年中了，人才盤點(diǎn)該做起來了！
今天小編為大家?guī)淼氖侨瞬疟P點(diǎn)干貨：阿里、騰訊、華為的人才盤點(diǎn)實(shí)例以及人才盤點(diǎn)的的4大Q&A。大廠案例，?？闯Ｐ?，大家可以多多學(xué)習(xí)思路和方向，希望今天的內(nèi)容對(duì)大家有所幫助。
本文字?jǐn)?shù)：5595字
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01
大廠人才盤點(diǎn)實(shí)例
▌ 阿里：我們是這樣打人才盤點(diǎn)這副牌的。
人才盤點(diǎn)這個(gè)詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來，在公司里我們是通過人去做事情，通過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對(duì)，事怎么對(duì)？所以要定期進(jìn)行人員梳理。
人才盤點(diǎn)背后是一套系統(tǒng)在提供支持。馬云手里面大概是200-300張牌。
? 人才盤點(diǎn)盤哪些人？
我們需要管大約一副牌：52張，人才盤點(diǎn)要盤三種人：
你如果管不好自己最重要的5-10個(gè)人，請(qǐng)你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。
這就像一個(gè)學(xué)校的校長(zhǎng)要管好學(xué)校的班主任，5-10個(gè)班主任是必須要管的，然后每個(gè)班級(jí)里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長(zhǎng)名單），就是請(qǐng)每個(gè)班主任跟自己講清楚，你們班最優(yōu)秀的三好學(xué)生是誰(shuí)，每個(gè)班最差的10%學(xué)生是誰(shuí)。
公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術(shù)崗位。在這些技術(shù)崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設(shè)計(jì)師，最重要的技術(shù)專家，等等。
人才盤點(diǎn)針對(duì)的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應(yīng)該有自己的一副牌，知道誰(shuí)是你的A，誰(shuí)是你的K，誰(shuí)是你的Q，誰(shuí)是你的J。當(dāng)然隨著你管的人越來越多，手里面牌的數(shù)量也會(huì)增加。
? 分享三點(diǎn)做人才盤點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)：
戴珊在分享到阿里是怎么做人才盤點(diǎn)時(shí)，提到了三點(diǎn)最重要的經(jīng)驗(yàn)：
? 人才盤點(diǎn)之后，人才應(yīng)該如何評(píng)價(jià)呢？
首先我們要結(jié)合每個(gè)人的簡(jiǎn)歷、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、排隊(duì)怎么樣，潛力怎么樣以及他的八卦情況，對(duì)他形成一個(gè)基本的了解。
其次，我們要分別觀察他們的“心、腦、手和錢包”。這個(gè)管理人才的四個(gè)方面是我的一個(gè)發(fā)明。
在阿里關(guān)于人才會(huì)有四種“比喻”：
阿里每年盤點(diǎn)，特別關(guān)注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。
因?yàn)榻M織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來越多，會(huì)影響很多新人對(duì)這家公司的信任，甚至因?yàn)樗麄冋剂诉@個(gè)坑，本來可以創(chuàng)造更多價(jià)值的，因?yàn)樗麄冊(cè)冢院芏鄼C(jī)會(huì)就沒有看到。
當(dāng)公司很小的時(shí)候，對(duì)公司傷害最大的永遠(yuǎn)是野狗，當(dāng)公司大了，機(jī)制又完整了以后，對(duì)公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。
另外，阿里巴巴在做人才盤點(diǎn)的時(shí)候會(huì)討論一個(gè)人在公司里發(fā)展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，這個(gè)人是不是一直挑老板。如果他在公司里總是挑老板，那么我們這次一定要給他換一個(gè)可能會(huì)讓他覺得難受的老板，看他能不能過這一關(guān)，如果能夠過這一關(guān)，我們下一步再重用他。
評(píng)價(jià)之后緊接著要落地，變成下一步的行動(dòng)，制定出3個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃。如果只是評(píng)價(jià)，沒有接著行動(dòng)計(jì)劃，等于白盤。
▌騰訊：“常規(guī)盤點(diǎn)”和“隨時(shí)盤點(diǎn)”相結(jié)合。
? 騰訊的人才盤點(diǎn)分為年度盤點(diǎn)和隨時(shí)盤點(diǎn)兩類。
? 騰訊人才盤點(diǎn)使用的工具
根據(jù)騰訊“帝企鵝”領(lǐng)導(dǎo)力模型，從“正直”“激情”“好學(xué)”“開放”“人才”“產(chǎn)品”六個(gè)維度進(jìn)行360度評(píng)估，或者根據(jù)騰訊的文化價(jià)值觀，從“正直”“合作”“創(chuàng)新”“激情”四個(gè)維度進(jìn)行行為評(píng)估，作為人才評(píng)估的一個(gè)基本輸入。
從業(yè)務(wù)績(jī)效和管理能力兩個(gè)維度，采取自評(píng)、上級(jí)評(píng)估，參照評(píng)級(jí)評(píng)估來確定績(jī)效的五個(gè)等級(jí)。
能力的高中低可以根據(jù)過往兩年的評(píng)估結(jié)果來賦予分值計(jì)算出來，然后再由管理團(tuán)隊(duì)一起校正。
最后根據(jù)績(jī)效、潛力，再對(duì)所有的人才再進(jìn)行梯隊(duì)盤點(diǎn)，將人才分為TT，第一梯隊(duì)和第二梯隊(duì)。
潛力的評(píng)估可借鑒Korn Ferry的學(xué)習(xí)能力判斷工具。
? 盤點(diǎn)程序
BG的人才和盤點(diǎn)由BG OD牽頭，由BG HRBP和BG負(fù)責(zé)人一起先盤點(diǎn)，將人才和基干放到九宮格，然后，再到CVP盤點(diǎn)，最后由BG HRD和BG EVP一起盤點(diǎn)本BG的人才。
集團(tuán)負(fù)COD責(zé)整體安排和推動(dòng)全集團(tuán)的人才和干部盤點(diǎn)，中干以上的盤點(diǎn)由COD組織，并由BG EVP向集團(tuán)人委會(huì)匯報(bào)，一起確認(rèn)盤點(diǎn)結(jié)果。
? 怎么盤點(diǎn)
這些資料包括人員的基本信息、考核結(jié)果、360評(píng)估結(jié)果等；
分為組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)。BG部門及以下組織盤點(diǎn)輸出組織架構(gòu)；人才盤點(diǎn)輸出基干九宮圖和核心人才梯隊(duì)。BG級(jí)盤點(diǎn)最終輸出BG組織架構(gòu)和BG中干九宮圖，以及后備人才計(jì)劃。
組織優(yōu)化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，騰訊還會(huì)通過立項(xiàng)來應(yīng)用盤點(diǎn)結(jié)果，如活水項(xiàng)目、加油站項(xiàng)目和飛龍項(xiàng)目等。
▌華為：不僅僅是人才盤點(diǎn)，更是人才戰(zhàn)略。
華為的人才盤點(diǎn)，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是組織與人才盤點(diǎn)。
因?yàn)樗恢皇菍?duì)員工進(jìn)行盤點(diǎn)，更是把人才盤點(diǎn)上升到了戰(zhàn)略的高度。人才盤點(diǎn)是為了傳遞企業(yè)核心價(jià)值觀、匹配公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、提升企業(yè)員工效率、建設(shè)健康氛圍，最后才是梳理員工發(fā)展體系。
華為的人才盤點(diǎn)與眾不同的地方在于它：首先建立標(biāo)準(zhǔn)，再盤點(diǎn)隊(duì)伍，最后形成機(jī)制。
華為常用的人才盤點(diǎn)工具有四個(gè)：績(jī)效潛能矩陣（方格圖）、學(xué)習(xí)力（潛力）評(píng)價(jià)表、工作量分析及效能提升表、崗位匹配度矩陣。
? 績(jī)效潛能矩陣（方格圖）
人力資源管理各類案例
人力資源案例
績(jī)效管理案例
薪酬管理案例
企業(yè)培訓(xùn)案例
招聘面試案例
企業(yè)文化案例
員工關(guān)系案例
員工激勵(lì)案例
勞動(dòng)糾紛案例
識(shí)人用人案例
國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的案例
華為
阿里巴巴
百度
騰訊
京東
海爾
蘋果
沃爾瑪
星巴克
IBM
微軟
用績(jī)效潛能矩陣做人才盤點(diǎn)有兩個(gè)維度——績(jī)效考核和素質(zhì)評(píng)估。縱軸是績(jī)效或KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績(jī)效，也就是人才在過去的一年當(dāng)中達(dá)到的業(yè)績(jī)的結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。
通過績(jī)效貢獻(xiàn)考核和素質(zhì)評(píng)估，了解隊(duì)伍狀態(tài)和人才特點(diǎn)，制定針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃，推動(dòng)上級(jí)輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬，幫助員工認(rèn)識(shí)、發(fā)展自我，為人才使用提供依據(jù)。
華為在使用績(jī)效潛能矩陣進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)也有一些使用原則：
把人才對(duì)號(hào)入座之后，怎么去識(shí)別關(guān)鍵人才，進(jìn)行人才發(fā)展、晉升和激勵(lì)呢？
華為有一個(gè)表僅供參考：
怎么運(yùn)用方格盤點(diǎn)的結(jié)果：
1、對(duì)比盤點(diǎn)結(jié)果與業(yè)務(wù)要求，進(jìn)行差距分析，找到關(guān)鍵缺失點(diǎn)；
2、按部門確定招聘和提拔重點(diǎn)，以補(bǔ)充關(guān)鍵性的能力；
3、針對(duì)共性，確定成批次的培養(yǎng)方案。
? 學(xué)習(xí)力（潛力）評(píng)價(jià)表
潛力等于學(xué)習(xí)力。
華為會(huì)使用一個(gè)潛力（學(xué)習(xí)力）測(cè)試表格來對(duì)人才的潛力進(jìn)行評(píng)估和測(cè)量。主要從四個(gè)方面來進(jìn)行人才潛力的評(píng)估，分別是思維心智、人際情商、變革創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向。
通過這個(gè)來給人才進(jìn)行打分。
依據(jù)人才總得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下給人才給出高、中、低、弱潛力的評(píng)價(jià)。
如下圖：
從思維、變革、結(jié)果、人際理解四個(gè)方面，分別做出五個(gè)維度的劃分，每個(gè)維度可以打1-5分。根據(jù)總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評(píng)價(jià)。
? 工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以幫助員工進(jìn)一步明確工作量和實(shí)踐分配比例，確定工作重點(diǎn)和可能需要的資源，發(fā)現(xiàn)工作效能提升的空間。
? 崗位匹配度矩陣
通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關(guān)信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
里面信息量非常大，首先最上方是某某總監(jiān)，數(shù)字17/11，前者是部門的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績(jī)效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達(dá)標(biāo)，人員調(diào)動(dòng)或借用是否頻繁等信息。
如果經(jīng)常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。
02
人才盤點(diǎn)Q&A
? Q1：人才盤點(diǎn)項(xiàng)目應(yīng)該由誰(shuí)發(fā)起？
人才盤點(diǎn)的項(xiàng)目發(fā)起者其實(shí)有三種：老板，HR，業(yè)務(wù)總。
總結(jié)一下會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的角色發(fā)起這個(gè)項(xiàng)目，價(jià)值是不一樣的，所以在項(xiàng)目開啟之前，我們應(yīng)該明確這點(diǎn)。
? Q2：人才盤點(diǎn)項(xiàng)目應(yīng)該盤點(diǎn)誰(shuí)？
在我們做項(xiàng)目的過程當(dāng)中會(huì)發(fā)現(xiàn)，盤點(diǎn)對(duì)象一般分為兩種，一種是比較普遍的，就是會(huì)從中層開始盤，基本上見過10個(gè)有8個(gè)項(xiàng)目，問HR想盤點(diǎn)什么人，HR都會(huì)說要盤點(diǎn)中層。所以這是一個(gè)具有普遍意義的，從層級(jí)做切分的方式。
但是從盤點(diǎn)的初衷來講，我們要盤的人才一定是基于當(dāng)前的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)來說非常重要的人。所以除了按照層級(jí)切分，其實(shí)還應(yīng)該關(guān)注核心人才。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在不同的公司，到底盤點(diǎn)誰(shuí)，一定是基于當(dāng)前公司的發(fā)展，哪一類人群是相對(duì)來講最稀缺的，哪些人才是企業(yè)最核心的人才。所以總結(jié)一下，在考慮盤點(diǎn)誰(shuí)的時(shí)候，一定思考兩方面。第一個(gè)是層級(jí)，第二個(gè)是企業(yè)的核心人才。
? Q3：盤點(diǎn)中，如果對(duì)人才的評(píng)估結(jié)果和老板的認(rèn)知不一樣，怎么辦？
老板看人關(guān)注的是什么？這個(gè)里面的標(biāo)準(zhǔn)可能我們需要澄清，通常來說可能會(huì)涉及到經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效、工作態(tài)度等。
第一步，澄清人才的標(biāo)準(zhǔn)，就是這個(gè)崗位或者說未來三到五年后要做這個(gè)崗位的人，他需要什么樣的潛質(zhì)，怎么樣才能達(dá)到公司要求，我們需要先把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
第二步，我們?cè)谀玫奖P點(diǎn)結(jié)果后，需要和老板開一場(chǎng)校準(zhǔn)會(huì)。校準(zhǔn)會(huì)特別有魅力，是特別能體現(xiàn)HR專業(yè)性的地方。
校準(zhǔn)會(huì)有兩個(gè)入手的點(diǎn)。
? Q4：如何應(yīng)用盤點(diǎn)之后的結(jié)果？
首先，我們可能會(huì)用于識(shí)別內(nèi)部人才的分布狀況，公司內(nèi)部有多少高潛，經(jīng)驗(yàn)值百分之二十的潛力人才，百分之五的高潛人才，在組織當(dāng)中到底是哪些人，可以做明確的定位。
第二，盤點(diǎn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平，通過盤點(diǎn)結(jié)果可以形成一個(gè)立體的領(lǐng)導(dǎo)力地圖。應(yīng)用于激勵(lì)保留，比對(duì)潛力高績(jī)效好的人予以更多獎(jiǎng)勵(lì)，給不太好的人提供更有針對(duì)性的培訓(xùn)。
第三，崗位安置。候選人不適合現(xiàn)在的崗位，績(jī)效和潛力都不好，此時(shí)可以考慮公司內(nèi)部有沒有其他的崗位比較適合。
簡(jiǎn)單總結(jié)一下人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用，像培訓(xùn)發(fā)展、激勵(lì)保留、潛才識(shí)別、崗位安置等等都是可以的。
大家的思考方式應(yīng)該從企業(yè)現(xiàn)在面臨的業(yè)務(wù)問題著手，是否可以通過人才盤點(diǎn)項(xiàng)目解決這些問題。而不同的業(yè)務(wù)問題下人才盤點(diǎn)的重心也有差別，盤點(diǎn)注重在哪個(gè)環(huán)節(jié)上，結(jié)果應(yīng)該重點(diǎn)輸出什么內(nèi)容。
最后做一個(gè)總結(jié)，不建議大家盲目地進(jìn)行人才盤點(diǎn)，或者說，為了人才盤點(diǎn)而盤點(diǎn)。更多的時(shí)候需要去考慮戰(zhàn)略，考慮人才管理的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行各個(gè)項(xiàng)目。
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