企業(yè)，執(zhí)委會或者常委會可能會代替董事會，董事會基本上形同虛設(shè)。
三是專項會議或者專題會議，包括人力資源委員會、戰(zhàn)略委員會、供應(yīng)鏈，基于整個價值鏈來構(gòu)建委員會。這類會議主要處理每個專業(yè)線條的一些專項工作，指導(dǎo)專業(yè)線條改進(jìn)提升業(yè)務(wù)能力。同時，承擔(dān)執(zhí)委會的參謀角色，在專項會上形成的決議，必須提報到執(zhí)委會上做裁決。
四是經(jīng)營管理會。這類會議是戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)同的法制化平臺，是經(jīng)營管理群策群力的共智共享平臺，促進(jìn)戰(zhàn)略舉措一經(jīng)制定快速轉(zhuǎn)化為行動，產(chǎn)生業(yè)績。
（4）圍繞提高會議效率的“4個1”設(shè)計會議規(guī)則
企業(yè)提高會議的有效性，要具備“4個1”。
首先，一個有領(lǐng)導(dǎo)力的主持人。包括四個內(nèi)容：一是主持人必須建立去中心化的思維，在整個會議過程中，不能什么議題都要以個人為中心，這樣就錯失信息、意見、建議；二是主持人要會問問題，對與會人員發(fā)表的意見，能夠做出有效地提問；三是懂得引導(dǎo)，要把對方的思維模式引導(dǎo)到會議的目標(biāo)或者經(jīng)營的目標(biāo)上；四是能決策，在會議過程中，如果主持人沒有決策或者不敢決策，無法形成決議，這個會議就是無效的。
其次，一份有“料”的材料。包括三個內(nèi)容：一是材料有數(shù)據(jù)；二是基于議題有差距、本質(zhì)原因的分析；三是基于分析有解決思路和措施。
第三，一個明確的會議規(guī)則。包括五個內(nèi)容：一是與會人員必須表達(dá)意見或者建議；二是不能偏離議題；三是與會人員不能情緒化或者人身攻擊；四是會議必須要有結(jié)論，無論這個結(jié)論是對議題的定論還是對議題進(jìn)一步討論，都要有結(jié)論；五是針對結(jié)論需要采取的行動，必須有責(zé)任人、承諾、時間要求和結(jié)果要求。
第四，一份精準(zhǔn)的會議紀(jì)要。包括四個內(nèi)容：一是要明確結(jié)論；二是要明確后續(xù)行動的責(zé)任人、時間要求和結(jié)果要求；三是要明確承諾和懲罰標(biāo)準(zhǔn)；四是要明確跟蹤人、資源協(xié)調(diào)人。
（文字整理/編輯 楊文雪）
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