? 作者：劉老師，喬諾咨詢IPD資深專家，華為公司原解決方案部CTO
編者按提到產(chǎn)品研發(fā)，同質(zhì)化競爭這個問題是個繞不開的話題。
關(guān)于同質(zhì)化競爭，百度百科是這么解釋的：
同質(zhì)化競爭是指同一類系列的不同品牌的產(chǎn)品，在外觀設(shè)計、理化性能、使用價值、包裝與服務(wù)、營銷手段上相互模仿，以至產(chǎn)品的技術(shù)含量、使用價值逐漸趨同的現(xiàn)象。
大家通常只看到了產(chǎn)品的同質(zhì)化，很少有企業(yè)真正會討論到產(chǎn)品研發(fā)能力和產(chǎn)品競爭力方面的同質(zhì)化，因此并不會太多的想到平臺，并不理解這個問題和平臺有多大關(guān)系，甚至沒有平臺的概念。
平臺簡單講就是一系列產(chǎn)品，共享的部件和關(guān)鍵技術(shù)；而哪些部分共享哪些部分不共享，要遵守一定的架構(gòu)原則。
所以今天的內(nèi)容我華為公司原解決方案部CTO來分享，華為當(dāng)年是怎樣遇到同質(zhì)化競爭的問題，又怎樣通過平臺戰(zhàn)略建立競爭力優(yōu)勢的。
不做好平臺，被對手追上、趕超，直至威脅生存
很多企業(yè)說到平臺會想到歸一、共享、降成本，然后就沒了。而且到底能不能降成本可能心里還打鼓。
但在華為，講平臺首先要講競爭力。華為能夠在一個又一個領(lǐng)域脫穎而出，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，和華為的平臺戰(zhàn)略有密不可分的關(guān)系。
產(chǎn)品“同質(zhì)化”讓企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。我和很多企業(yè)的朋友們做過交流，他們都是細分市場的頭部企業(yè)，但他們的企業(yè)發(fā)展到一定階段都遇到一個共性問題，就是產(chǎn)品“同質(zhì)化”了，市場還是領(lǐng)先的，但其實產(chǎn)品沒多大差別。
這就導(dǎo)致整個企業(yè)的發(fā)展卡在一個瓶頸上突破不了，甚至好幾家企業(yè)都給我講過一個幾乎一模一樣的故事。開始是領(lǐng)先的，但一直甩不開對手，慢慢就被后面趕上了。原來日子過的很滋潤，產(chǎn)品可以隨便定價，現(xiàn)在卻不得不開始打價格戰(zhàn)，有些已經(jīng)打得很慘了。
這還不算最嚴(yán)重的，更危險的是，有一些從其他細分市場成長起來的行業(yè)巨頭，開始入侵自己的地盤，體量很大，能力也很強，長期來看甚至要威脅企業(yè)自身的生存。
總結(jié)一下就是兩點：
第一，優(yōu)秀的企業(yè)有很多，但是大多數(shù)沒解決好產(chǎn)品“同質(zhì)化”的問題，沒辦法實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越；
第二，如果我們自己不能變得卓越，就很可能變成別人卓越路上的墊腳石，被別人吃掉。
這就是我們很多企業(yè)，正在面臨，或者可能要面臨的局面。
企業(yè)今天有飯吃，不等于明天還有飯吃
怎么解這個“局”，我們先來看看同質(zhì)化的原因。
首先要反思一下，為什么我們成了優(yōu)秀的企業(yè)，卻又很難再往前走一步。
其實很多企業(yè)取得第一次成功不過是抓住了一次機遇，有相當(dāng)大的偶然性?？赡苁锹氏茸プ×艘粋€市場機會，也可能是有一個比較好的產(chǎn)品創(chuàng)意。當(dāng)然抓得住機遇也需要很好的執(zhí)行力，這也是優(yōu)秀企業(yè)的特點。其實華為早期就是這樣，比較早抓住了國內(nèi)通信設(shè)備市場大發(fā)展的機遇，挖到了第一桶金。
問題是，這種早期成功本質(zhì)上是具有偶然性的，老天爺賞了“一碗飯”，我把他吃好了，僅此而已。
但這一碗飯吃好了，下一碗飯在哪里？
能把這碗飯吃好的人多得很，憑什么飯總是到你的碗里？事實上，當(dāng)初是有一批企業(yè)和華為一樣抓住了國內(nèi)通信市場的機遇從而發(fā)展起來的。
九十年代有一些和華為一樣抓住國內(nèi)通信市場的機遇涌現(xiàn)出來，當(dāng)時都發(fā)展很不錯。但現(xiàn)在這些企業(yè)都在哪里？大部分都煙消云散了，或者至少被華為拉開了巨大的差距。
所以說今天有飯吃，不等于明天還有飯吃。市場發(fā)展得越成熟，玩家就會越少。
決定企業(yè)境界的，不是“能不能吃好碗里的這碗飯”，而是“能不能把田種好，保證持續(xù)有飯吃”。
那么怎樣就是把田種好了？看兩點：
1、首先，你的研發(fā)效率是不是比別人更高，響應(yīng)更快、質(zhì)量更好、成本更低。
2、其次，你有沒有技術(shù)控制點，能夠保證產(chǎn)品競爭力能領(lǐng)先一年以上，而不是就算有個好的產(chǎn)品創(chuàng)意，別人三個月就能抄過去。
這兩點如果我們沒做到，就要想辦法改變這個局面。否則，不僅自己無法卓越，遲早也會成為別人卓越路上的墊腳石。
做好平臺，整個系統(tǒng)拿給別人，
別人都抄不了
那么到底該怎么做？我的觀點是，不能撞大運、憋大招，要靠厚積薄發(fā)。
包括曾經(jīng)的華為在內(nèi)，很多公司都容易陷入一個沖動，想簡單的去復(fù)制當(dāng)年的成功，看到有個市場機會，趕快跟上，因為當(dāng)初就是靠快速響應(yīng)抓住機會的。
或者想再做一個爆款的產(chǎn)品，一般會好好回顧一下當(dāng)年那個爆款是怎么做出來的，現(xiàn)在為什么就做不出來。但是嘗試過的都知道，當(dāng)初的成功總是很難復(fù)制，有相當(dāng)大的偶然性。這個叫做撞大運、憋大招。
我們的研發(fā)和產(chǎn)品競爭力到底要靠什么才能贏？這是每一個公司都應(yīng)該要思考的戰(zhàn)略性問題。
華為在2003年度過IT泡沫的危機之后，發(fā)展得還可以，國內(nèi)領(lǐng)先，海外也有一些突破。但是遇到兩個嚴(yán)重問題，一個是海外核心市場打不進去，比如歐洲大運營的核心區(qū)域；另外一個就是甩不開在國內(nèi)的對手，在海外我們費很大勁敲開一個口子，國內(nèi)的對手很快就跟上了。
他們是跟隨者，成本很低，價格打得很厲害，華為很難受。公司就組織討論和反思，研發(fā)到底靠什么贏，未來還能不能贏。
分析到最后，發(fā)現(xiàn)華為真的也沒什么，主要依靠人口紅利，也就是說華為的工程師相比愛立信的工程師成本又低、工作又努力。曾經(jīng)做過一個估算，華為研發(fā)人均產(chǎn)出其實只有愛立信的1/3，但人均成本更低，是他們的1/6，所以算到最后我們的投入產(chǎn)出還是比愛立信好，這就是人口紅利。
但只有人口紅利是不夠的，公司戰(zhàn)略部的專家寫了一個報告，做了個預(yù)測曲線。華為的人均薪酬提升非常快，如果人均產(chǎn)出不跟著快速提升，人口紅利很快就會消失甚至倒掛。
而且人口紅利還有幾個問題：
一是解決不了和國內(nèi)同行的競爭問題，大家都一樣，沒有最便宜只有更便宜；
二是即使和愛立信這樣的海外競爭對手比，華為能搶到一些邊緣的蛋糕，但核心市場還是進不去。
因為我們產(chǎn)品是“同質(zhì)化”的，和愛立信功能性能差不多，只是便宜一點。但海外核心市場的客戶根本不會僅僅為了便宜一點就放棄和他們關(guān)系深厚的傳統(tǒng)伙伴。
因此，公司就提出來要轉(zhuǎn)變，從人口紅利走向平臺紅利，依托平臺來提升研發(fā)效率，構(gòu)筑差異化的競爭力。這就是華為的平臺戰(zhàn)略。這也是對研發(fā)競爭力靠什么贏的戰(zhàn)略性思考。
現(xiàn)在回過頭來看，華為的平臺戰(zhàn)略走對了，也走成了。比如說華為的無線產(chǎn)品，2G的時候我們是落后的，3G做出來之后，剛開始因為智能手機沒普及，大家都不太好賣，但華為的3G和2G是共平臺的，就算把3G網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作2G網(wǎng)用性價比也很好，于是就取得了突破。
當(dāng)時總結(jié)一句話叫“用3G打2G”。后來4G起來了，華為4G還是可以和3G共平臺，同一個基站平滑升級，業(yè)界只有華為能做到。這就解決了歐洲運營商特別是核心市場的大問題，在歐洲大運營商的核心市場無線技術(shù)每升級一次設(shè)備的升級換代和搬遷是一個巨大的痛點。
再加上由于法律法規(guī)問題，歐洲找一個地方建基站非常困難。只有我們的3G和4G共平臺，加上有分布式基站的技術(shù)解決了通過特別小的基站解決了站址獲取難得問題，于是他們不得不選我們的產(chǎn)品，我們就全面突破了歐洲核心市場，在4G時代真正開始做到全球領(lǐng)先了。
從產(chǎn)品差異化的角度看，我們可以做到成本比別人低，性能功能還比別人好；賣得比別人便宜、賺得還比別人多。而且華為的無線平臺從硬件、到軟件、到芯片、到算法都有自研技術(shù)，整個系統(tǒng)拿給別人，別人也抄不了。這也是徹底把所有對手甩開了，這就是平臺戰(zhàn)略給華為通信設(shè)備領(lǐng)域帶來的變化。
華為在手機領(lǐng)域也繼續(xù)采用這個成功的平臺戰(zhàn)略，大力做平臺投入。在手機行業(yè)大家可能聽到過一句話，說“華為不懂研發(fā)”。
為什么呢，因為華為研發(fā)投入太大了，好像沒有必要也不值得。其實從短期看，從只是把“碗里的”飯吃好的角度看，是沒必要。
那華為的錢去哪了，是投到平臺里去了，包括麒麟芯片、軟件平臺以及背后的媒體處理技術(shù)、材料應(yīng)用技術(shù)等無數(shù)的關(guān)鍵技術(shù)。這些投入短期是看不見效果的，甚至最早的麒麟芯片拿出來反而是大家的笑料。但是現(xiàn)在大家都看到了，做著做著，就越來越不一樣。
所以說，華為能夠在各個領(lǐng)域不斷超越對手，甩開對手，平臺戰(zhàn)略做出了重大的貢獻。挖到第一桶金是有偶然性的，但用挖到的金子把平臺做好，就有可能持續(xù)的成功，持續(xù)的挖到金子，把偶然變成必然。
平臺是個聚寶盆：
把現(xiàn)在賺的錢變成未來的競爭力
那么平臺到底有什么特點，怎么就能對企業(yè)的產(chǎn)品競爭力和研發(fā)效率起到這么大的作用呢。
平臺的第一個特點是有足夠大的共享性，平臺要做厚，在華為大約有70%以上的關(guān)鍵技術(shù)和市場需求是通過平臺來承載的。但很多企業(yè)碰到的第一個問題就是平臺太薄了，就那么幾個部件共享，這樣只能說有了CBB（共享模塊）還不能叫有平臺。首先要把共享度提上去，才能有真正意義上的平臺。
第二個特點，平臺的生命周期是很長的，在華為平臺建設(shè)總是提前于產(chǎn)品至少半年到一年啟動，還有提前好幾年的。
另外，一代平臺往往要支撐好幾代產(chǎn)品，所以生命周期很長。不過在有些領(lǐng)域，平臺表面上看起來生命周期沒那么長，比如我們大家都熟悉的個人電腦，Intel的CPU就是電腦硬件平臺的核心，每年都要推一代新型號，怎么體現(xiàn)長周期呢。
其實好的平臺是有很深的層次的，這個CPU型號是每年一代，但這個CPU背后的微架構(gòu)以及CPU的制程，就是我們常說的10nm、7nm，是2年一代的。微架構(gòu)和制程背后的一些技術(shù)，周期就更長。這個長周期對構(gòu)筑差異競爭力非常重要，它不像產(chǎn)品必須是短周期、快速響應(yīng)的。
有了長周期才能讓我們有時間去做關(guān)鍵技術(shù)的突破，才能讓技術(shù)突破了之后能夠長期發(fā)揮價值。如果平臺生命周期不夠長，就應(yīng)該把平臺繼續(xù)往深層次去做。
第三個特點是大投入，這是非常關(guān)鍵的一點。因為有前面的共享性和長周期，就可以把原來投入到多個產(chǎn)品、甚至多代產(chǎn)品的錢匯聚起來，投到一個平臺上。
在華為這個投資是非常堅決的，任總不允許利潤太高，錢賺多了就一定要投出去。大概是在2010年到2012年中的某一年，華為的利潤特別好，歷史上罕見的所有的產(chǎn)品線都賺錢了。
任總什么反應(yīng)呢，他說規(guī)劃問題很大，這說明我們對未來投資不夠，要趕快把錢花出去。所以像海思之類的平臺性部門就一下增加了很多戰(zhàn)略預(yù)算，錢必須花。
這在華為現(xiàn)在基本是例行操作了，錢賺多了平臺部門就必須多花錢。不要賺了點錢就沾沾自喜，有了錢一定要投資未來，變成未來的競爭力。這是華為的原則。
現(xiàn)在賺的錢怎么才能變成未來的競爭力？這就是平臺的作用，它就像個聚寶盆，你把這個聚寶盆盡可能的做大、做深，你不斷往里面投錢，它就不斷的裝錢，最后都變現(xiàn)成你未來的競爭力。裝的越多，競爭力就越強。
愿意投錢的問題解決之后，很多企業(yè)還會碰到有錢不知道怎么投的問題。比如產(chǎn)品就那么幾個部件，還基本都是外購的，往哪投呢？
這個問題其實在華為也遇到過，有錢不知道怎么花，但是你必須想辦法花?；ú怀鋈フ夷闼阗~，亂花也要找你算賬，這是壓力很大的。那怎么辦呢？我們找到的方法還是把平臺做深，往深里投。
比如硬盤是一個標(biāo)準(zhǔn)外購件，華為有專門的硬盤部，幾十個人專門研究怎么用好硬盤，怎么保障硬盤的質(zhì)量。
所以第一步是先投應(yīng)用技術(shù)，要用得比別人好。
更進一步，有些部件雖然是供應(yīng)商生產(chǎn)的，華為會建自己的技術(shù)隊伍和供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計定制產(chǎn)品，有獨家供應(yīng)的保護條款，甚至里面有華為自己的設(shè)計專利保護。
最后，還有些部件關(guān)系到核心競爭力的，又符合公司的核心能力發(fā)展方向的，可以轉(zhuǎn)為自研。自研這一點是個戰(zhàn)略性的決策，要做但必須謹(jǐn)慎，否則自己沒做好還會破壞和供應(yīng)商的關(guān)系。
平臺把共享和長生命周期做好，自然就把研發(fā)效率提上去了。但平臺更重要的作用是必須構(gòu)筑真正有門檻的技術(shù)控制點。
有一次公司安排戰(zhàn)略部門梳理一下公司有哪些技術(shù)控制點，哪些技術(shù)我們已經(jīng)構(gòu)筑門檻了。
戰(zhàn)略部的幾個專家說，要首先要搞清楚標(biāo)準(zhǔn)：怎樣才算是有門檻。
討論到最后發(fā)現(xiàn)，是否形成門檻和技術(shù)看起來是不是很高深沒多大關(guān)系。大部分最后能變成門檻的，要么是錢，要么是時間，也就是技術(shù)門檻最終還是要體現(xiàn)為投資門檻和時間門檻。
需要的投資太大了，大部分新進入者就投不起；一個系統(tǒng)需要很長的時間才能很好的磨合、穩(wěn)定、優(yōu)化，大部分新進入者也耗不起。
因此，只要想辦法把平臺做大了、做深了，值得“長周期、大投入”了，天然就會轉(zhuǎn)換為時間門檻和投資門檻，這些都是真正的控制點。把平臺做好了，我們不但有比別人更高的研發(fā)效率，而且能構(gòu)筑既有時間門檻，又有投資門檻的控制點。
企業(yè)為什么要做好平臺呢？因為要突破產(chǎn)品同質(zhì)化造成的企業(yè)發(fā)展瓶頸，就必須學(xué)會面向中長期去提升研發(fā)效率和構(gòu)筑差異競爭力，而平臺正好可以在這方面發(fā)揮巨大的作用，平臺是個聚寶盆，投入越多收獲越多，華為平臺戰(zhàn)略的成功也是一個很好的印證。
